Opis
OTP banka ima dugu istoriju na međunarodnom bankarskom tržištu. Banka je osnovana 1949. godine kao nacionalna i državna bankarska institucija sa ciljem pružanja kreditnih i depozitnih usluga klijentima. Kako se banka razvijala, njen spektar usluga je stalno rastao. Prije svega, odlučeno je ući na tržište nekretnina. Kasnije je Banka klijentima omogućila otvaranje računa u stranoj valuti i obavljanje deviznih transakcija. Od 1989. godine OTP banka je počela da funkcioniše kao univerzalna komercijalna banka. Pored usluga stanovništvu, OTP banka pruža usluge otvaranja računa za pravna lica i polaganja depozita za pravna lica, kao i kreditiranje pravnih lica i servisiranje izvozno-uvoznih transakcija.
1. Uvod u OJSC OTP Bank 3
2. Menadžment 12
3. Uvod u marketinške aktivnosti OJSC OTP Bank 25
4. Karakteristike problema koji se proučava 40
Zaključak 41
Spisak referenci 42
Prijave 43
Rad se sastoji od 1 fajla
tabela 2
Obim i struktura gotovinskih prihoda u preduzeću
Potrošački krediti se izdaju mnogo efikasnije od kartica. To se događa jer kartice još uvijek ne ulijevaju povjerenje kod kupaca. Mnogi ljudi jednostavno ne znaju kako da ih koriste.
Trenutno, prilično obećavajuće oblasti bankarskog poslovanja su kreditiranje potrošača, kreditiranje malih preduzeća (posebnu prednost imaju banke sa pristupom jeftinim zapadnim finansijskim resursima), specijalizacija za servisiranje preduzeća jednog industrijskog kompleksa (konkurentska prednost se obezbeđuje kroz maksimalno razumevanje potreba klijenata ).
Do nedavno, OTP banka se specijalizovala prvenstveno za potrošačke kredite izdate na prodajnim mestima, kao što je KCO u Kostromi. Izdaju se preko agenata koji rade na prodajnim mjestima. U ovom slučaju agenti mogu biti zaposleni u banci ili zaposleni u trgovačkoj organizaciji.
Posebnost mreže agenata je u tome što banka ne nastoji sklapati ugovore sa maloprodajnim lancima federalnog nivoa, već se oslanja na lokalne trgovačke lance.
No, novim vlasnicima više ne odgovara pozicija usko specijalizirane banke usmjerene na neosigurane kredite stanovništvu. Novi tim top menadžera predložio je vlasnicima plan proširenja asortimana prodatih proizvoda, a OTP banka je pokrenula programe hipotekarnog kreditiranja i kreditiranja automobila. U Kostromskom regionu ova specijalizacija još nije razvijena.
Vanjska ekonomska aktivnost:
Međunarodne aktivnosti OTP Grupe pokrivaju i niz važnih oblasti u oblastima finansijskog, osiguranja, investicionog i bankarskog poslovanja - od upravljanja imovinom do lizinga i penzionih fondova.
OTP banka je dio međunarodne finansijske grupacije OTP, koja je jedan od lidera na tržištu finansijskih usluga u centralnoj i istočnoj Evropi i zastupljena je u devet zemalja: Mađarskoj, Bugarskoj, Hrvatskoj, Rumuniji, Srbiji, Slovačkoj, Crnoj Gori, Ukrajini i Rusija.
Koristeći prednosti i na osnovu evropskih standarda usluge OTP Grupe, banka doprinosi jačanju i razvoju međunarodnih trgovinsko-ekonomskih odnosa.
Banka nudi kvalifikovanu podršku za izvozno-uvozne poslove u zemljama OTP Grupe:
- za otvaranje tekućeg računa u zemljama OTP grupe potreban je minimum dokumenata;
- posebni uslovi za hitne međunarodne transfere putem OTP Express-a će uštedjeti vaš novac i vrijeme;
- mogućnost plaćanja u rubljama sa Mađarskom i Ukrajinom, kao i u mađarskim forintama, eurima i američkim dolarima sa svim ostalim zemljama u kojima je OTP Grupa zastupljena;
- poravnanja uz pomoć akreditiva, koji su u posljednje vrijeme, zbog nedostatka obrtnih sredstava uzrokovanih krizom, postali široko rasprostranjeni kao optimalna alternativa avansnim plaćanjima. Potvrda akreditiva i garancija između banaka uključenih u OTP Grupu obezbediće najpovoljnije uslove za potvrđivanje obaveza i obezbeđivanje naknadnog finansiranja;
- individualne strategije za zaštitu od valutnih rizika za vaše devizne ugovore;
- finansiranje podružnica u zemljama u kojima posluje OTP Grupa izdavanjem garancije u korist Banke Grupe na postojeću kreditnu liniju matične kompanije. Takođe, bilo koja Banka Grupe može delovati kao kolateralni agent u zemlji u kojoj OTP Grupa posluje;
- Menadžeri bilo koje banke koja je dio OTP Grupe su visoko kvalifikovani i dobro poznaju lokalne porezne i pravne specifičnosti, što će vam biti od neprocjenjive pomoći ako ulazite na novo tržište.
Radi pogodnosti interakcije između međunarodnih klijenata i Banke, kreirana je mreža međunarodnih servisnih jedinica International Desk na nivou Grupe.
Dakle, OJSC OTP Banka raste i razvija se. Posvećeni ispunjavanju svoje misije i ostvarivanju svoje vizije.
Menadžment
Glavni organizacioni dokumenti su statut, opis poslova i osoblje.
Tip organizacione strukture je linearno-funkcionalni, odnosno za svaku funkciju upravljanja formira se sistem od vrha do donjeg nivoa.
Prednosti:
1) Ovakva struktura stvara uslove za sprovođenje principa jedinstva komandovanja.
2) Jasno razgraničenje funkcija i odgovornosti.
3) Pruža ekstremne granice kontrole.
Nedostaci:
1) Niska efikasnost upravljanja, jer informacije putuju veoma dugo.
2) Niska efikasnost menadžmenta – za koordinaciju djelovanja nižeg nivoa potrebna je intervencija menadžera najvišeg nivoa.
3) Preveliki zahtjevi za znanjem menadžera najvišeg nivoa.
Da bi se utvrdilo kojoj organizacionoj strukturi preduzeće pripada, potrebno je razumeti sam pojam strukture, organizacione strukture.
Struktura je struktura, odnos između elemenata sistema.
Organizaciona struktura je skup elemenata objekta i organa upravljanja koji su međusobno povezani informacionim vezama.
Organizaciona struktura odražava strukturu sistema upravljanja – vertikalni i horizontalni odnos između nivoa upravljanja, kao i broj i odnos strukturnih jedinica unutar svakog nivoa.
U gradu Kostromi, kompaniju predstavlja Kreditna i blagajna, čija je glavna delatnost potrošačko kreditiranje fizičkih lica.
Preduzeće vodi rukovodilac, njemu direktno odgovaraju glavni specijalisti za rad sa mrežama 1., 2. i 3. reda, glavni specijalista za upravljanje dokumentima i rukovodilac službe bezbednosti. Održavajući princip jedinstva komandovanja, po 25 specijalista odgovara glavnom specijalistu za rad sa mrežama 1., 2. i 3. reda, a specijalista za upravljanje dokumentima odgovara glavnom specijalistu za upravljanje dokumentima. A načelnik službe obezbjeđenja ima jednog službenika koji mu je podređen. (Slika 1)
Glavni stručnjaci za rad sa mrežama 1., 2. i 3. reda, kao i glavni specijalista za upravljanje dokumentima, su srednji menadžeri. Svi su podređeni direktoru, a organizuju i zaposlene uključene u glavne poslove, tj. Specijalisti 1., 2. i 3. reda. Delegiranje ovlasti se dešava na osnovu principa jedinstva komandovanja, tj. Direktor KCO-a daje naređenja svojim neposrednim podređenima - glavnim specijalistima. Nakon toga, direktor se više ne miješa u rad zaposlenih, već samo kontroliše njihove aktivnosti. Karakteristike strukturnih podjela prikazane su u tabeli 3.
Slika 1. Organizaciona struktura OJSC OTP Bank
Dakle, direktor kreditno blagajne je prvi ili viši menadžer. Lider formira ciljeve organizacije i uključuje se u dugoročno, strateško planiranje. Na primjer, uvođenje novih vrsta kredita na kostromsko tržište - zajam za kupovinu automobila, zajam za bilo koju svrhu.
Tabela 3
Karakteristike strukturnih podjela
Nastavak tabele 3
2. Sektor toka dokumenata |
Postupak pripreme, odobravanja i registracije administrativnih dokumenata Banke |
Blagovremeno i profesionalno obavljanje poslova. Izrada uputstva o postupku rada sa dokumentima |
Vođenje evidencije imovine preduzeća. Organizacija elektronskog upravljanja dokumentima. Implementacija i podrška bankarskih proizvoda za privatne klijente. |
|
| 3. Sektor rada sa mrežama 1. i 2. reda |
Podizanje kvalifikacija službenika odjeljenja |
Objašnjava postupak primjene važećih pravila, uputstava i drugih regulatornih dokumenata. |
Odgovoran za kvalifikacije zaposlenih. Učestvuje u izradi normativnih, metodoloških i nastavnih materijala. |
Nastavak tabele 3
Nastavak tabele 3
5. Sektor upravljanja dugom |
Osiguravanje minimiziranja neizvršenja obaveza. |
Prati, provjerava i kontroliše performanse usluge sigurnost u preduzeću mjere za osiguranje sigurnosti i zaštita života i zdravlja radnika, kao i imovine preduzeća; Zahtjevi i studije definisanja internih dokumenata preduzeća struktura i postupak službe obezbjeđenja; proverava znanja i stručne sposobnosti zaposlenih u službi sigurnost; |
Sastavljanje relevantnih izvještaja o izvršenim inspekcijama, uočene povrede, nedostatke i sl. tokom inspekcije, implementacije kontrolu nad njihovim otklanjanjem; Izrada preporuka i predloge za unapređenje sistema bezbednosti u preduzeću, uključujući uključujući uvođenje savremenih tehničkih sredstava i instalaciju opreme i sigurnosnih sistema. |
Dakle, iz ove tabele se vidi da u kancelariji radi 9 ljudi. U maloprodajnim objektima 2. reda radi 23 specijalista, a na prodajnim mjestima 3. reda radi 250 stručnjaka.
Obračunski period za obračun zarada stalno zaposlenih radnika Banke i njenih filijala je kalendarski mjesec. Zarada se isplaćuje zaposlenom najmanje svakih pola mjeseca i to po sljedećem redoslijedu:
1. 20. dana svakog platnog perioda, zaposlenima OJSC OTP banke isplaćuje se akontacija za prvu polovinu mjeseca u iznosu od 50 posto plate utvrđene prema kadrovskom rasporedu. Petog dana u mesecu nakon obračunskog perioda vrše se osnovne uplate koje se sastoje od službene zarade predviđene uslovima ugovora o radu (minus akontacije), i bonusa po osnovu rezultata rada za mesec na osnovu naloga predsjednika Banke (odnosno zamjenika predsjednika Upravnog odbora, koji obavlja njegovu dužnost za vrijeme odmora ili službenog putovanja), kao i drugih jednokratnih bonusa predviđenih ovim Pravilnikom;
2. Godišnji osnovni plaćeni odmor zaposleniku se daje u skladu sa Zakonom o radu Ruske Federacije.
Pravo na korištenje godišnjeg odmora za prvu godinu rada nastaje za zaposlenog nakon šest mjeseci neprekidnog rada. Na osnovu člana 122. Zakona o radu Ruske Federacije, po dogovoru stranaka, plaćeno odsustvo može se odobriti zaposlenom prije isteka šest mjeseci.
|
01. decembar 2019. 01. novembar 2019. 01. oktobar 2019. 01. septembar 2019. 01. avgust 2019. 01. jul 2019. 01. juni 2019. 01. maj 2019. 01. april 2019. 01. mart 2019. 01. mart 2019. 01. februar 2019. 01. februar 01. februar 19. 12. 18 01. oktobar 2018. 01. septembar 2018. 01. avgust 2018 01. jul 2018. 01. jun 2018. 01. maj 2018. 01. april 2018. 01. mart 2018. 01. februar 2018. 01. januar 2018. 01. decembar 2017. 01. novembar 2017. 01. oktobar 2017. 01. oktobar 2017. 01. oktobar 2017. 01. oktobar 2017. 17. 01. jun 2017. 01. maj 2017. 01. april 2017 01. mart 2017. 01. februar 2017. 01. januar 2017. 01. decembar 2016. 01. novembar 2016. 01. oktobar 2016. 01. septembar Petak 2016. 01. avgust 2016. 01. juli 2016. 01. juni 2016. 01. jun 2016. 01. jun 2016. 01. jun 2016. 01. jun 2016. 01. maj 2016. 2016 01. januar 2016. 01. decembar 2015. 01 novembar 2015. 01. oktobar 2015. 01. septembar 2015. 01. avgust 2015. 01. jul 2015. 01. jun 2015. 01. maj 2015. 01. april 2015. 01. mart 2015. 01. februar 2015. 01. februar 2015. 01. januar 2015. 01. januar 2015. 01. januar 2015. 01. januar 2015. 01. 01. septembar 2014. 01. avgust 2014. 01. jul 2014 01. juni 2014. 01. maj 2014. 01. april 2014. 01. mart 2014. 01. februar 2014. 01. januar 2014. 01. decembar 2013. 01. novembar 2013. 01. oktobar 2013. 01. septembar 2013. 01. septembar 2013. 01. avgust 2013. 01. avgust 2014. 01. 13 01. april 2013. 01. mart 2013. 01. februar 2013 01. januar 2013. 01. decembar 2012. 01. novembar 2012. 01. oktobar 2012. 01. septembar 2012. 01. avgust 2012. 01 I jul 2012. 01. juni 2012. 01. maj 2012. 01. maj 2012. 01. april 2012. 01. april 2012. 12. 01. decembar 2011. 01. novembar 2011. 01. oktobar 2011 01 ruj Petak 2011 01 avgust 2011 01 juli 2011 01 jun 2011 01 maj 2011 01 april 2011 01 mart 2011 01 februar 2011 01 januar 2011 01 januar 2011 01 decembar 2011 01 decembar 2010 01 jun 2010 01 10. 10. 2010. 2010 01. jul 2010. 01. jun 2010. 01 maj 2010 01. april 2010. 01. mart 2010. 01. februar 2010. 01. januar 2010. 01. decembar 2009. 01. novembar 2009. 01. oktobar 2009. 01. septembar 2009. 01. avgust 2009. 01. avgust 2009. 01. jul 2009. 01. jul 2009. 09. jul 2009. 01. mart 2009. 01. februar 2009. 01. januar 2009 1. decembar 2008. 01. novembar 2008. 01. oktobar 2008. 01. septembar 2008. 01. avgust 2008. 01. jul 2008. 01. juni 2008. 01. maj 2008. 01. april 2008. 01. mart 2008. 01. mart 2008. 01. februar 2008. 01. februar 2008. 01. februar 01. februar 12. 07 01. oktobar 2007. 01. septembar 2007. 01. avgust 2007 01. jul 2007. 01. juni 2007. 01. maj 2007. 01. april 2007. 01. mart 2007. 01. februar 2007. 01. januar 2007. 01. decembar 2006. 01. novembar 2006. 01. oktobar 2006. 01. oktobar 2006. 01. oktobar 2006. 01. jun 2006. 01. maj 2006. 01. april 2006 01. mart 2006. 01. februar 2006. 01. januar 2006. 01. decembar 2005. 01. novembar 2005. 01. oktobar 2005. 01. septembar 2005. 01. avgust 2005. 01. juli 2005. 01. juni 2005. 01. juni 2005. 01. jun 2005. 05. maj 2005. 05. maj 2005. 01. maj 2005. 005 01. januar 2005. 01. decembar 2004. 01 Novembar 2004 01. oktobar 2004. 01. septembar 2004. 01. avgust 2004. 01. jul 2004. 01. juni 2004. 01. maj 2004. 01. april 2004. 01. mart 2004. 01. februar 2004. |
Odaberite izvještaj: |
Pod pouzdanošću banke podrazumijevamo skup faktora pod kojima je banka u stanju da ispuni svoje obaveze, da ima dovoljnu marginu sigurnosti u kriznim situacijama i da ne krši standarde i zakone koje je uspostavila Banka Rusije.
Treba imati na umu da je nemoguće precizno odrediti stepen pouzdanosti banke samo na osnovu izvještavanja, stoga je studija u nastavku indikativne prirode.
Stabilnost banke je sposobnost da se odupre bilo kakvim spoljnim uticajima. Dinamika u određenom periodu može pokazati stabilnost (bilo poboljšanje ili pogoršanje) različitih indikatora, što može ukazivati i na stabilnost banke.
Akcionarsko društvo "OTP banka" je veliko Ruska banka i među njima zauzima 44. mjesto po neto aktivi.
Na dan izvještaja (01.11.2019.) neto imovina OTP BANKE iznosila je 168,86 milijardi rubalja. Za godinu dana imovina povećana za 11,10%. Rast neto imovine negativan uticao na pokazatelj ROI prinosa na imovinu (podaci od najbližeg kvartalnog datuma 1. oktobra 2019.): tokom godine je neto prinos na imovinu pao sa 2,71% na 1,73% .
Što se usluga pruža, uglavnom banka privlači novac klijenata, a ova sredstva su dovoljna diversifikovan(između pravnih i fizičkih lica), i investira sredstva uglavnom u krediti, i više u kreditima pojedinci(tj. radi se o kreditu za stanovništvo).
OTP BANK - supsidijarna strana banka.
OTP BANK - ima pravo da radi sa Penzionim fondom Ruske Federacije
i može privući svoja sredstva u povjereničko upravljanje, u depozite i štednju za stambeno zbrinjavanje vojnog osoblja; ima pravo da radi sa nedržavnim penzijskim fondovima koji obezbeđuju obavezno penzijsko osiguranje
, i može privući penzionu štednju i štednju za stanovanje vojnog osoblja; ima pravo otvaranja računa i depozita u skladu sa Zakonom 213-FZ od 21. jula 2014. godine.
, tj. organizacije od strateškog značaja za vojno-industrijski kompleks i sigurnost Ruske Federacije; kreditnoj instituciji imenovani su ovlašćeni predstavnici Banke Rusije.
Likvidnost i pouzdanost
Likvidna sredstva banke su ona bankarska sredstva koja se mogu brzo pretvoriti u gotovinu koja se vraćaju njihovim klijentima deponentima. Za procjenu likvidnosti razmotrite period od približno 30 dana, tokom kojeg će banka moći (ili neće moći) da ispuni dio svojih finansijskih obaveza (pošto nijedna banka ne može vratiti sve obaveze u roku od 30 dana). Ovaj "dio" se naziva "procijenjeni odliv". Likvidnost se može smatrati važnom komponentom koncepta pouzdanosti banke.
Kratka struktura visoko likvidna sredstva Predstavimo to u obliku tabele:
| Naziv indikatora | 1. novembra 2018., hiljada rubalja | 01. novembra 2019, hiljada rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| sredstva u kasi | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| sredstva na računima kod Banke Rusije | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| NOSTRO korespondentni računi u bankama (neto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| međubankarski krediti plasirani na rok do 30 dana | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| visokolikvidne vrijednosne papire Ruske Federacije | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| visokolikvidne hartije od vrijednosti banaka i država | (0.00%) | (0.00%) | ||
| visokolikvidna sredstva s obzirom na diskonte i usklađivanja (na osnovu Direktive br. 3269-U od 31.05.2014.) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Iz tabele likvidnih sredstava vidimo da su se neznatno promijenili iznosi sredstava na blagajni, NOSTRO korespondentni računi u bankama (neto), visokolikvidne hartije od vrijednosti Ruske Federacije, visokolikvidne hartije od vrijednosti banaka i država, iznosi plasiranih međubankarskih kredita. za period do 30 dana značajno su povećani, a značajno smanjeni iznos sredstava na računima kod Banke Rusije, dok je obim visokolikvidnih sredstava uzimajući u obzir popuste i usklađivanja (na osnovu Direktive br. 3269-U od 31. maja 2014. godine) porasla je tokom godine od 22,17 do 28,36 milijardi rubalja.
Struktura tekuće obaveze je dato u sljedećoj tabeli:
| Naziv indikatora | 1. novembra 2018., hiljada rubalja | 01. novembra 2019, hiljada rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| depoziti fizičkih lica sa rokom dospijeća preko godinu dana | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| ostali depoziti fizičkih lica (uključujući individualne preduzetnike) (na period do 1 godine) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| depoziti i druga sredstva pravnih lica (na period do 1 godine) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| uklj. tekući fondovi pravnih lica (bez individualnih preduzetnika) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| korespondentni računi LORO banaka | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| primljeni međubankarski krediti na period do 30 dana | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| sopstvene hartije od vrednosti | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| obaveze plaćanja kamata, zaostalih obaveza, obaveza prema dobavljačima i drugih dugova | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| očekivani odliv gotovine | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| tekuće obaveze | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
Tokom posmatranog perioda, ono što se desilo sa izvornom bazom je da su se iznosi neznatno promijenili, uklj. tekuća sredstva pravnih lica (bez individualnih preduzetnika), iznosi ostalih depozita fizičkih lica (uključujući i individualne preduzetnike) (na period do 1 godine), depozita i drugih sredstava pravnih lica (na period do 1 godine) ), povećani korespondentni računi LORO banaka, obaveze plaćanja kamata, zaostalih, obaveza prema obavezama i drugih dugova, značajno je povećan iznos primljenih međubankarskih kredita na period do 30 dana, iznos depozita fizičkih lica sa rokom dospijeća više od godinu dana, vlastite hartije od vrijednosti su značajno smanjene, dok je očekivani odliv sredstava povećan tokom godine sa 17,85 do 23,18 milijardi rubalja.
U ovom trenutku, odnos visokolikvidne aktive (sredstva koja su banci lako dostupna u narednih mjesec dana) i očekivanog odliva tekućih obaveza daje nam vrijednost 122.34% šta kaže dobra sigurnosna margina kako bi se prevazišao mogući odliv sredstava od klijenata banke.
U korelaciji s tim, važno je uzeti u obzir trenutne (N2) i tekuće (N3) standarde likvidnosti, čije su minimalne vrijednosti postavljene na 15% odnosno 50%. Ovdje vidimo da su sada standardi H2 i H3 dovoljno nivo.
Sada pratimo dinamiku promjena indikatori likvidnosti tokom godine:
Metodom medijane (odbacivanje oštrih vrhova): iznos koeficijenta tekuće likvidnosti N3 i stručna pouzdanost banke tokom godine teži da značajan rast, međutim, za kraj pola godine ima tendenciju smanjenja, a iznos trenutnog koeficijenta likvidnosti N2 tokom godine ima tendenciju povećanja, ali u posljednje vrijeme pola godine ima tendenciju blagog pada.
Ostale pokazatelje za procjenu likvidnosti banke OTP BANK ad možete pogledati na ovom linku.
Struktura i dinamika ravnoteže
Obim aktive koja stvara prihod za banku je 90.29% u ukupnoj aktivi, a obim kamatnih obaveza je 66.38% u ukupnim obavezama. Međutim, obim sredstava koja stvaraju prihod iznad prosjeka indikator za velike ruske banke (84%).
Struktura sredstva koja stvaraju prihod trenutno i prije godinu dana:
| Naziv indikatora | 1. novembra 2018., hiljada rubalja | 01. novembra 2019, hiljada rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Međubankarski krediti | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Krediti pravnim licima | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Krediti fizičkim licima | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| Mjenice | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Ulaganja u poslove lizinga i stečena prava potraživanja | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Ulaganja u vrijednosne papire | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Ostali krediti za prihod | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Prihodna sredstva | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Vidimo da su se neznatno promijenili iznosi kredita pravnim licima, kredita fizičkim licima, mjenica, ulaganja u poslove lizinga i stečenih prava potraživanja, iznosi međubankarskih kredita, ulaganja u hartije od vrijednosti i ukupnog iznosa prihoda imovina se povećala povećan za 12,6% sa 135,40 na 152,47 milijardi rubalja.
Analytics by stepen sigurnosti izdatih kredita, kao i njihova struktura:
| Naziv indikatora | 1. novembra 2018., hiljada rubalja | 01. novembra 2019, hiljada rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Hartije od vrijednosti prihvaćene kao kolateral za izdate kredite | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Nekretnina prihvaćena kao osiguranje | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Plemeniti metali prihvaćeni kao kolateral | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Primljene garancije i garancije | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Iznos kreditnog portfelja | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - uklj. krediti pravnim licima | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - uklj. lični krediti osobe | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - uklj. krediti bankama | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analiza tabele sugeriše da se banka fokusira na kreditiranje fizičkih lica, čiji je oblik obezbjeđenja mešovite vrste obezbeđenja. Opšti nivo sigurnosti kredita nedovoljno za otplatu mogućih gubitaka povezanih sa mogućim nevraćanjem kredita.
Kratka struktura kamatne obaveze(tj. za koje banka obično klijentu plaća kamatu):
| Naziv indikatora | 1. novembra 2018., hiljada rubalja | 01. novembra 2019, hiljada rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Bankarska sredstva (međubankarski krediti i korespondentni računi) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Pravni fondovi osobe | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - uklj. tekuća pravna sredstva osobe | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Depoziti fizičkih lica osobe | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Ostale kamatonosne obaveze | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - uklj. krediti Banke Rusije | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Obaveze po kamatama | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Vidimo da su se iznosi individualnih depozita neznatno promijenili. lica, povećani su iznosi zakonskih sredstava. lica, iznosi sredstava banaka (međubankarski krediti i korespondentni računi) značajno su porasli, a ukupan iznos kamata povećan za 13,9% sa 98,45 na 112,09 milijardi rubalja.
Detaljnije možete pogledati strukturu imovine i obaveza OTP BANKE dd.
Profitabilnost
Profitabilnost izvora sopstvenih sredstava (preračunata iz bilansnih podataka) je tokom godine smanjena sa 9,98% na 5,11%. U isto vrijeme, povrat na kapital ROE (izračunat korištenjem obrazaca 102 i 134) smanjio se tijekom godine sa 12,93% na 8,74%(ovdje i ispod podaci su dati u procentima na godišnjem nivou od najbližeg kvartalnog datuma).
Neto kamatna marža je smanjena tokom godine od 13,07% do 10,15%. Profitabilnost kreditnog poslovanja je smanjena tokom godine sa 18,87% na 15,40%. Troškovi prikupljenih sredstava porasli su tokom godine od 4,80% do 4,98%. Troškovi sredstava stanovništva (pojedinaca) su se neznatno mijenjali tokom godine With
Danas skoro svaki građanin Rusije ima kreditnu karticu. Ovaj instrument plaćanja je zgodan jer vam omogućava da u svakom trenutku koristite pozajmljena sredstva banke za plaćanje roba i usluga. Naravno, novac se izdaje uz određenu kamatu, koju će trebati otplatiti zajedno sa glavnicom duga. U ovom članku ćemo govoriti o tome koje kreditne kartice OTP banka nudi svojim klijentima.
Vrste kartica
OTP banka je jedna od najpopularnijih banaka u Rusiji. Razvio je nekoliko vrsta kreditnih kartica za svoje klijente:
- "Dom";
- "Munja";
- "Razumio";
- MasterCard Gold za klijente banaka.
Njihove trenutne uslove i tarife ćemo detaljno razmotriti u donjoj tabeli:
| Naziv kreditne kartice | Kamatna stopa | Godišnji trošak održavanja | Valuta | Povrat novca | Posebnosti |
|---|---|---|---|---|---|
| Dom | 0.249 | 1600 rubalja, ali prva godina je besplatna | Rubles | 0.03 | Kartica Kartica je dizajnirana za plaćanje porodičnih kupovina u trgovinama i supermarketima |
| Munja | 0.199 | Besplatno | Rubles | 0.015 | Plaćanjem kreditnom karticom u partnerskim trgovinama OTP Banke možete dobiti dobar cashback i bonuse na svoj račun |
| Razumljivo | 0.269 | Besplatno | Rubles | Nije obezbeđeno | Kartica ne naplaćuje naknadu za podizanje gotovine sa bankomata |
| MasterCard Gold | 0.199 | 700 rubalja, ali prva godina je besplatna | Rubles | Nije obezbeđeno | Dizajniran za postojeće klijente OTP banke koji imaju kredit |
Posebnosti
Kreditne kartice OTP banke imaju mnoge neosporne prednosti, što objašnjava njihovu popularnost. Među njima je vrijedno napomenuti sljedeće:
- predviđen je grejs period tokom kojeg se ne obračunavaju kamata za korišćenje kreditnih sredstava;
- omogućavaju vam bezbedna plaćanja na Internetu zahvaljujući 3D-Secure sigurnosnoj tehnologiji;
- kreditni limit može doseći 1,5 miliona rubalja;
- korisnik postaje učesnik u sistemu Internet bankarstva, koji vam omogućava da obavljate širok spektar kartičnih transakcija na mreži;
- banka obavještava o svim obavljenim dolaznim i odlaznim transakcijama na kartici slanjem SMS poruka na broj mobilnog telefona;
- Možete unovčiti bilo gdje u svijetu.
Zahtjevi za zajmoprimce
OTP banka postavlja niz zahtjeva za potencijalne zajmoprimce. Generalno, oni su standardni i izgledaju ovako:
- starost zajmoprimca je od 21 do uključujući 69 godina;
- državljanstvo Ruske Federacije;
- dostupnost trajne registracije u regionu gde postoji ekspozitura OTP banke;
- solventnost;
- pozitivno ;
- nedostatak postojećih kredita.
Ukoliko ih klijent u potpunosti poštuje, onda će mu zahtjev za kreditnu karticu biti odobren.
Kreditna kartica se izdaje pomoću jednog dokumenta - ruskog pasoša. Penzioneri moraju dostaviti i uvjerenje o penziji.
Pravila dizajna
Kreditna kartica se može izdati na dva načina: direktno u poslovnici OTP banke ili putem njene službene web stranice. U prvom slučaju, klijent se mora obratiti najbližoj kancelariji finansijske institucije sa pasošem. Menadžer će ga zamoliti da napiše prijavu i ispuni obrazac. Prijava se razmatra u kratkom roku. Ako je odgovor da, onda gotovu plastiku možete preuzeti nakon 3-5 dana na odjelu. Takođe možete naručiti dostavu kurirskom službom na Vašu adresu.
Ako nemate vremena da posjetite kancelariju finansijske institucije, možete podnijeti zahtjev na bilo kojem prikladnom mjestu gdje imate računar i stabilnu internet vezu. Da biste to učinili, na službenoj web stranici OTP banke potrebno je otići u odjeljak „Bankovske kartice“.
Odaberite proizvod koji vas zanima i kliknite na dugme “Klani”.
Otvara se online formular koji morate popuniti. Odgovor iz banke će biti primljen u roku od 15 minuta.
Dakle, OTP banka svojim klijentima nudi 4 vrste kreditnih kartica sa kreditnim limitom do 1,5 miliona rubalja. Trenutni uslovi i tarife su prilično povoljni, pa su pogodni za različite kategorije građana. Da biste dobili kreditnu karticu potreban vam je samo pasoš.
1. Kratak opis aktivnosti OJSC "OTP Bank"
OTP banka (raniji naziv - Investsberbank) registrovana je 28. marta 1994. godine i posluje na tržištu kao univerzalna banka za stanovništvo.
OJSC Mađarska štedionica i Komercijalna banka (61,6%);
Invest Oil doo (15,7%);
Megaform Inter doo (13,1%);
AllianceReserve LLC (5,0%).
Predsjednik, predsjednik Upravnog odbora - Aleksej Korovin. Potpredsjednik - Georgij Grečko.
Predsjednik Upravnog odbora - Laszlo Wolf.
Banka ima 8 filijala i 10 predstavništava u Rusiji.
Puni naziv: Otvoreno akcionarsko društvo OTP banka.
Skraćeni naziv: OJSC "OTP Bank".
Puni naziv na engleskom Otvoreno akcionarsko društvo "OTP Bank"
Kratki naziv na engleskom: OJSC "OTP Bank".
OJSC OTP banka ima sledeće vrste licenci (Tabela 1).
Tabela 1 - Informacije o licenci
| Ime | № | datum izdavanja |
| A | 1 | 2 |
| 1. Opšta dozvola za implementaciju bankarske operacije | 2766 | 04.03.2008 |
| 2.Licenca berzanskog posrednika za obavljanje transakcija fjučersa i opcija u berzanskom trgovanju na teritoriji Ruske Federacije (važi do 27. maja 2008. godine) | 722 | 27.05.2005 |
| 3.Licenca profesionalnog učesnika na tržištu hartija od vrijednosti za obavljanje poslova depozitara | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4.Licenca profesionalnog učesnika na tržištu hartija od vrijednosti za obavljanje brokerskih poslova | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5.Licenca profesionalnog učesnika na tržištu hartija od vrijednosti za obavljanje dilerskih poslova | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6.Licenca stručnog učesnika na tržištu hartija od vrijednosti za obavljanje poslova upravljanja hartijama od vrijednosti | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Potvrda o upisu banke u registar banaka koje učestvuju u sistemu obaveznog osiguranja depozita | 593 | 10.02.2005 |
| 8.Licenca za obavljanje poslova sa plemenitim metalima | 2766 | 20.03.2006 |
| 9.Licenca Centra za licenciranje, sertifikaciju i zaštitu državnih tajni FSB Rusije za obavljanje tehničkog održavanja enkripcijskih (kriptografskih) sredstava (važi do 26. decembra 2010. godine) | 6657R | 30.01.2009 |
| 10.Licenca Centra za licenciranje, sertifikaciju i zaštitu državnih tajni FSB Rusije za distribuciju enkripcijskih (kriptografskih) alata (važi do 26. decembra 2010.) | 6656X | 30.01.2009 |
| 11.Licenca Centra za licenciranje, sertifikaciju i zaštitu državnih tajni FSB Rusije za pružanje usluga u oblasti šifrovanja informacija (važi do 26. decembra 2010.) | 6658U | 30.01.2009 |
OTP banka (Rusija) je dio međunarodne finansijske OTP grupe, koja je jedan od lidera na tržištu finansijskih usluga u srednjoj i istočnoj Evropi. OTP banka je univerzalna kreditna organizacija koja pruža širok spektar bankarskih usluga i proizvoda za pravna lica i fizička lica.
OTP banka je jedna od 50 najvećih banaka u Rusiji i lider je u brojnim oblastima kreditiranja stanovništva. Konkretno, OTP banka zauzima 2. mjesto na tržištu pos-kreditiranja.
OTP banka je laureat nacionalnih nagrada „Finansijski Olimp 2008” u kategoriji „Potencijal i perspektiva” i „Brend godine 2008/EFFIE” za uspeh u izgradnji brenda u oblasti finansijskih usluga
OTP banka pruža usluge klijentima putem sopstvene mreže, koja se trenutno sastoji od više od 250 punktova različitih formata, kao i velike mreže koja se nalazi širom Rusije i broji više od 13 hiljada maloprodajnih objekata partnerskih kompanija za izdavanje potrošačkih kredita. Više od 2,6 miliona klijenata koristi usluge OTP banke.
OTP banka je učesnik u Sistemu osiguranja depozita, član Udruženja ruskih banaka, Asocijacije evropskih preduzeća, Nacionalne asocijacije učesnika na berzi, Nacionalne berzanske asocijacije, Berze RTS-a i MICEX-a.
OTP banka je akreditovana za učešće na konkursima Agencije za osiguranje depozita, a uvrštena je i na listu banaka čije garancije mogu da se koriste za obezbeđenje kredita Banke Rusije. Ministarstvo finansija Rusije odobrilo je OTP banci učešće na aukcijama za plasiranje sredstava Federalnog trezora na bankarske depozite.
Finansijska stabilnost na nivou E+, prognoza “stabilna”;
Tabela 2 - Rangiranje OJSC "OTP Bank"
| Pozicija | Opis |
| A | B |
| 1) 2. mjesto | Najveći igrači na tržištu pozajmljivanja (Kommersant) |
| 2) 17. mjesto | Banke po obimu izdatih auto kredita u prvoj polovini 2009. (RBC Rating) |
| 3) 21. mjesto | Banke koje su do 1. maja 2009. godine dale najviše kredita fizičkim licima (Profil) |
| 4) 23. mjesto | Najveće hipotekarne banke u prvoj polovini 2009. (RBC Rating) |
| 5) 24. mjesto | TOP-100 najgrananijih banaka u Rusiji u prvoj polovini 2009. (RBC Rating) |
| 6) 39. mjesto | Banke prema vlasničkom kapitalu na dan 1. marta 2009. (RBC Rating) |
| 7) 42. mjesto | TOP 500 banaka po neto aktivi u prvoj polovini 2009. (RBC Rating) |
| Pozicija | Opis |
| A | B |
| 1) 8. mjesto | Banke prema obimu izdatih neosiguranih kredita (RBC Rating) |
| 2) 18. mjesto | 30 najvećih banaka po obimu potrošačkih kredita po poslovnici isključujući predstavništva (RBC Rating) |
| 3) 19. mjesto | 30 najvećih banaka po obimu potrošačkih kredita po poslovnici (RBC Rating) |
| 4) 21. mjesto | Banke koje su dale najviše kredita fizičkim licima (časopis Profil) |
| 5) 22. mjesto | 30 banaka s najvećim povećanjem portfelja potrošačkih kredita (Bankir.ru) |
| 6) 22. mjesto | 100 najvećih banaka po veličini portfelja potrošačkih kredita (Bankir.ru) |
| 7) 22. mjesto | Banke po obimu izdatih auto kredita (RBC Rating) |
| 8) 23. mjesto | Najviše hipotekarne banke (RBC Rating) |
| 9) 25. mjesto | 100 najvećih banaka u Rusiji (RBC rejting) |
| 10) 27. mjesto | Najprofitabilnije banke (Kommersant - Money) |
| 11) 28. mjesto | 30 najvećih banaka po broju bankomata u Moskvi (RBC rejting) |
| 12) 29. mjesto | 200 najvećih banaka po veličini oročenih depozita fizičkih lica (Bankir.ru) |
| 13) 30. mjesto | Najviše maloprodajnih banaka (Kommersant - Money) |
| 14) 30. mjesto | Banke koje su privukle najviše depozita fizičkih lica (časopis Profil) |
| 15) 38. mjesto | 100 najvećih banaka prema stanju na tekućim računima (Bankir.ru) |
| 16) 39. mjesto | 200 najvećih ruskih banaka po veličini kapitala (Komersant - Money) |
| 17) 41. mjesto | 100 najvećih banaka po sredstvima prikupljenim od Banke Rusije (Bankir.ru) |
| 18) 42. mjesto | 200 najvećih banaka u Rusiji po imovini (Bankir.ru) |
Ocjena međunarodne agencije Fitch Ratings: 
Ocena utvrđena za radno mesto ovog zaposlenog i u okviru odobrenog planskog fonda zarada jedinice. 3 Preporuke za unapređenje organizacije nagrađivanja u OJSC OTP Bank 3.1 Izrada korporativne strategije za nagrađivanje osoblja Sve veća uloga materijalnog interesa je zbog činjenice da u tržišnoj ekonomiji preduzeća traže...
Kartice se povećavaju sa 35% na 41%, dok se udio debitnih kartica blago smanjuje sa 65% na 59%. 3 načina za poboljšanje aktivnosti MDM Bank OJSC na tržištu plastičnih kartica 3.1 Dinamika kreditnih transakcija pomoću plastičnih kartica u Rusiji Prema Centralnoj banci Ruske Federacije, Rusi trenutno imaju skoro četrnaest miliona “...
Dodatni prihodi do 77,5 miliona rubalja, MBRD - do 102,3 miliona rubalja, Avangard - do 105 miliona rubalja. 3. Analiza aktivnosti banke na tržištu potrošačkih kredita, prijedlozi za njegovo unapređenje 3.1. Vrste potrošačkih kredita u Home banci Banka redovno proučava potrošačke preferencije klijenata i unapređuje ponudu proizvoda. Banka nudi: -...
Prihod se mora održavati da bi se održao standardni nivo povrata na sredstva i investicije, a trenutni nivo otplate kredita mora se odrediti na osnovu kriterijuma smanjenja nivoa profitabilnosti. § 2. Regulisanje bankarske delatnosti na primeru OJSC AK BARS Banka Banka Rusije je organ za regulisanje bankarskog poslovanja i nadzor nad radom kreditnih institucija. Regulativa...
Ministarstvo obrazovanja i nauke Ruske Federacije
Federalna državna budžetska obrazovna ustanova
visoko stručno obrazovanje
„Permsko nacionalno istraživanje
Politehnički univerzitet"
Fakultet humanističkih nauka
Nastavni rad u disciplini
"menadžment"
Radna tema
“Analiza sistema upravljanja kadrovima OTP banke”
Izvodi Elena Koryagina
Vladimirovna gr.FK 13-B
Provjerio Podbelsky N.V.
dr., vanredni profesor
Uvod
Dio 1. Teorijski aspekti sistema upravljanja osobljem organizacije
3 Proces efektivnog upravljanja i njegove glavne faze
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja kadrovima u OJSC OTP Bank
2 Analiza kretanja i kvaliteta kadrova
Dio 3. Unapređenje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Stvaranje konkurentnog preduzeća je uvek povezano sa ljudima koji rade u preduzeću. Organizacija sposobnosti kompanije leži u novim metodama upravljanja i zavisi od konkretnih ljudi, znanja, kompetencija, kvalifikacija, discipline, motivacije, sposobnosti rješavanja problema i prijemčivosti za učenje. Ovo objašnjava relevantnost ove teme.
Da bi opstala i napredovala, organizacija treba da ima i redovno prima odgovarajući broj zaposlenih sa odgovarajućim nivoom veština. Osoblje preduzeća su visokokvalifikovani radnici koji poseduju određene proizvodne veštine i, po pravilu, visok nivo veštine u izabranoj oblasti delatnosti, koji imaju trajne dugoročne veze sa radnom snagom, od interesa su za poslodavca i nisu skloni kršenju radne discipline ili potencijalnom prometu, eventualno akcionari preduzeća. U savremenim uslovima mogu „preživeti“ samo one firme koje sprovode strateško planiranje. I to se u velikoj mjeri tiče kadrovske politike organizacije.
Svrha ovog rada je da se razviju predlozi za poboljšanje efikasnosti sistema upravljanja kadrovima u OJSC OTP Bank.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
Razmotriti teorijski aspekt efektivnog upravljanja osobljem;
Proučiti sastav osoblja;
Proučavati profesionalnost i preživljavanje osoblja;
analizirati sistem upravljanja kadrovima;
izraditi predloge za poboljšanje efikasnosti sistema upravljanja kadrovima u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je sistem upravljanja kadrovima u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je unapređenje efikasnosti sistema upravljanja kadrovima u OTP banci doo.
Prvo poglavlje rada posvećeno je razmatranju teorijskih aspekata upravljanja osobljem preduzeća. Ispituje se koncepti i suština izgradnje sistema upravljanja kadrovima, njegova organizaciona struktura i vrste efikasnosti.
U drugom poglavlju - analiza organizacije upravljanja kadrovima u OJSC "OTP Bank"
Dio 1. Teorijski aspekti sistema upravljanja osobljem organizacije
1 Pojam, suština i ciljevi sistema upravljanja kadrovima
Osnovu koncepta upravljanja kadrovima trenutno čini sve veća uloga ličnosti zaposlenog, poznavanje njegovih motivacionih stavova, sposobnost njihovog formiranja i usmeravanja u skladu sa zadacima sa kojima se preduzeće suočava. Promjene ekonomskog i političkog sistema u našoj zemlji istovremeno donose i velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, održivost njegove egzistencije i unose značajan stepen neizvjesnosti u život gotovo svakog čovjeka (1; str. 46).
Upravljanje kadrovima u takvoj situaciji dobija poseban značaj, jer nam omogućava da implementiramo i generalizujemo širok spektar pitanja prilagođavanja pojedinca spoljnim uslovima, uzimajući u obzir lični faktor, u izgradnji sistema upravljanja osobljem preduzeća. Ukratko, mogu se identifikovati tri faktora koji utiču na ljude koji rade u organizaciji.
Prvi je hijerarhijska struktura preduzeća, gde je glavno sredstvo uticaja odnos moći – podređenost, pritisak na osobu odozgo, putem prinude, kontrola raspodele materijalnih dobara.
Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i smjernice ponašanja koje je razvilo društvo, preduzeće ili grupa ljudi koje reguliraju postupke pojedinca i tjeraju pojedinca da se ponaša na jedan, a ne drugi način bez vidljivog ponašanja. prinuda.
Treće je tržište – mreža ravnopravnih odnosa zasnovanih na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskih odnosa i ravnoteže interesa prodavca i kupca.
Ovi uticajni faktori su prilično složeni koncepti i u praksi se rijetko primjenjuju odvojeno. Kome od njih se daje prioritet, takav je izgled ekonomske situacije u preduzeću (2; str. 97).
Upravljanje kadrovima je funkcionalna oblast djelovanja čiji je zadatak da poduzeću obezbijedi kadrove u pravo vrijeme u potrebnoj količini i potrebnom kvalitetu, njihov ispravan raspored i stimulaciju. Cilj upravljanja osobljem je formiranje efikasnih timova u kojima zaposleni djeluju vodeći računa o vlastitim interesima i za dobrobit organizacije u cjelini.
Sistem ciljeva za upravljanje kadrovima, s jedne strane, mora odgovoriti na pitanje koje su to specifične potrebe zaposlenih čije zadovoljenje imaju pravo zahtijevati od administracije, as druge strane, koji su ciljevi za korištenje osoblja da li administracija organizacije sama sebi postavlja i koje uslove za to traži? Tek tada možemo govoriti o efektivnosti menadžmenta u preduzeću ako su ove grupe ciljeva konzistentne.
Upravljanje osobljem preduzeća ima sljedeće ciljeve:
pomoć kompaniji u postizanju zajedničkih ciljeva;
efektivno korišćenje veština i sposobnosti zaposlenih;
obezbeđivanje preduzeća visokokvalifikovanim i motivisanim zaposlenima;
želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenih svojim radom, za njihovim potpunim samoizražavanjem, što rad u ovom preduzeću čini poželjnim.
Osnovni cilj – profit preduzeća u sistemu upravljanja kadrovima – ostvaruje se kroz zadovoljenje ljudskih društvenih potreba.
Menadžment personala ima dva pravca: strateški i taktički. Kao deo prvog, osmišljen je da pomogne u obezbeđivanju uslova za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na osnovu regulisanja odnosa između organizacije i zaposlenih u okviru poslovne strategije. U okviru drugog obavlja se tekući kadrovski rad: stanje i planiranje kadrovskih potreba; izrada rasporeda osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje predstojećih kadrovskih selidbi, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.
2 Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima
Organizaciona struktura sistema upravljanja kadrovima je skup međusobno povezanih jedinica sistema upravljanja kadrovima i službenika.
Određeni broj organizacija stvara službe za upravljanje kadrovima koje pod jednim rukovodstvom objedinjuju sve sektore koji se odnose na rad sa kadrovima (odjeljenje zaštite na radu, kadrovsko odjeljenje, odjeljenje za stručno osposobljavanje, odjeljenje za rad i plate, odjeljenje za socijalne i radne odnose).
Novi zadaci službi upravljanja osobljem su implementacija kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja radom u organizaciji, promjena svijesti radnika, prelazak sa nepromišljenog izvršenja na društvene norme zasnovane na zdravom ekonomskom razumu i proizvodima orijentiranim na potrošače. S tim u vezi, službe za upravljanje kadrovima počinju da proširuju opseg svojih funkcija i prelaze sa čisto kadrovskih pitanja na razvoj sistema za podsticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprečavanje sukoba i proučavanje tržišta rada (3; str. 8) .
Sistem upravljanja osobljem organizacije je sistem u kojem se implementiraju funkcije upravljanja osobljem.
Sistem upravljanja osobljem organizacije uključuje linijski podsistem upravljanja koji upravlja organizacijom u cjelini, kao i sljedeće funkcionalne i prateće podsisteme:
podsistem kadrovskog planiranja i marketinga;
podsistem za upravljanje zapošljavanjem i računovodstvo osoblja;
podsistem upravljanja radnim odnosima;
podsistem za osiguranje normalnih uslova rada;
podsistem upravljanja razvojem osoblja;
podsistem za upravljanje motivacijom ponašanja osoblja;
podsistem upravljanja društvenim razvojem;
podsistem za razvoj organizacijske upravljačke strukture;
podsistem pravne podrške, sistem upravljanja kadrovima;
podsistem informacione podrške sistema upravljanja kadrovima;
podsistem tehničke podrške sistema upravljanja kadrovima.
Sistem upravljanja osobljem uključuje sljedeće glavne elemente:
grupa stručnjaka za rukovodeće osoblje;
kompleks tehničkih sredstava sistema upravljanja;
baza podataka za upravljanje osobljem;
skup metoda i tehnika za organizaciju upravljanja radom i osobljem;
pravni okvir;
skup programa za upravljanje informacionim procesima za rešavanje problema upravljanja kadrovima.
1.3 Proces efektivnog upravljanja i njegove glavne faze
Slika br. 1. Proces upravljanja osobljem preduzeća
Planiranje osoblja
Kadrovsko planiranje je sistem radnji koji uključuje certifikaciju, ocjenu rada osoblja, takmičenje, kontinuirano usavršavanje i usavršavanje kadrova, te njihovu sukcesiju. Planiranje se zasniva na optimalnom sastavu radne snage i stvaranju uslova za uspješnu realizaciju ličnih potencijala zaposlenih, korištenje njihovih vještina, iskustva i kvalifikacija.
Važna faza kadrovskog planiranja je utvrđivanje potrebe za tim, polazeći od činjenice da broj i kvalitet osoblja moraju osigurati dugoročno ispunjenje ciljeva organizacije. Potreba za kadrovima zavisi od mnogih faktora, od kojih su najvažniji sledeći: ciljevi organizacije, broj proizvedenih i prodatih proizvoda u jedinici vremena, korišćene proizvodne tehnologije, organizaciona struktura, pojedinačni pokazatelji učinka, obim posla i struktura radnog vremena.
Kadrovsko planiranje pretpostavlja jedinstvo strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Ove vrste planiranja su međusobno povezane, ali se razlikuju ne samo po terminima, već i po zadacima.
Odabir osoblja
Efikasna selekcija kadrova zasniva se na unaprijed razrađenim kriterijima, koji najčešće uključuju podatke o potrebnoj stručnoj spremi, iskustvu kandidata, fizičkim, medicinskim i psihičkim karakteristikama pojedinca.
Postoje interni i eksterni izvori zapošljavanja. Interni izvori su ljudi koji već rade u organizaciji, eksterni izvori su ljudi izvan organizacije. Ovi izvori moraju biti vješto kombinovani.
Zapošljavanje je, pak, podijeljeno u četiri faze: opis uslova za kandidata, traženje kandidata, selekcija i ulazak osobe na posao.
Selekcija i zapošljavanje su procedure koje zahtijevaju finansijske troškove. Troškove određuju karakteristike kao što su cijena, vrijeme i kvalitet implementacije svih potrebnih procedura.
Trenutno je najčešći oblik ugovornog zapošljavanja osoblja. Ugovori sa zaposlenima mogu se zaključiti u formi ugovora o radu, u formi građanskih ugovora i sadrže pet elemenata: radnu funkciju, predmet ugovora, ugovorne strane, uslove rada po ugovoru i uslove plaćanja. Prilikom zaključivanja ugovora o radu pretpostavlja se da se pitanja zarada regulišu, po pravilu, kolektivnim ugovorom.
Odabir i regrutacija kadrova nije jednokratna kampanja, već kontinuiran, sistematski proces. Važan faktor koji obezbjeđuje takav kontinuitet je procedura formiranja kadrovske rezerve, koja predstavlja dio kadrova koji se sistematski osposobljavaju za obavljanje srodnih poslova više kvalifikacije.
Motivacija i nagrađivanje osoblja.
U bilo kojoj upravljačkoj aktivnosti za poboljšanje proizvodnog procesa treba koristiti teoriju motivacije. To je zbog činjenice da motivacija utječe na ponašanje pojedinca, a posebno na njegovo ponašanje usmjereno ka cilju. Glavni razlog razlika u ponašanju zaposlenih su njihove različite potrebe i ciljevi. Socijalni, kulturni, nasljedni i radni faktori utiču na motivaciju. Da bi razumjeli sistem motivacije, menadžeri treba da saznaju potrebe svojih podređenih.
Teorije motivacije mogu se podijeliti na sadržajne i procesne teorije. Teorije sadržaja fokusiraju se na unutrašnje faktore pojedinca (tj. potrebe, ciljeve, motive) koji daju poticaj, usmjeravaju, podržavaju ili mijenjaju njegovo ponašanje. Prema teoriji A. Maslowa, ljudi imaju potrebu za rastom i razvojem. Praktična implikacija ovdje je da program motivacije ima veće šanse za uspjeh ako se smanji nedostatak na višim nivoima potreba. Međutim, teorija hijerarhije potreba ne zadovoljava stroga pravila naučnog testiranja i ispostavlja se da adekvatno zadovoljena potreba više ne može poslužiti menadžerima kao alat za stimulisanje učinka zaposlenih.
K. Alderfer je predložio tri nivoa hijerarhije potreba: postojanje, povezanost i rast. Pored ideje A. Maslowa o progresivnom procesu zadovoljenja potreba, C. Alderfer je tvrdio da postoji i regresivni proces nezadovoljstva potreba, koji igra jednu od najvažnijih uloga motivacije.
Teorije motivacije su od velike važnosti u motiviranju osoblja na radnom mjestu. Zahtevaju od menadžera da organizuju rad na način da bude holistički, odnosno da dovede do određenog rezultata, da ga zaposleni procenjuju važnim i da zaslužuje da se uradi, omogući zaposleniku da donese odluke neophodne za njegovo okončanje, daje povratnu informaciju zaposlenog, ocenjuje se u zavisnosti od efikasnosti njegovog rada, doneo naknadu koja je bila pravična sa stanovišta zaposlenog.
Procjena osoblja.
Ključ efikasnog upravljanja je procjena osoblja. Osnovni zadatak procene osoblja je da unapredi performanse kako pojedinačnih izvođača, tako i odeljenja, odeljenja i organizacije u celini. Evaluacija se vrši upoređivanjem specificiranih standarda učinka i stvarnih performansi. Ako dođe do značajnih odstupanja između ovih parametara, potrebna je korektivna radnja.
Postoje tri faze ocjenjivanja osoblja: pojašnjenje radnih obaveza, procjena učinka i povratna informacija koja osigurava korektivne radnje.
Centralni dio procjene je vođenje intervjua za procjenu.
Postoje tri vrste intervjua: „zadovoljavajući – sa unapređenjem“, „zadovoljavajući – bez unapređenja“, „nezadovoljavajući-ispravljen“, od kojih svaki podrazumeva izradu preporuka za zaposlenog koji se certificira. Obavljanje intervjua zahtijeva pažljivu pripremu i razmatranje mogućeg otpora zaposlenika intervjuu i procjeni.
Postupak ocjenjivanja kadrova završava se izradom izvještaja koji mora sadržavati ocjenu izvršenja radnih zadataka zaposlenika u skladu sa prihvaćenim kriterijima za kvalitet obavljenog posla i sadržavati preporuke za otklanjanje nedostataka i unapređenje kvalifikacije.
Kadrovska adaptacija, profesionalna podobnost.
Upravljanje učinkom zaposlenih u organizaciji nemoguće je bez uzimanja u obzir objektivnih faktora koji pomažu ili ometaju rad osoblja. Jedan od najvažnijih faktora koji značajno povećava produktivnost zaposlenih na radnom mestu je profesionalna podobnost. Određuje stepen predispozicije i spremnosti osobe za posebne vrste profesionalne aktivnosti i sastoji se od individualnih psiholoških karakteristika pojedinca i stepena podudarnosti osobina osobe i zahtjeva koje radno mjesto nameće idealnom izvođaču.
Individualne psihološke karakteristike osobe dijelom su postavljene od rođenja, a dijelom formirane u procesu ljudskog života. Kada su psihološke karakteristike osobe što bliže specifičnim zahtjevima profesije, on ima objektivnije preduslove za kvalitetan i uspješan rad.
Razvoj i obuka osoblja.
Savremene organizacije moraju posvetiti veliku pažnju održavanju učinka svojih zaposlenih, izdvajajući odgovarajuća sredstva za te svrhe. Nedostatak sistema redovnog stručnog usavršavanja i obuke zaposlenih dovodi do zastarelosti i habanja radne snage. To znači da postojeća radna snaga, zbog loše stručne obuke, počinje da zaostaje za savremenim tehnologijama i više nije u mogućnosti da radi na najnovijoj opremi. To može dovesti do gubitka konkurentske prednosti, pa čak i do likvidacije organizacije.
Napredna obuka se izvodi uz pomoć različitih alata i varira u trajanju i dubini savladavanja gradiva. Gustina potrebne napredne obuke varira u različitim industrijama. U industrijama sa intenzivnim znanjem, inženjeri i stručnjaci moraju proći naprednu obuku najmanje jednom u šest mjeseci. U industrijama koje se manje intenzivno razvijaju, obuka zaposlenih se može rjeđe provoditi.
Planiranje karijere.
Pojam kamenoloma ima mnogo značenja. Karijera je, prije svega, uspješno napredovanje u oblasti društvenih, službenih, naučnih i drugih djelatnosti. Karijera uključuje progresivnu promjenu vještina, sposobnosti i profesionalnih mogućnosti povezanih s aktivnostima pojedinca.
Planiranje i razvoj karijere ogleda se u izradi karijera kretanja zaposlenih. Postoje četiri glavna modela razvoja karijere, koji se nazivaju geometrija karijere: „odskočna daska“, „merdevine“, „zmija“ i „raskršće“. Modeli karijere odražavaju ključne obrasce napredovanja zaposlenih unutar organizacije.
Upotreba različitih oblika planiranja karijere omogućava rješavanje mnogih važnih problema upravljanja. Glavni su: smanjenje fluktuacije osoblja; obrazovanje jedinstvenih specijalista; priprema perspektivne rezerve za nominaciju; povećanje zadovoljstva zaposlenih njihovim radom, stimulisanje inicijative, team building; unapređenje organizacione kulture i poboljšanje psihološke atmosfere.
Formiranje rezerve rukovodilaca i specijalista.
Sistem kadrovske rezerve sastoji se od tri glavne faze: planiranje, formiranje rezervnog sastava i rad sa rezervistima, u svakoj od kojih se obavlja određeni posao kako bi se iz internih kadrovskih rezervi razvili kvalifikovani menadžeri, a zatim, kada se upražnjeno radno mjesto uprazni, imenuje rezerviste koji su najuspješniji prošli obuku i ispunjavaju uslove za upražnjeno mjesto.
Imenovanje zaposlenih u rezervni sastav vrši se na osnovu jasnog skupa kriterijuma. Pri tome se uzima u obzir ne samo spremnost zaposlenika za novu ulogu, već i rezultati njegovih dosadašnjih aktivnosti, posvećenost interesima organizacije, autoritet u timu i, konačno, želja samog zaposlenika.
Postoje tri glavna oblika obuke za rezerviste:
individualna obuka pod vodstvom mentora;
pripravnički staž na poziciji u svom ili drugom preduzeću;
usavršavanje u zavisnosti od planirane pozicije.
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja kadrovima u OJSC OTP Bank
1 Karakteristike OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke je Otvoreno akcionarsko društvo "OTP banka".
Skraćeni naziv banke - OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke na engleskom jeziku je Open Joint Stock Company "OTPBank".
Skraćeni naziv banke na engleskom jeziku je OJSC "OTP Bank".
OTP banka - do februara 2008. Investsberbanka - osnovana je 1994. godine.
OJSC OTP Banka je banka kćer OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u Centralnoj i Istočnoj Evropi. Matična banka Grupe, OTP Bank Plc., posjeduje 95,9% dionica OJSC OTP Bank. OTP Grupa rusko tržište smatra jednim od svojih strateških prioriteta.
OTP banka je univerzalna banka. Istovremeno, kreditiranje stanovništva je glavni poslovni pravac OTP banke, koji uključuje:
· pozajmljivanje na prodajnom mjestu (POS pozajmljivanje). Banka zauzima 2. mjesto u ovom tržišnom segmentu. Pozajmljivanje u maloprodajnim objektima omogućava Banci da diverzifikuje geografske rizike i pruža usluge klijentima širom Rusije;
· kreditne kartice - 4. mjesto na tržištu. Kreditne kartice se nude najkvalitetnijim POS kreditnim zajmoprimcima.
· gotovinski krediti. Banka je nastavila aktivno kreditiranje u ovoj oblasti 2010. godine.
OTP banka pruža usluge klijentima putem vlastite mreže, koja se trenutno sastoji od više od 200 korisničkih punktova različitih formata u 71 regiji Ruske Federacije, kao i velike mreže koja se nalazi širom Rusije i broji više od 10 hiljada maloprodajnih objekata. partnerskih kompanija za izdavanje potrošačkih kredita. Više od 2,6 miliona klijenata koristi usluge OTP banke.
Banka nastavlja svoj održiv i dinamičan razvoj, njena finansijska pozicija jača, svi glavni pokazatelji koji karakterišu stanje banke stabilno rastu.
2. Analiza kretanja i kvaliteta kadrova
U ovom dijelu ćemo analizirati sastav zaposlenih po kategorijama osoblja i ilustrovati dinamiku broja zaposlenih. Da biste to uradili, popunite tabelu 1, prema proučenim dokumentima preduzeća. Uzećemo sve podatke za prethodne tri godine, odnosno 2011, 2012, 2013. Nakon toga ćemo izračunati koeficijente koji karakterišu produktivnost i korišćenje radnih resursa, kao i plate. rukovodeće osoblje
Racionalno korištenje kadrova preduzeća je neophodan uslov za osiguranje nesmetanog procesa proizvodnje i uspješnu realizaciju proizvodnih planova. To u velikoj mjeri zavisi od pravilnog odabira osoblja. Uostalom, potrebno je uzeti u obzir mnoge faktore kako bi se dobila punopravna ćelija koja se zove radni kolektiv.
Zaposleni su ti koji su odgovorni za komunikaciju sa klijentima, pronalaženje najboljeg finansijskog rješenja i otvaranje novih poslovnica i poslovnica. Zahvaljujući kompetentnom sistemu motivacije, visokoj korporativnoj kulturi zasnovanoj na savremenim međunarodnim standardima, zaposlenici OTP banke danas su jedna od ključnih prednosti.
Kadrovska politika banke bila je usmjerena na postizanje poslovnih ciljeva, zadržavanje kadrova i stvaranje kohezivnog tima stručnjaka tokom reorganizacije banke, kao i zapošljavanje zaposlenih u vezi sa širenjem regionalne mreže i aktivnim razvojem nove proizvode i usluge. Broj zaposlenih tokom godine se više nego udvostručio – sa 5.474 na 12.949 ljudi, što je dokaz aktivnog razvoja banke (Sl. 2).
Značajno povećanje broja zaposlenih, kao i jasan fokus na strateške ciljeve OTP banke, zahtijevali su značajno restrukturiranje i optimizaciju svih procesa upravljanja kadrovima.
Jedna od prioritetnih oblasti u 2012. godini bila je rad sa regionalnom mrežom banke. Mrežnim jedinicama različitih formata (filijale, predstavništva, kreditne i blagajne) pružena je sveobuhvatna podrška u odabiru, adaptaciji, obuci, ocjenjivanju i motivaciji kadrova. Pažnja je bila usmjerena na formiranje dugoročnih osnova za optimalnu saradnju, koja se zasniva na zajedničkom razumijevanju strateških ciljeva razvoja, korišćenju savremenih informacionih tehnologija, efikasnom menadžmentu i izvršnoj disciplini.
Slika br. 2 - Dinamika broja zaposlenih u 2013. godini, ljudi.
Povećanje broja osoblja i potreba za radom sa regionima doveli su do promjena u HR i tehnologijama upravljanja kadrovima, čija je osnova bila automatizacija i standardizacija internih procesa.
Tabela br. 1
Dinamika broja zaposlenih 2011-2013
Indikatori Mjerne jedinice 2011201220131. Ukupan broj zaposlenih, ukupno ljudi 4974549012965 Uključujući: muškarce 251729715116 žene 2457251978722. Broj zaposlenih po starosnim grupama: osobe do 18 godina-3014 godina-3004 13 13 13 001 5825 956441-50 godina14114223751-59 godina67860 godina i više88851-54 godina (žene)51051-59 godina (muškarci) 16855 godina i više (žene) 55460 godina i više (muškarci) 3343. Broj osnovnog osoblja, ukupno ljudi 4962547412949 Uključujući: muškaraca 2517 297 od kojih menadžera: 26 98 4 1 792 specijalističkih radnika 7 278 6 5 1 498 operativnih radnika 5 5 7 6 2 4 1 0 9 5 pripravnika 4 084 98733žene245725197872od čega: menadžeri82682725197872od toga: menadžeri82682725159 specijalizirani radnici3051 specijalizirani radnici3016 specijalizirani radnici272 725trainees3894571325
Rezultati analize pokazuju da se sastav zaposlenih po kategorijama osoblja u OTR Bank OJSC značajno promijenio.
Kao što se iz tabele vidi, broj zaposlenih u 2012.g. u odnosu na 2011 povećan i iznosi 110,4%, što je u apsolutnom iznosu za 516 lica više. I 2013 broj zaposlenih se više nego udvostručio, i to za 7.475 ljudi.
Također se može primijetiti da je udio žena i muškaraca podjednak. Ovo se može argumentovati činjenicom da organizacija stavlja veliki naglasak na psihološku klimu osoblja. Dakle, menadžment preduzeća ne dijeli osoblje na muškarce i žene.
U socio-demografskoj analizi sastava zaposlenih, broj zaposlenih od 18 do 30 godina je primetno veći od ostalih grupa, što znači da je ovaj starosni raspon najproduktivniji, a OJSC OTP banka postavlja velike ciljeve za mlade stručnjake.
Zbog socio-psiholoških karakteristika mladih (životni optimizam i povećana mobilnost), kao i samopouzdanja, gubitak posla u preduzeću za takve grupe nije toliko značajan kao za starije i manje obrazovane radnike. Strah od gubitka posla doprinosi povećanju stepena zadovoljstva gotovo svim elementima proizvodne situacije, a posebno dovodi do većeg zadovoljstva obimom obavljenog posla, uslovima života i rada u preduzeću u celini.
Za mlade radnike, uz vrijednosti kao što su zdravlje, lični život i dobro slobodno vrijeme, razvoj karijere postaje važan.
Nedostatak pomoćnog osoblja je zbog činjenice da su sve prostorije u Ruskoj Federaciji u kojima se nalaze filijale banaka iznajmljene, a ti zaposlenici nisu zaposleni u organizaciji.
Tabela br. 2
Kvalifikaciona i profesionalna struktura
Indikatori Broj ljudi 201120122013 Broj, ukupno Uključujući one sa radnim iskustvom u svojoj specijalnosti: više od 10 godina od čega žene/muškarci imaju kvalifikaciju Potreban broj radnika sa iskustvom u svojoj specijalnosti više od 10 godina Kvalifikacioni koeficijent od 3 do 10 godine od kojih žene/muškarci imaju ovjeru kvalifikacije Traženi broj radnika sa iskustvom u specijalnosti od 3 do 10 godina Kvalifikacijski koeficijent manji od 3 godine od čega žene/muškarci imaju ovjeru Potreban broj radnika sa iskustvom u specijalnosti do do 3 godine Koeficijent kvalifikacije 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1.05241 1.05241 1.05241 7 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1.012965 2650 140 0/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0 Ukupan kvalifikacioni koeficijent 0,70,70.
Iz ove tabele 2 se vidi da je kvalifikacija radnika prilično visoka i da se tokom tri godine koeficijent kvalifikacije nije značajno promijenio. Zbog činjenice da organizacija stalno sprovodi obuku i prekvalifikaciju specijalista, kako na fakultetima tako i unutar organizacije. Tokom cijele radne godine obuku i edukacije izvodi odjel za obuku.
Tabela br. 3
Povećanje stručnog obrazovanja
Indikatori Broj ljudi 2011201220131. Ukupan broj operativnih zaposlenih, ukupno Uključujući: sa opštim srednjim obrazovanjem sa osnovnim stručnim obrazovanjem (stručna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, koledž) sa opštim visokim obrazovanjem (bachelor) sa specijalnim visokim obrazovanjem (specijalista) 2 .Ukupan broj zaposlenih (rukovodioci i administrativni radnici), ukupno Uključujući: sa opštim srednjim obrazovanjem sa osnovnim stručnim obrazovanjem (stručna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, višu) sa opštim visokim obrazovanjem (bachelor) sa specijalnim visokim obrazovanjem (specijalisti) sa registrovanim stepenom od njih: 1. magistri (i među njima magistri poslovne/javne uprave) 2. kandidati nauka (i među njima doktori privrede/javne uprave) 3. doktori nauka4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 436 1 6 126 536 1 6 5 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7
Sudeći prema podacima datim u tabeli 3, stepen stručne spreme radnika OJSC OTP banke ostao je praktično nepromijenjen tokom tri analizirane godine.
Veliki udio čine zaposleni sa srednjim stručnim i opštim visokim obrazovanjem. Postoji veza između obrazovanja i fluktuacije osoblja. Kako se nivo visokog obrazovanja povećava, mijenjaju se i motivi fluktuacije osoblja.
Slika br. 3-Struktura po stepenu obrazovanja
Tabela br. 4
Obuka i usavršavanje kadrova
Indikatori Broj ljudi 2006200720081. Obuka novih radnika i prekvalifikacija (uključujući obuku za druga i kombinovana zanimanja) Način obuke i prekvalifikacije, ukupno: individualna obuka korporativna Plaćanje, ukupno: Uključujući: o svom trošku o trošku organizacije Ko je obučavao , ukupno: Uključujući uključujući: specijaliste organizacije eksterne specijaliste357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 850 50 50 50 50 50 50 2702. Napredna obuka Metoda: individualna obuka korporativna Kako se plaća obuka , samo o svom trošku račun organizacije. 955 295
Iz ove tabele se vidi da se obuka novozaposlenih u organizaciji odvija kroz korporativnu obuku. A usavršavanje se odvija individualno, na zahtjev zaposlenog, o njegovom trošku.
U vezi sa promjenama u strukturi dodatnih ureda i prioritetima razvoja kreditiranja stanovništva, Direkcija za maloprodaju je postavila zadatak obuke operativnog i gotovinskog osoblja i stručnjaka iz odjela prodaje dodatnih ureda, što je uspješno implementirano u praksi. Obrazovanje na daljinu se značajno razvilo, značajno se povećao i broj elektronskih kurseva i broj zaposlenih koji imaju mogućnost da se obuče na daljinu, od kojih većina radi u regionalnoj mreži.
Banka je uspješno implementirala veliki projekat uvođenja sistema za procjenu implementacije ključnih indikatora učinka (KPI) među zaposlenima u sjedištu i filijalama. U proteklom periodu u procjeni je učestvovalo oko 1.900 zaposlenih. U okviru KPI procene, sprovedena je studija zadovoljstva radom strukturnih odeljenja („Kodeks usluge“), čiji rezultati predstavljaju resurs za povećanje internog fokusa na klijente.
OTP banka je veliku pažnju posvetila unapređenju procesa prilagođavanja novozaposlenih, što je jedan od najvažnijih elemenata kadrovske politike u svakoj modernoj poslovnoj jedinici.
Tokom godine uspostavljena je jasna podrška procesu adaptacije: obuka novih zaposlenih u osnovnim kursevima, uvođenje novog alata – seminara za obuku o adaptaciji.
Uz podršku menadžmenta banke, mentorski sistem je dobio novi podsticaj za razvoj, koji je postao popularan u mnogim međunarodnim kompanijama.
Započeo je rad na kreiranju sistema ocjenjivanja kompetentnosti zaposlenih u predstavništvima, koji će doprinijeti formiranju efikasnog programa obuke kadrova i donošenju konsolidovanih kadrovskih odluka.
Uprava OTP banke veliku pažnju posvećuje socijalnoj zaštiti i podršci zaposlenih. Pruža zaposlenima socijalnu zaštitu na nivou opšteprihvaćenih međunarodnih standarda.
U cilju razvoja korporativne kulture, kao i povećanja povjerenja i svijesti zaposlenih, OTP banka izdaje korporativne novine „Naš doprinos“. U 2007. godini, pored štampane, pojavila se i elektronska - sada regionalna mreža ima priliku da na vrijeme prima ažurne i sveobuhvatne informacije o trenutnom životu banke.
Iz podataka u tabeli 5 jasno je da se opšta situacija u preduzeću u 2008. godini veoma dobro poboljšala u odnosu na prethodne godine. Ako je 2006 Primljeno je 737 osoba, a 2007.g 1007 ljudi, tada 2008 ovaj broj se povećao na 7575 ljudi. Ovo sugeriše da, čak i uprkos ekonomskoj krizi u zemlji, organizacija dobija na zamahu. Naime, proširuje mrežu svojih predstavništava.
Tabela br. 5
Kretanje i obrt
Indikatori Broj ljudi 2011201220131. Zaposleni radnici, ukupno Uključujući: zapošljavanje po volji u ciljnom području: univerziteti fakulteti liceji u smjeru službe za zapošljavanje po prijavi agencijama za zapošljavanje 737 554 173 69 - - 037 52 5 447575 5237 2 338 1167 681 - 290 2002 .Otišli zaposleni, ukupno Uključujući: otpušteni zbog kršenja radne discipline zbog smanjenja broja zaposlenih na lični zahtjev 728 0 330 398491 0 200 200 ukupno otišlih 001 uk. nezanimljiv posao niska plata razlog nije naveden 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Analizirajući razloge fluktuacije radnika u OTP banci, može se primijetiti da veliki broj njih napušta preduzeće zbog nezadovoljavajućih zarada. U 2012. godini 32 osobe više su dale otkaz iz tog razloga nego 2011. godine.
Međutim, postoje i pozitivni aspekti. Tako je u 2012. godini otpuštanja zbog nezanimljivog posla bilo 30 manje nego u 2011. godini.
Tabela br. 6
Koeficijenti kretanja okvira
Naziv indikatora Broj zaposlenih 2011 2012 2013 Koeficijent fluktuacije za prijem0.03970.03430.09 Koeficijent fluktuacije za penzionisanje0.05320.04420.08 Stopa fluktuacije osoblja0.01950.01780.05 Stopa konstantnosti osoblja1.0051.0041.45
Rukovodstvo preduzeća i biro za obuku kadrova OJSC OTP treba da se zalažu za smanjenje stope fluktuacije. Da bi se to postiglo, potrebno je povećati nivo obrazovanja kadrova i stepen njihove kvalifikacije. Takođe je moguće unaprijediti sistem regrutovanja i selekcije kadrova, karijernog vođenja i adaptacije.
Dio 3. Unapređenje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Analiza postojećeg sistema upravljanja kadrovima u OJSC OTP banci pokazala je da je potrebno unaprijediti postojeći sistem nagrađivanja, te posvetiti pažnju pripremi kadrovske rezerve.
Efikasan sistem nagrađivanja biće sistem koji:
pažljivo razvijen uzimajući u obzir potrebe organizacije i njenih zaposlenih;
podrazumijeva odgovornost na svim nivoima među menadžerima i redovnim zaposlenima;
razvija, uspostavlja i održava uz učešće predstavnika zaposlenih.
Ali sistem nagrađivanja će stimulisati motivaciju osoblja ako ga osoblje organizacije percipira kao pošteno. Kada je u pitanju plata, pravičnost znači pravedno plaćanje zaposlenih. Nepravda u bilo kom obliku može dovesti do problema u moralnoj klimi. Ako zaposleni smatraju da nisu pošteno plaćeni za svoj rad, mogu dati otkaz. Zaposleni koji ne odlaze, ali usporavaju napore organizacije, mogu nanijeti još veću štetu poslovanju. U svakom slučaju, oštećeni su rezultati aktivnosti organizacije u cjelini.
Prvi korak u organizovanju rada na obuci kadrovske rezerve je izrada pravilnika o pripremi kadrovske rezerve.
Rad sa rezervama uključuje:
analiza obavezne rezerve;
formiranje i sastavljanje rezervne liste;
priprema kandidata;
Analiza potrebe za rezervom sastoji se od potrebe utvrđivanja sadašnje i buduće potrebe za rezervom i optimalne veličine kadrovske rezerve. Dalji rad se sastoji od kreiranja rezervne liste.
Formiranje i sastavljanje rezervne liste uključuje:
formiranje liste kandidata za rezervni sastav;
stvaranje rezerve za određene pozicije
U procesu formiranja rezerve potrebno je utvrditi
ko može i treba da bude uvršten na liste kandidata za rezervni sastav;
ko od onih koji se nalaze na listama mora proći obuku;
Za formiranje rezerve, po pravilu, nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje - važno ih je pravilno pripremiti za poziciju i organizovati napredovanje. Stručno usavršavanje se može odvijati pod vodstvom nadređenog rukovodioca, u vidu pripravničkog staža na radnom mjestu, na kursevima usavršavanja i sl. Za svakog kandidata potrebno je izraditi individualni program obuke, uključujući teorijsku i praktičnu obuku, kao i zadatke za unapređenje nivoa znanja, vještina i sposobnosti.
Sistem rezervacija osoblja će riješiti sljedeće zadatke:
će pružiti uslugu sa potrebnim sastavom menadžera i stručnjaka;
motivacija osoblja;
postizanje veće fleksibilnosti u korištenju osoblja;
unapređenje ljudskih resursa;
osiguranje kontinuiteta procesa;
osiguravanje upravljanja karijerom osoblja.
Zaključak
Kao rezultat studije, otkriveno je da OJSC OTP banka uspješno obavlja svoje aktivnosti.
Osoblje organizacije je mlado, proaktivno i spremno za stalno učenje. Uprkos mladosti, zaposleni su prilično kompetentni u svom području djelovanja. Stvoreni su svi uslovi da zaposleni prošire svoje horizonte znanja.
Stopa fluktuacije osoblja je 5%. Koeficijent je u okviru norme prirodne fluktuacije osoblja.
Od početka 2015. godine planirano je zapošljavanje kadrova u vezi sa otvaranjem 6 novih kreditno-keš centara.
Glavni problem u preduzeću je nezadovoljstvo osoblja visinom plata i nedostatak kadrovske rezerve. Glavni faktor rasta plata u preduzeću je stopa inflacije. Preduzeće treba da razvije novi sistem nagrađivanja koji će obezbediti pristojan životni standard zaposlenih i članova njihovih porodica, a takođe će pomoći u povećanju produktivnosti zaposlenih. Tim u banci je mlad i većina zaposlenih ima malu djecu i honorarno studira na visokoškolskim ustanovama, što je preduslov za stvaranje kadrovske rezerve.
U takvoj situaciji, kada se mogućnosti savremenog upravljanja kadrovima značajno proširuju, mijenjaju se i sami zaposleni. Uporedo sa sve većim nivoom profesionalizma, oni počinju da budu selektivniji u izboru radnog mesta. Postoji želja za većim samoizražavanjem, naprednim usavršavanjem i predvidljivim profesionalnim i karijernim rastom. Uzimanje u obzir ovih trendova i njihova ispravna upotreba je glavni zadatak sistema upravljanja osobljem preduzeća.
Bibliografija
Ivanovskaja L.V., Svistunova V.M. Pružanje sistema upravljanja osobljem u preduzeću. M.: GAU, 2006.
Desler G. Menadžment personala - M.: Binom, 2005.
Sheil P. priručnik za razvoj osoblja / Trans. sa engleskog Sankt Peterburg, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sistema upravljanja kadrovima - M.: GAU, 2007.
Godišnji izveštaji OJSC "OTP Bank" za 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Menadžment. Kurs predavanja. -M: MIIT, 2010. - 176 s.
Afonasova M.A. Menadžment: Udžbenik. Tomsk: Tomsk Interuniverzitetski centar za obrazovanje na daljinu, 2005. - 251 str.
Osnove menadžmenta / Ed. A. I. Afoničkina. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 528 str.
Gerčikova I, N. Menadžment: Udžbenik. - M., 2001.
Informativni memorandum OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Upravljanje promjenama u organizaciji. -M., 2005.
Širokova G.V. Upravljanje organizacionim promjenama. -M., 2005.
Tutoring
Trebate pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.
Slični članci
