Περιγραφή
Η OTP Bank έχει μακρά ιστορία στη διεθνή τραπεζική αγορά. Η τράπεζα ιδρύθηκε το 1949 ως εθνικό και κρατικό τραπεζικό ίδρυμα με σκοπό την παροχή υπηρεσιών δανεισμού και καταθέσεων σε πελάτες. Καθώς η τράπεζα αναπτύχθηκε, το φάσμα των υπηρεσιών της αυξανόταν συνεχώς. Πρώτα από όλα αποφασίστηκε η είσοδος στην αγορά ακινήτων. Αργότερα, η Τράπεζα παρείχε στους πελάτες τη δυνατότητα να ανοίγουν λογαριασμούς σε ξένο νόμισμα και να πραγματοποιούν συναλλαγές συναλλάγματος. Από το 1989, η OTP Bank άρχισε να λειτουργεί ως καθολική εμπορική τράπεζα. Εκτός από τις λιανικές υπηρεσίες, η OTP Bank παρέχει υπηρεσίες για άνοιγμα λογαριασμών για εταιρικούς πελάτες και τοποθέτηση καταθέσεων για νομικά πρόσωπα, καθώς και εταιρικό δανεισμό και εξυπηρέτηση συναλλαγών εξαγωγών-εισαγωγών.
1. Εισαγωγή στην OJSC OTP Bank 3
2. Διαχείριση 12
3. Εισαγωγή στις δραστηριότητες μάρκετινγκ της OJSC OTP Bank 25
4. Χαρακτηριστικά του υπό μελέτη προβλήματος 40
Συμπέρασμα 41
Κατάλογος χρησιμοποιημένης βιβλιογραφίας 42
Εφαρμογές 43
Η εργασία αποτελείται από 1 αρχείο
πίνακας 2
Όγκος και δομή των ταμειακών εσόδων στην επιχείρηση
Τα καταναλωτικά δάνεια εκδίδονται πολύ πιο αποτελεσματικά από τις κάρτες. Αυτό συμβαίνει επειδή οι κάρτες δεν εμπνέουν ακόμη εμπιστοσύνη στους πελάτες. Πολλοί άνθρωποι απλά δεν ξέρουν πώς να τα χρησιμοποιήσουν.
Επί του παρόντος, πολλά υποσχόμενοι τομείς τραπεζικών εργασιών είναι ο καταναλωτικός δανεισμός, ο δανεισμός σε μικρές επιχειρήσεις (οι τράπεζες με πρόσβαση σε φθηνούς δυτικούς χρηματοοικονομικούς πόρους έχουν ένα ιδιαίτερο πλεονέκτημα), η εξειδίκευση στην εξυπηρέτηση επιχειρήσεων ενός βιομηχανικού συγκροτήματος (το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα διασφαλίζεται μέσω της μέγιστης κατανόησης των αναγκών των πελατών ).
Μέχρι πολύ πρόσφατα, η OTP Bank ειδικευόταν κυρίως σε καταναλωτικά δάνεια που εκδίδονταν σε σημεία πώλησης, όπως στην KCO στην Κόστρομα. Εκδίδονται μέσω αντιπροσώπων που εργάζονται σε σημεία πώλησης. Στην περίπτωση αυτή, οι πράκτορες μπορεί να είναι είτε τραπεζικοί υπάλληλοι είτε υπάλληλοι ενός εμπορικού οργανισμού.
Η ιδιαιτερότητα του δικτύου πρακτόρων είναι ότι η τράπεζα δεν επιδιώκει να συνάψει συμφωνίες με ομοσπονδιακές αλυσίδες λιανικής, αλλά βασίζεται σε τοπικές αλυσίδες λιανικής.
Αλλά η θέση μιας στενά εξειδικευμένης τράπεζας που επικεντρώνεται στα ακάλυπτα δάνεια προς τον πληθυσμό δεν ταιριάζει πλέον στους νέους ιδιοκτήτες. Η νέα ομάδα κορυφαίων μάνατζερ πρότεινε ένα σχέδιο στους ιδιοκτήτες να επεκτείνουν τη γκάμα των πωλούμενων προϊόντων και η OTP Bank ξεκίνησε προγράμματα στεγαστικής πίστης και δανεισμού αυτοκινήτων. Στην περιοχή Kostroma αυτή η εξειδίκευση δεν έχει ακόμη αναπτυχθεί.
Εξωτερική οικονομική δραστηριότητα:
Οι διεθνείς δραστηριότητες του Ομίλου OTP καλύπτουν επίσης μια σειρά σημαντικών τομέων στους τομείς των χρηματοοικονομικών, ασφαλιστικών, επενδυτικών και τραπεζικών εργασιών - από τη διαχείριση περιουσιακών στοιχείων έως τη χρηματοδοτική μίσθωση και τα συνταξιοδοτικά ταμεία.
Η OTP Bank είναι μέρος του διεθνούς χρηματοοικονομικού ομίλου OTP, ο οποίος είναι ένας από τους ηγέτες στην αγορά χρηματοοικονομικών υπηρεσιών στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη και εκπροσωπείται σε εννέα χώρες: Ουγγαρία, Βουλγαρία, Κροατία, Ρουμανία, Σερβία, Σλοβακία, Μαυροβούνιο, Ουκρανία και Ρωσία.
Χρησιμοποιώντας τα πλεονεκτήματα και με βάση τα ευρωπαϊκά πρότυπα εξυπηρέτησης του Ομίλου OTP, η τράπεζα συμβάλλει στην ενίσχυση και ανάπτυξη των διεθνών εμπορικών και οικονομικών σχέσεων.
Η Τράπεζα προσφέρει ειδική υποστήριξη για εξαγωγικές-εισαγωγικές εργασίες στις χώρες του Ομίλου OTP:
- Για να ανοίξετε τρεχούμενο λογαριασμό στις χώρες του Ομίλου OTP, απαιτούνται ελάχιστα έγγραφα.
- Οι ειδικοί όροι για επείγουσες διεθνείς μεταφορές μέσω OTP Express θα εξοικονομήσουν χρήματα και χρόνο.
- τη δυνατότητα πραγματοποίησης πληρωμών σε ρούβλια με την Ουγγαρία και την Ουκρανία, καθώς και σε ουγγρικά φιορίνια, ευρώ και δολάρια ΗΠΑ με όλες τις άλλες χώρες στις οποίες εκπροσωπείται ο Όμιλος OTP·
- διακανονισμοί με χρήση πιστωτικών επιστολών, οι οποίοι πρόσφατα, λόγω της έλλειψης κεφαλαίου κίνησης που προκάλεσε η κρίση, έχουν γίνει ευρέως διαδεδομένοι ως βέλτιστη εναλλακτική λύση στις προκαταβολές. Η επιβεβαίωση πιστωτικών επιστολών και εγγυήσεων μεταξύ Τραπεζών που περιλαμβάνονται στον Όμιλο OTP θα παρέχει τις πιο ευνοϊκές συνθήκες για την επιβεβαίωση των υποχρεώσεων και την παροχή μεταχρηματοδότησης.
- μεμονωμένες στρατηγικές για την αντιστάθμιση συναλλαγματικών κινδύνων για τα συμβόλαιά σας σε ξένο συνάλλαγμα.
- χρηματοδότηση θυγατρικών στις χώρες όπου δραστηριοποιείται ο Όμιλος OTP με την έκδοση εγγύησης υπέρ της Τράπεζας του Ομίλου έναντι του υφιστάμενου πιστωτικού ορίου της μητρικής εταιρείας. Επίσης, οποιαδήποτε Τράπεζα του Ομίλου μπορεί να ενεργεί ως αντιπρόσωπος εξασφαλίσεων στη χώρα όπου δραστηριοποιείται ο Όμιλος OTP.
- Οι διευθυντές οποιασδήποτε Τράπεζας που ανήκει στον Όμιλο OTP διαθέτουν υψηλά προσόντα και έχουν άριστη γνώση των τοπικών φορολογικών και νομικών ιδιαιτεροτήτων, κάτι που θα σας βοηθήσει πολύ αν εισέλθετε σε μια νέα αγορά.
Για τη διευκόλυνση της αλληλεπίδρασης μεταξύ διεθνών πελατών και της Τράπεζας, έχει δημιουργηθεί ένα δίκτυο διεθνών μονάδων εξυπηρέτησης International Desks σε επίπεδο Ομίλου.
Έτσι, η OJSC OTP Bank αναπτύσσεται και αναπτύσσεται. Δεσμεύεται να εκπληρώσει την αποστολή της και να ανταποκριθεί στο όραμά της.
Διαχείριση
Τα κύρια οργανωτικά έγγραφα είναι ο χάρτης, οι περιγραφές θέσεων εργασίας και το προσωπικό.
Ο τύπος της οργανωτικής δομής είναι γραμμικός-λειτουργικός, δηλαδή, για κάθε λειτουργία διαχείρισης διαμορφώνεται ένα σύστημα από το ανώτερο προς το κάτω επίπεδο.
Πλεονεκτήματα:
1) Μια τέτοια δομή δημιουργεί προϋποθέσεις για την εφαρμογή της αρχής της ενότητας της διοίκησης.
2) Σαφής οριοθέτηση λειτουργιών και αρμοδιοτήτων.
3) Παρέχει ακραία όρια ελέγχου.
Ελαττώματα:
1) Χαμηλή αποτελεσματικότητα διαχείρισης, επειδή οι πληροφορίες ταξιδεύουν πολύ μακριά.
2) Χαμηλή αποτελεσματικότητα διαχείρισης - για τον συντονισμό των ενεργειών των εργαζομένων κατώτερου επιπέδου απαιτείται η παρέμβαση ενός ανώτερου στελέχους.
3) Υπερβολικές απαιτήσεις για τη γνώση ενός μάνατζερ ανώτατου επιπέδου.
Για να προσδιοριστεί σε ποια οργανωτική δομή ανήκει μια επιχείρηση, είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε την ίδια την έννοια της δομής, της οργανωτικής δομής.
Δομή είναι η δομή, η σχέση μεταξύ των στοιχείων του συστήματος.
Μια οργανωτική δομή είναι ένα σύνολο στοιχείων ενός αντικειμένου και ενός διοικητικού οργάνου που διασυνδέονται με συνδέσεις πληροφοριών.
Η οργανωτική δομή αντανακλά τη δομή του συστήματος διαχείρισης - την κάθετη και οριζόντια σχέση μεταξύ των επιπέδων διοίκησης, καθώς και τον αριθμό και τη σχέση των δομικών μονάδων σε κάθε επίπεδο.
Στην πόλη Kostroma, η εταιρεία εκπροσωπείται από Πιστωτικό και Ταμειακό Γραφείο, κύρια δραστηριότητα του οποίου είναι ο καταναλωτικός δανεισμός σε ιδιώτες.
Η επιχείρηση διευθύνεται από έναν διευθυντή οι επικεφαλής ειδικοί σε συνεργασία με δίκτυα 1ης, 2ης και 3ης τάξης, ο επικεφαλής ειδικός διαχείρισης εγγράφων και ο επικεφαλής της υπηρεσίας ασφαλείας αναφέρονται απευθείας σε αυτόν. Διατηρώντας την αρχή της ενότητας της διοίκησης, 25 ειδικοί ο καθένας αναφέρεται στον επικεφαλής ειδικό για εργασία με δίκτυα 1ης, 2ης και 3ης τάξης και ένας ειδικός διαχείρισης εγγράφων αναφέρεται στον επικεφαλής ειδικό διαχείρισης εγγράφων. Και ο επικεφαλής της υπηρεσίας ασφαλείας έχει έναν υπάλληλο υφιστάμενο σε αυτόν. (Εικόνα 1)
Οι κύριοι ειδικοί στην εργασία με δίκτυα 1ης, 2ης και 3ης τάξης, καθώς και ο επικεφαλής ειδικός διαχείρισης εγγράφων, είναι μεσαία στελέχη. Όλοι αυτοί υπάγονται στον διευθυντή και οργανώνουν επίσης τους υπαλλήλους που εμπλέκονται στις κύριες δραστηριότητες, δηλ. Ειδικοί 1ης, 2ης και 3ης τάξης. Η ανάθεση εξουσιών γίνεται με βάση την αρχή της ενότητας της διοίκησης, δηλ. Ο διευθυντής του KCO δίνει εντολές στους άμεσους υφισταμένους του - τους κύριους ειδικούς. Μετά από αυτό, ο διευθυντής δεν παρεμβαίνει πλέον στην εργασία των εργαζομένων, αλλά ελέγχει μόνο τις δραστηριότητές τους. Τα χαρακτηριστικά των δομικών τμημάτων παρουσιάζονται στον Πίνακα 3.
Εικόνα 1. Οργανωτική δομή της OJSC OTP Bank
Έτσι, ο διευθυντής του γραφείου πίστωσης και ταμείου είναι πρώτος ή ανώτερος διευθυντής. Ο ηγέτης διαμορφώνει τους στόχους του οργανισμού και εμπλέκεται σε μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχεδιασμό. Για παράδειγμα, η εισαγωγή νέων τύπων δανεισμού στην αγορά Kostroma - ένα δάνειο για την αγορά ενός αυτοκινήτου, ένα δάνειο για οποιοδήποτε σκοπό.
Πίνακας 3
Χαρακτηριστικά δομικών τμημάτων
Συνέχεια του Πίνακα 3
2. Τομέας ροής εγγράφων |
Η διαδικασία σύνταξης, έγκρισης και καταχώρισης διοικητικών εγγράφων της Τράπεζας |
Έγκαιρη και επαγγελματική εκτέλεση των εργασιακών καθηκόντων. Ανάπτυξη οδηγιών σχετικά με τη διαδικασία εργασίας με έγγραφα |
Τήρηση αρχείων για τα περιουσιακά στοιχεία της εταιρείας. Οργάνωση ηλεκτρονικής διαχείρισης εγγράφων. Υλοποίηση και υποστήριξη τραπεζικών προϊόντων για ιδιώτες πελάτες. |
|
| 3. Τομέας εργασίας με δίκτυα 1ης και 2ης τάξης |
Αναβάθμιση των προσόντων των υπαλλήλων του τμήματος |
Εξηγεί τη διαδικασία εφαρμογής των ισχυόντων κανόνων, οδηγιών και άλλων κανονιστικών εγγράφων. |
Υπεύθυνος για τα προσόντα των εργαζομένων. Συμμετέχει στην ανάπτυξη κανονιστικού, μεθοδολογικού και εκπαιδευτικού υλικού. |
Συνέχεια του Πίνακα 3
Συνέχεια του Πίνακα 3
5. Τομέας διαχείρισης χρέους |
Εξασφάλιση ελαχιστοποίησης της προεπιλογής. |
Παρακολουθεί, ελέγχει και ελέγχει την απόδοση της υπηρεσίας ασφάλεια στην επιχείρηση μέτρα για τη διασφάλιση της ασφάλειας και προστασία της ζωής και της υγείας των εργαζομένων, καθώς και της περιουσίας της επιχείρησης· Ζητάει και μελετά εσωτερικά έγγραφα της επιχείρησης που ορίζουν δομή και διαδικασία της υπηρεσίας ασφαλείας· δοκιμάζει τις γνώσεις και τις επαγγελματικές δεξιότητες των υπαλλήλων υπηρεσιών ασφάλεια; |
Σύνταξη σχετικών εκθέσεων για επιθεωρήσεις που πραγματοποιήθηκαν, παραβάσεις, ελλείψεις κ.λπ. που εντοπίστηκαν κατά τον έλεγχο, την υλοποίηση έλεγχος για την εξάλειψή τους· Ανάπτυξη συστάσεων και προτάσεις για τη βελτίωση του συστήματος ασφαλείας στην επιχείρηση, συμπεριλαμβανομένων συμπεριλαμβανομένης της εισαγωγής σύγχρονων τεχνικών μέσων και εγκατάστασης εξοπλισμό και συστήματα ασφαλείας. |
Έτσι, από αυτόν τον πίνακα φαίνεται ότι εργάζονται 9 άτομα στο γραφείο. 23 ειδικοί εργάζονται σε καταστήματα λιανικής 2ης τάξης και 250 ειδικοί εργάζονται σε καταστήματα λιανικής 3ης τάξης.
Η περίοδος υπολογισμού για τον υπολογισμό των αποδοχών των εργαζομένων πλήρους απασχόλησης της Τράπεζας και των καταστημάτων της είναι ένας ημερολογιακός μήνας. Οι μισθοί καταβάλλονται στον εργαζόμενο τουλάχιστον κάθε μισό μήνα με την ακόλουθη σειρά:
1. Την 20ή ημέρα κάθε περιόδου μισθοδοσίας, στους υπαλλήλους της OJSC OTP Bank καταβάλλεται προκαταβολή για το πρώτο εξάμηνο του μήνα στο ποσό του 50 τοις εκατό του μισθού που καθορίστηκε σύμφωνα με τον πίνακα προσωπικού. Την 5η ημέρα του μήνα που ακολουθεί την περίοδο τιμολόγησης, πραγματοποιούνται βασικές πληρωμές, οι οποίες αποτελούνται από τον επίσημο μισθό που ορίζεται από τους όρους της σύμβασης εργασίας (μείον προκαταβολή) και ένα μπόνους με βάση τα αποτελέσματα της εργασίας για τον μήνα. με εντολή του Προέδρου της Τράπεζας (ή του Αναπληρωτή Προέδρου του Διοικητικού Συμβουλίου, που ενεργεί ως καθήκοντά του κατά την περίοδο διακοπών ή επαγγελματικών ταξιδιών), καθώς και άλλες εφάπαξ πληρωμές μπόνους που προβλέπονται από τον παρόντα Κανονισμό·
2. Η ετήσια βασική άδεια μετ' αποδοχών παρέχεται στον εργαζόμενο σύμφωνα με τον Εργατικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας.
Το δικαίωμα χρήσης της άδειας για τον πρώτο χρόνο εργασίας προκύπτει για τον εργαζόμενο μετά από έξι μήνες συνεχούς εργασίας. Σύμφωνα με το άρθρο 122 του Εργατικού Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, κατόπιν συμφωνίας των μερών, μπορεί να χορηγηθεί άδεια μετ' αποδοχών σε εργαζόμενο πριν από τη λήξη των έξι μηνών.
|
01 Δεκεμβρίου 2019 01 Νοεμβρίου 2019 01 Οκτωβρίου 2019 01 Σεπτεμβρίου 2019 01 Αυγούστου 2019 01 Ιουλίου 2019 01 Ιουνίου 2019 01 Μαΐου 2019 01 Απριλίου 2019 01 Μαρτίου 2019 19 Νοεμβρίου 2019 01 Δεκεμβρίου 2010 1 2018 01 Οκτωβρίου 2018 01 Σεπτεμβρίου 2018 01 Αύγουστος 2018 01 Ιουλίου 2018 01 Ιουνίου 2018 0 1 Μαΐου 2018 01 Απριλίου 2018 01 Μαρτίου 2018 01 Φεβρουαρίου 2018 01 Ιανουαρίου 2018 01 Δεκεμβρίου 2017 01 Νοεμβρίου 2017 01 Ιουλίου 201 201 Σεπτεμβρίου 2017 17 01 Ιουνίου 2017 01 Μαΐου 2017 01 Απρίλιος 2017 01 Μαρτίου 2017 01 Φεβρουαρίου 2017 01 Ιανουαρίου 2017 01 Δεκεμβρίου 2016 01 Νοεμβρίου 2016 01 Οκτωβρίου 2016 01 Σεπ 16 01 Φεβρουαρίου 2016 01 Ιανουαρίου 2016 01 Δεκεμβρίου 2015 01 Νοεμβρίου 2015 01 Οκτωβρίου 2015 01 Σεπτεμβρίου 2015 01 Αυγούστου 2015 01 Ιουλίου 2015 01 Ιουνίου 2015 01 Μαΐου 2015 01 Απριλίου 2015 01 Μαρτίου 2015 01 Φεβρουαρίου 2014 1 Νοεμβρίου 2010 1 Δεκεμβρίου 2010 01 Οκτωβρίου 2014 01 Σεπτεμβρίου 2014 01 Αυγούστου 2014 01 Ιούλιος 2014 01 Ιουνίου 2014 01 Μαΐου 2014 01 Απριλίου 2014 01 Μαρτίου 2014 01 Φεβρουαρίου 2014 01 Ιανουαρίου 2014 01 Δεκεμβρίου 2013 01 Νοεμβρίου 2013 01 Οκτωβρίου 2013 01 1 Σεπτεμβρίου 2010 10 Ιουνίου 2010 3 0 1 Μαΐου 2013 01 Απριλίου 2013 Ο 012 01 Ιανουαρίου 2012 01 Δεκεμβρίου 2011 01 Νοεμβρίου 2011 01 Οκτωβρίου 2011 01 Σεπτεμβρίου 2011 01 Αυγούστου 2011 01 Ιουλίου 2011 01 Ιουνίου 2011 01 Μαΐου 2011 01 Απριλίου 2011 01 Μαρτίου 2011 01 Φεβρουαρίου 2011 01 Ιανουαρίου 201 10 Δεκεμβρίου 2011 0 01 Σεπτεμβρίου 2010 01 Αυγούστου 2010 01 Ιουλίου 2010 01 Ιουνίου 2010 01 Μαΐου 2010 01 Απριλίου 2010 01 Μαρτίου 2010 01 Φεβρουαρίου 2010 01 Ιανουαρίου 2010 01 Δεκεμβρίου 2009 01 Νοεμβρίου 2009 01 Οκτωβρίου 2009 01 Σεπτεμβρίου 2009 01 Ιουλίου 2009 009 01 Απριλίου 2009 01 Μαρτίου έως 2009 01 Φεβρουάριος 2009 01 Ιανουαρίου 2009 01 Δεκεμβρίου 2008 01 Νοεμβρίου 2008 01 Οκτωβρίου 2008 01 Σεπτεμβρίου 2008 01 Αυγούστου 2008 01 Ιουλίου 2008 01 Ιουνίου 2008 01 Μαΐου 2008 01 Απριλίου 2008 01 Μαρτίου 2008 1 Νοεμβρίου 2008 01 Δεκεμβρίου 2008 01 Φεβρουαρίου 2008 2007 01 Οκτωβρίου 2007 01 Σεπτεμβρίου 2007 01 Αυγούστου 2007 01 Ιουλίου 2007 01 Ιουνίου 2007 0 1 Μαΐου 2007 01 Απριλίου 2007 01 Μαρτίου 2007 01 Φεβρουαρίου 2007 01 Ιανουαρίου 2007 01 Δεκεμβρίου 2006 01 Νοεμβρίου 2006 01 Ιουλίου 2001 201 Αυγούστου 2001 06 01 Ιουνίου 2006 01 Μαΐου 2006 01 Απρίλιος 2006 01 Μαρτίου 2006 01 Φεβρουαρίου 2006 01 Ιανουαρίου 2006 01 Δεκεμβρίου 2005 01 Νοεμβρίου 2005 01 Οκτωβρίου 2005 01 Σεπ 05 01 Φεβρουαρίου 2005 01 Ιανουαρίου 2005 01 Δεκεμβρίου 2004 01 Νοεμβρίου 2004 01 Οκτωβρίου 2004 01 Σεπτεμβρίου 2004 01 Αυγούστου 2004 01 Ιουλίου 2004 01 Ιουνίου 2004 01 Μαΐου 2004 01 Απριλίου 2004 01 Μαρτίου 2004 01 Φεβρουαρίου 2004 |
Επιλέξτε μια αναφορά: |
Με τον όρο αξιοπιστία τράπεζας εννοούμε ένα σύνολο παραγόντων βάσει των οποίων η τράπεζα είναι σε θέση να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις της, να έχει επαρκές περιθώριο ασφάλειας σε καταστάσεις κρίσης και να μην παραβιάζει τα πρότυπα και τους νόμους που έχει θεσπίσει η Τράπεζα της Ρωσίας.
Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι είναι αδύνατο να προσδιοριστεί με ακρίβεια ο βαθμός αξιοπιστίας μιας τράπεζας αποκλειστικά με βάση τις αναφορές, επομένως η παρακάτω μελέτη είναι ενδεικτική.
Η τραπεζική σταθερότητα είναι η ικανότητα να αντέχεις οποιεσδήποτε εξωτερικές επιρροές. Η δυναμική σε μια συγκεκριμένη περίοδο μπορεί να δείχνει σταθερότητα (είτε βελτίωση είτε επιδείνωση) διαφόρων δεικτών, γεγονός που μπορεί επίσης να υποδηλώνει τη σταθερότητα της τράπεζας.
Ανώνυμη Εταιρεία «OTP Bank» είναι μεγάλοΗ ρωσική τράπεζα και μεταξύ αυτών κατατάσσεται στην 44η θέση ως προς το καθαρό ενεργητικό.
Κατά την ημερομηνία αναφοράς (1 Νοεμβρίου 2019), το καθαρό ενεργητικό της OTP BANK ανερχόταν σε 168,86 δισεκατομμύρια ρούβλια.Σε ένα χρόνο το ενεργητικό αυξήθηκε κατά 11,10%. Αύξηση καθαρού ενεργητικού αρνητικόςεπηρέασε τον δείκτη απόδοσης επένδυσης (ROI) του ενεργητικού (στοιχεία της πλησιέστερης τριμηνιαίας ημερομηνίας 1 Οκτωβρίου 2019): κατά τη διάρκεια του έτους, η καθαρή απόδοση των περιουσιακών στοιχείων μειώθηκε από 2,71% σε 1,73% .
Σε ό,τι αφορά τις παρεχόμενες υπηρεσίες, η τράπεζα κυρίως προσελκύει χρήματα πελατών, και αυτά τα κεφάλαια επαρκούν διαφοροποιημένη(μεταξύ νομικών και φυσικών προσώπων), και επενδύεικεφάλαια κυρίως σε δάνεια, και άλλα σε δάνεια τα άτομα(δηλαδή είναι λιανική πίστωση).
OTP BANK - θυγατρική ξένη τράπεζα.
OTP BANK - έχει το δικαίωμα να συνεργάζεται με το Ταμείο Συντάξεων της Ρωσικής Ομοσπονδίας
και μπορεί να προσελκύσει τα κεφάλαιά της στη διαχείριση καταπιστεύματος, σε καταθέσεις και αποταμιεύσεις για παροχή στέγης για στρατιωτικό προσωπικό. έχει το δικαίωμα να συνεργάζεται με μη κρατικά συνταξιοδοτικά ταμεία που παρέχουν υποχρεωτική συνταξιοδοτική ασφάλιση
και μπορεί να προσελκύσει συνταξιοδοτικές αποταμιεύσεις και αποταμιεύσεις για στέγαση στρατιωτικού προσωπικού. έχει το δικαίωμα να ανοίγει λογαριασμούς και καταθέσεις σύμφωνα με το νόμο 213-FZ της 21ης Ιουλίου 2014.
, δηλ. οργανισμοί στρατηγικής σημασίας για το στρατιωτικό-βιομηχανικό συγκρότημα και την ασφάλεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας· σε πιστωτικό ίδρυμα έχουν οριστεί εξουσιοδοτημένοι εκπρόσωποι της Τράπεζας της Ρωσίας.
Ρευστότητα και αξιοπιστία
Τα ρευστά περιουσιακά στοιχεία μιας τράπεζας είναι εκείνα τα τραπεζικά κεφάλαια που μπορούν γρήγορα να μετατραπούν σε μετρητά για να επιστραφούν στους πελάτες τους καταθέτες. Για να αξιολογήσετε τη ρευστότητα, εξετάστε μια περίοδο περίπου 30 ημερών, κατά την οποία η τράπεζα θα είναι σε θέση (ή δεν θα είναι σε θέση) να εκπληρώσει μέρος των οικονομικών της υποχρεώσεων (καθώς καμία τράπεζα δεν μπορεί να επιστρέψει όλες τις υποχρεώσεις εντός 30 ημερών). Αυτό το «μερίδιο» ονομάζεται «εκτιμώμενη εκροή». Η ρευστότητα μπορεί να θεωρηθεί σημαντικό στοιχείο της έννοιας της αξιοπιστίας της τράπεζας.
Σύντομη δομή περιουσιακά στοιχεία υψηλής ρευστότηταςΑς το παρουσιάσουμε σε μορφή πίνακα:
| Όνομα δείκτη | 01 Νοεμβρίου 2018, χιλιάδες ρούβλια | 01 Νοεμβρίου 2019, χιλιάδες ρούβλια | ||
|---|---|---|---|---|
| κεφάλαια στο ταμείο | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| κεφάλαια σε λογαριασμούς στην Τράπεζα της Ρωσίας | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| Λογαριασμοί ανταποκριτών NOSTRO σε τράπεζες (καθαροί) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| διατραπεζικά δάνεια για έως και 30 ημέρες | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| χρεόγραφα υψηλής ρευστότητας της Ρωσικής Ομοσπονδίας | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| υψηλής ρευστότητας τίτλους τραπεζών και κρατών | (0.00%) | (0.00%) | ||
| περιουσιακά στοιχεία υψηλής ρευστότητας λαμβάνοντας υπόψη τις εκπτώσεις και τις προσαρμογές (βάσει της Οδηγίας αριθ. 3269-U της 31ης Μαΐου 2014) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Από τον πίνακα των ρευστών περιουσιακών στοιχείων βλέπουμε ότι τα ποσά των διαθέσιμων κεφαλαίων, οι λογαριασμοί ανταποκριτών NOSTRO σε τράπεζες (καθαροί), οι τίτλοι υψηλής ρευστότητας της Ρωσικής Ομοσπονδίας, οι τίτλοι υψηλής ρευστότητας των τραπεζών και των κρατών έχουν αλλάξει ελαφρώς, τα ποσά των διατραπεζικών δανείων που έχουν τοποθετηθεί για περίοδο έως και 30 ημερών έχουν αυξηθεί σημαντικά και έχουν μειώσει σημαντικά το ποσό των κεφαλαίων σε λογαριασμούς στην Τράπεζα της Ρωσίας, ενώ ο όγκος των περιουσιακών στοιχείων υψηλής ρευστότητας λαμβάνοντας υπόψη τις εκπτώσεις και τις προσαρμογές (βάσει της Οδηγίας αριθ. 3269-U με ημερομηνία 31 Μαΐου 2014) αυξήθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 22,17 έως 28,36 δισεκατομμύρια ρούβλια.
Δομή απαιτητέες υποχρεώσειςδίνεται στον παρακάτω πίνακα:
| Όνομα δείκτη | 01 Νοεμβρίου 2018, χιλιάδες ρούβλια | 01 Νοεμβρίου 2019, χιλιάδες ρούβλια | ||
|---|---|---|---|---|
| καταθέσεις φυσικών προσώπων με διάρκεια άνω του έτους | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| άλλες καταθέσεις ιδιωτών (συμπεριλαμβανομένων των μεμονωμένων επιχειρηματιών) (για περίοδο έως 1 έτους) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| καταθέσεις και άλλα κεφάλαια νομικών προσώπων (για περίοδο έως 1 έτους) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| συμπεριλαμβανομένου τρέχοντα κεφάλαια νομικών προσώπων (χωρίς μεμονωμένους επιχειρηματίες) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| λογαριασμοί ανταποκριτών τραπεζών LORO | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| διατραπεζικά δάνεια που λαμβάνονται για περίοδο έως 30 ημερών | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| δικούς τους τίτλους | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| υποχρεώσεις καταβολής τόκων, καθυστερήσεων, πληρωτέων λογαριασμών και άλλων οφειλών | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| αναμενόμενη ταμειακή εκροή | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| απαιτητέες υποχρεώσεις | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
Κατά την υπό εξέταση περίοδο, αυτό που συνέβη με τη βάση πόρων ήταν ότι τα ποσά άλλαξαν ελαφρά, συμπεριλαμβανομένου. τρέχοντα κεφάλαια νομικών προσώπων (χωρίς μεμονωμένους επιχειρηματίες), τα ποσά άλλων καταθέσεων φυσικών προσώπων (συμπεριλαμβανομένων των μεμονωμένων επιχειρηματιών) (για περίοδο έως 1 έτους), καταθέσεις και άλλα κεφάλαια νομικών προσώπων (για περίοδο έως 1 έτους ), αυξήθηκαν οι λογαριασμοί ανταποκριτών των τραπεζών LORO, οι υποχρεώσεις πληρωμής τόκων, καθυστερήσεων, πληρωτέων λογαριασμών και λοιπών οφειλών, το ποσό των διατραπεζικών δανείων που ελήφθησαν για περίοδο έως και 30 ημερών αυξήθηκε σημαντικά, το ποσό των καταθέσεων φυσικών προσώπων με διάρκεια μεγαλύτερης από ένα έτος, οι ίδιοι τίτλοι μειώθηκαν σημαντικά, ενώ η αναμενόμενη εκροή κεφαλαίων αυξήθηκε κατά τη διάρκεια του έτους Με 17,85 έως 23,18 δισεκατομμύρια ρούβλια.
Αυτή τη στιγμή, ο λόγος των περιουσιακών στοιχείων υψηλής ρευστότητας (κεφάλαια που είναι εύκολα διαθέσιμα στην τράπεζα τον επόμενο μήνα) και η αναμενόμενη εκροή των τρεχουσών υποχρεώσεων μας δίνει την αξία 122.34% τι λέει καλό περιθώριο ασφαλείαςγια να ξεπεραστεί η πιθανή εκροή κεφαλαίων από πελάτες τραπεζών.
Σε σχέση με αυτό, είναι σημαντικό να ληφθούν υπόψη τα στιγμιαία (N2) και τα τρέχοντα (N3) πρότυπα ρευστότητας, οι ελάχιστες τιμές των οποίων ορίζονται σε 15% και 50%, αντίστοιχα. Εδώ βλέπουμε ότι τα πρότυπα H2 και H3 βρίσκονται τώρα στα πρότυπα επαρκήςεπίπεδο.
Τώρα ας παρακολουθήσουμε τη δυναμική της αλλαγής δείκτες ρευστότηταςκατά τη διάρκεια ενός έτους:
Χρησιμοποιώντας τη διάμεση μέθοδο (απόρριψη απότομων κορυφών): το ύψος του τρέχοντος δείκτη ρευστότητας N3 και η αξιοπιστία των ειδικών της τράπεζας κατά τη διάρκεια της χρονιάςτείνει να σημαντική ανάπτυξη, ωστόσο, για το τελευταίο μισός χρόνοςτείνει να μειώνεται και το ποσό του δείκτη στιγμιαίας ρευστότητας N2 κατά τη διάρκεια της χρονιάςτείνει να αυξηθεί, αλλά τον τελευταίο καιρό μισός χρόνοςτείνει να πέσει ελαφρά.
Άλλοι δείκτες για την αξιολόγηση της ρευστότητας της τράπεζας OTP BANK JSC μπορείτε να δείτε σε αυτόν τον σύνδεσμο.
Δομή και δυναμική ισορροπίας
Ο όγκος των περιουσιακών στοιχείων που παράγουν έσοδα για την τράπεζα είναι 90.29% στο σύνολο του ενεργητικού, και ο όγκος των τόκων υποχρεώσεων είναι 66.38% στο σύνολο των υποχρεώσεων. Ωστόσο, ο όγκος των περιουσιακών στοιχείων που παράγουν εισόδημα άνω του μέσω όρουδείκτης για τις μεγάλες ρωσικές τράπεζες (84%).
Δομή περιουσιακά στοιχεία που παράγουν εισόδημαεπί του παρόντος και πριν από ένα χρόνο:
| Όνομα δείκτη | 01 Νοεμβρίου 2018, χιλιάδες ρούβλια | 01 Νοεμβρίου 2019, χιλιάδες ρούβλια | ||
|---|---|---|---|---|
| Διατραπεζικά δάνεια | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Δάνεια σε νομικά πρόσωπα | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Δάνεια σε ιδιώτες | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| συναλλαγματικές | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Επενδύσεις σε εργασίες χρηματοδοτικής μίσθωσης και κεκτημένα δικαιώματα απαίτησης | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Επενδύσεις σε τίτλους | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Λοιπά εισοδηματικά δάνεια | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Περιουσιακά στοιχεία εισοδήματος | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Βλέπουμε ότι τα ποσά των δανείων σε νομικά πρόσωπα, των δανείων σε ιδιώτες, των συναλλαγματικών, των επενδύσεων σε πράξεις χρηματοδοτικής μίσθωσης και των κεκτημένων δικαιωμάτων απαιτήσεων έχουν ελαφρώς μεταβληθεί, τα ποσά των διατραπεζικών δανείων, των επενδύσεων σε τίτλους και το συνολικό ποσό των εισοδημάτων τα περιουσιακά στοιχεία έχουν αυξηθεί αυξήθηκε κατά 12,6%από 135,40 σε 152,47 δισεκατομμύρια ρούβλια.
Analytics από βαθμό ασφάλειαςτα εκδοθέντα δάνεια, καθώς και η δομή τους:
| Όνομα δείκτη | 01 Νοεμβρίου 2018, χιλιάδες ρούβλια | 01 Νοεμβρίου 2019, χιλιάδες ρούβλια | ||
|---|---|---|---|---|
| Τίτλοι που γίνονται δεκτοί ως εξασφάλιση για δάνεια που έχουν εκδοθεί | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Το ακίνητο έγινε αποδεκτό ως ασφάλεια | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Πολύτιμα μέταλλα αποδεκτά ως εγγύηση | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Λήψη εγγυήσεων και εγγυήσεων | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Ποσό δανειακού χαρτοφυλακίου | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - συμπεριλαμβανομένου δάνεια σε νομικά πρόσωπα | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - συμπεριλαμβανομένου προσωπικά δάνεια πρόσωπα | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - συμπεριλαμβανομένου δάνεια στις τράπεζες | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Η ανάλυση του πίνακα δείχνει ότι η τράπεζα εστιάζει σε δανεισμού σε ιδιώτες, η μορφή ασφάλειας του οποίου είναι μεικτούς τύπους ασφάλειας. Γενικό επίπεδο ασφάλειας δανείου ανεπαρκής για την αποπληρωμή πιθανών ζημιών που σχετίζονται με πιθανή μη αποπληρωμή δανείων.
Σύντομη δομή υποχρεώσεις τόκων(δηλαδή για τα οποία η τράπεζα πληρώνει συνήθως τόκους στον πελάτη):
| Όνομα δείκτη | 01 Νοεμβρίου 2018, χιλιάδες ρούβλια | 01 Νοεμβρίου 2019, χιλιάδες ρούβλια | ||
|---|---|---|---|---|
| Τραπεζικά κεφάλαια (διατραπεζικός δανεισμός και λογαριασμοί ανταποκριτών) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Νομικά ταμεία πρόσωπα | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - συμπεριλαμβανομένου τρέχοντα νομικά κεφάλαια πρόσωπα | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Καταθέσεις από ιδιώτες πρόσωπα | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Λοιπές τοκοφόρες υποχρεώσεις | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - συμπεριλαμβανομένου δάνεια από την Τράπεζα της Ρωσίας | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Υποχρεώσεις τόκων | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Βλέπουμε ότι τα ποσά των Ατομικών Καταθέσεων έχουν αλλάξει ελαφρώς. προσώπων, αυξήθηκαν τα ποσά των νόμιμων κεφαλαίων. άτομα, τα ποσά των κεφαλαίων από τις τράπεζες (διατραπεζικά δάνεια και λογαριασμοί ανταποκριτών) αυξήθηκαν σημαντικά και το συνολικό ποσό των υποχρεώσεων τόκων αυξήθηκε κατά 13,9%από 98,45 έως 112,09 δισεκατομμύρια ρούβλια.
Μπορείτε να εξετάσετε τη δομή των περιουσιακών στοιχείων και των υποχρεώσεων της OTP BANK JSC με περισσότερες λεπτομέρειες.
Κερδοφορία
Η κερδοφορία των πηγών ιδίων κεφαλαίων (υπολογιζόμενη από στοιχεία ισολογισμού) μειώθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 9,98% σε 5,11%. Ταυτόχρονα, η απόδοση ιδίων κεφαλαίων ROE (υπολογισμένη με χρήση των εντύπων 102 και 134) μειώθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 12,93% σε 8,74%(εδώ και παρακάτω τα στοιχεία δίνονται σε ποσοστό ετησίως από την πλησιέστερη τριμηνιαία ημερομηνία).
Το καθαρό περιθώριο επιτοκίου μειώθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 13,07% σε 10,15%. Η κερδοφορία των δανειακών εργασιών μειώθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 18,87% σε 15,40%. Το κόστος των κεφαλαίων που συγκεντρώθηκαν αυξήθηκε κατά τη διάρκεια του έτους από 4,80% σε 4,98%. Το κόστος των κεφαλαίων του πληθυσμού (ιδιώτες) άλλαξε ελαφρά κατά τη διάρκεια του έτους Με
Σήμερα, σχεδόν κάθε πολίτης της Ρωσίας έχει πιστωτική κάρτα. Αυτό το μέσο πληρωμής είναι βολικό επειδή σας επιτρέπει να χρησιμοποιείτε δανεικά τραπεζικά κεφάλαια για να πληρώνετε για αγαθά και υπηρεσίες ανά πάσα στιγμή. Φυσικά, τα χρήματα εκδίδονται με συγκεκριμένο τόκο, που θα χρειαστεί να εξοφληθεί μαζί με το κεφάλαιο της οφειλής. Σε αυτό το άρθρο θα μιλήσουμε για τις πιστωτικές κάρτες που προσφέρει η OTP Bank στους πελάτες της.
Τύποι καρτών
Η OTP Bank είναι μια από τις πιο δημοφιλείς τράπεζες στη Ρωσία. Ανέπτυξε διάφορους τύπους πιστωτικών καρτών για τους πελάτες του:
- "Σπίτι";
- "Αστραπή";
- "Κατανοητό"?
- MasterCard Gold για πελάτες τραπεζών.
Θα εξετάσουμε λεπτομερώς τις τρέχουσες συνθήκες και τα τιμολόγιά τους στον παρακάτω πίνακα:
| Όνομα πιστωτικής κάρτας | Επιτόκιο | Ετήσιο κόστος συντήρησης | Νόμισμα | Επιστροφή μετρητών | Ιδιαιτερότητες |
|---|---|---|---|---|---|
| Σπίτι | 0.249 | 1600 ρούβλια, αλλά το πρώτο έτος είναι δωρεάν | ρούβλια | 0.03 | Κάρτα Η κάρτα έχει σχεδιαστεί για να πληρώνει για οικογενειακές αγορές σε παντοπωλεία και σούπερ μάρκετ |
| Αστραπή | 0.199 | Δωρεάν | ρούβλια | 0.015 | Πληρώνοντας με πιστωτική κάρτα σε συνεργαζόμενα καταστήματα OTP Bank, μπορείτε να λάβετε καλή επιστροφή μετρητών και μπόνους στον λογαριασμό σας |
| Κατανοητός | 0.269 | Δωρεάν | ρούβλια | Δεν παρέχεται | Η κάρτα δεν χρεώνει χρέωση για ανάληψη μετρητών από ΑΤΜ |
| MasterCard Gold | 0.199 | 700 ρούβλια, αλλά το πρώτο έτος είναι δωρεάν | ρούβλια | Δεν παρέχεται | Σχεδιασμένο για υπάρχοντες πελάτες της OTP Bank που έχουν δάνειο |
Ιδιαιτερότητες
Οι πιστωτικές κάρτες από την OTP Bank έχουν πολλά αναμφισβήτητα πλεονεκτήματα, γεγονός που εξηγεί τη δημοτικότητά τους. Μεταξύ αυτών αξίζει να σημειωθούν τα εξής:
- παρέχεται περίοδος χάριτος κατά την οποία δεν συγκεντρώνονται τόκοι για τη χρήση πιστωτικών κεφαλαίων·
- σας επιτρέπουν να πραγματοποιείτε ασφαλείς πληρωμές στο Διαδίκτυο χάρη στην τεχνολογία ασφαλείας 3D-Secure.
- το πιστωτικό όριο μπορεί να φτάσει τα 1,5 εκατομμύρια ρούβλια.
- ο χρήστης γίνεται συμμετέχων στο σύστημα τραπεζικής Διαδικτύου, το οποίο σας επιτρέπει να πραγματοποιείτε ένα ευρύ φάσμα συναλλαγών με κάρτα στο διαδίκτυο.
- η τράπεζα ενημερώνει για όλες τις ολοκληρωμένες εισερχόμενες και εξερχόμενες συναλλαγές στην κάρτα στέλνοντας μηνύματα SMS σε έναν αριθμό κινητού τηλεφώνου.
- Μπορείτε να εξαργυρώσετε οπουδήποτε στον κόσμο.
Απαιτήσεις για δανειολήπτες
Η OTP Bank προβάλλει μια σειρά από απαιτήσεις για τους πιθανούς δανειολήπτες. Σε γενικές γραμμές, είναι στάνταρ και μοιάζουν με αυτό:
- η ηλικία του δανειολήπτη είναι από 21 έως 69 ετών.
- υπηκοότητα της Ρωσικής Ομοσπονδίας ·
- διαθεσιμότητα μόνιμης εγγραφής στην περιοχή όπου λειτουργεί υποκατάστημα της OTP Bank.
- φερεγγυότητα;
- θετικός ;
- έλλειψη υφιστάμενων δανείων.
Εάν ο πελάτης συμμορφωθεί πλήρως με αυτά, τότε η αίτησή του για πιστωτική κάρτα θα εγκριθεί.
Η πιστωτική κάρτα εκδίδεται χρησιμοποιώντας ένα έγγραφο - ένα ρωσικό διαβατήριο. Οι συνταξιούχοι πρέπει επίσης να προσκομίσουν συνταξιοδοτικό πιστοποιητικό.
Κανόνες σχεδιασμού
Μια πιστωτική κάρτα μπορεί να εκδοθεί με δύο τρόπους: απευθείας σε ένα κατάστημα της OTP Bank ή μέσω της επίσημης ιστοσελίδας της. Στην πρώτη περίπτωση, ο πελάτης πρέπει να επικοινωνήσει με το πλησιέστερο γραφείο του χρηματοπιστωτικού ιδρύματος με διαβατήριο. Ο διευθυντής θα του ζητήσει να γράψει μια αίτηση και να συμπληρώσει μια φόρμα. Η αίτηση εξετάζεται σε σύντομο χρονικό διάστημα. Εάν η απάντηση είναι ναι, τότε μπορείτε να παραλάβετε το έτοιμο πλαστικό μετά από 3-5 ημέρες στο τμήμα. Μπορείτε επίσης να παραγγείλετε παράδοση με courier στη διεύθυνσή σας.
Εάν δεν έχετε χρόνο να επισκεφθείτε το γραφείο ενός χρηματοπιστωτικού ιδρύματος, μπορείτε να υποβάλετε μια αίτηση σε οποιοδήποτε βολικό μέρος όπου υπάρχει υπολογιστής και σταθερή σύνδεση στο Διαδίκτυο. Για να το κάνετε αυτό, στον επίσημο ιστότοπο της OTP Bank θα πρέπει να μεταβείτε στην ενότητα "Τραπεζικές κάρτες".
Επιλέξτε το προϊόν που σας ενδιαφέρει και κάντε κλικ στο κουμπί «Ολοκλήρωση αγοράς».
Θα ανοίξει μια ηλεκτρονική φόρμα που πρέπει να συμπληρώσετε. Θα ληφθεί απάντηση από την τράπεζα εντός 15 λεπτών.
Έτσι, η OTP Bank προσφέρει στους πελάτες της 4 τύπους πιστωτικών καρτών με πιστωτικό όριο έως 1,5 εκατομμύρια ρούβλια. Οι τρέχουσες συνθήκες και τα τιμολόγια είναι αρκετά ευνοϊκά, επομένως είναι κατάλληλα για διάφορες κατηγορίες πολιτών. Για να αποκτήσετε πιστωτική κάρτα χρειάζεστε μόνο διαβατήριο.
1. Σύντομη περιγραφή των δραστηριοτήτων της OJSC "OTP Bank"
Η OTP Bank (πρώην επωνυμία - Investsberbank) εγγράφηκε στις 28 Μαρτίου 1994 και δραστηριοποιείται στην αγορά ως καθολική τράπεζα λιανικής.
OJSC Hungarian Savings Bank and Commercial Bank (61,6%).
Invest Oil LLC (15,7%);
Megaform Inter LLC (13,1%);
AllianceReserve LLC (5,0%).
Πρόεδρος, Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου - Alexey Korovin. Αντιπρόεδρος - Georgy Grechko.
Πρόεδρος του Διοικητικού Συμβουλίου - Laszlo Wolf.
Η τράπεζα διαθέτει 8 υποκαταστήματα και 10 γραφεία αντιπροσωπείας στη Ρωσία.
Πλήρες όνομα: Ανοικτή Μετοχική Εταιρεία OTP Bank.
Συντομευμένη ονομασία: OJSC "OTP Bank".
Πλήρες όνομα στα αγγλικά Open Joint Stock Company "OTP Bank"
Σύντομο όνομα στα αγγλικά: OJSC "OTP Bank".
Η OJSC OTP Bank διαθέτει τους ακόλουθους τύπους αδειών (Πίνακας 1).
Πίνακας 1 - Πληροφορίες άδειας χρήσης
| Ονομα | № | ημερομηνία έκδοσης |
| ΕΝΑ | 1 | 2 |
| 1. Γενική άδεια υλοποίησης τραπεζικές εργασίες | 2766 | 04.03.2008 |
| 2.Άδεια διαμεσολαβητή ανταλλαγής για τη διεξαγωγή συναλλαγών μελλοντικής εκπλήρωσης και δικαιωμάτων προαίρεσης σε συναλλαγές χρηματιστηρίου στην επικράτεια της Ρωσικής Ομοσπονδίας (ισχύει έως τις 27 Μαΐου 2008) | 722 | 27.05.2005 |
| 3.Άδεια επαγγελματία συμμετέχοντα στην αγορά κινητών αξιών για την άσκηση θεματοληπτικών δραστηριοτήτων | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4.Άδεια επαγγελματία συμμετέχοντα στην αγορά κινητών αξιών για την άσκηση χρηματιστηριακών δραστηριοτήτων | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5.Άδεια επαγγελματία συμμετέχοντα στην αγορά κινητών αξιών για την άσκηση δραστηριοτήτων αντιπροσώπου | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6.Άδεια επαγγελματία συμμετέχοντα στην αγορά κινητών αξιών για την άσκηση δραστηριοτήτων διαχείρισης κινητών αξιών | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Βεβαίωση ένταξης της τράπεζας στο μητρώο τραπεζών που συμμετέχουν στο σύστημα υποχρεωτικής ασφάλισης καταθέσεων | 593 | 10.02.2005 |
| 8.Άδεια διενέργειας συναλλαγών με πολύτιμα μέταλλα | 2766 | 20.03.2006 |
| 9. Άδεια του Κέντρου Αδειοδότησης, Πιστοποίησης και Προστασίας Κρατικών Μυστικών του FSB της Ρωσίας για τη διενέργεια τεχνικής συντήρησης μέσων κρυπτογράφησης (κρυπτογράφησης) (ισχύει έως τις 26 Δεκεμβρίου 2010) | 6657Р | 30.01.2009 |
| 10. Άδεια του Κέντρου Αδειοδότησης, Πιστοποίησης και Προστασίας Κρατικών Μυστικών του FSB της Ρωσίας για τη διανομή εργαλείων κρυπτογράφησης (κρυπτογράφησης) (ισχύει έως τις 26 Δεκεμβρίου 2010) | 6656Χ | 30.01.2009 |
| 11. Άδεια του Κέντρου Αδειοδότησης, Πιστοποίησης και Προστασίας Κρατικών Μυστικών του FSB της Ρωσίας για την παροχή υπηρεσιών στον τομέα της κρυπτογράφησης πληροφοριών (ισχύει έως τις 26 Δεκεμβρίου 2010) | 6658U | 30.01.2009 |
Η OTP Bank (Ρωσία) είναι μέρος του διεθνούς χρηματοοικονομικού Ομίλου OTP, ο οποίος είναι ένας από τους ηγέτες στην αγορά χρηματοοικονομικών υπηρεσιών στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη. Η OTP Bank είναι ένας καθολικός πιστωτικός οργανισμός που παρέχει ένα ευρύ φάσμα τραπεζικών υπηρεσιών και προϊόντων για εταιρικούς πελάτες και ιδιώτες.
Η OTP Bank είναι μία από τις 50 μεγαλύτερες τράπεζες στη Ρωσία και κατέχει ηγετική θέση σε πολλούς τομείς λιανικών δανείων. Ειδικότερα, η OTP Bank κατέχει τη 2η θέση στην αγορά pos-lending.
Η OTP Bank είναι βραβευμένη με τα εθνικά βραβεία “Financial Olympus 2008” στην κατηγορία “Potential and Prospect” και “Brand of the Year 2008/EFFIE” για την επιτυχία της στην οικοδόμηση ενός brand στον τομέα των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών
Η OTP Bank παρέχει εξυπηρέτηση πελατών μέσω του δικού της δικτύου, το οποίο σήμερα αποτελείται από περισσότερα από 250 σημεία διαφόρων μορφών, καθώς και ένα δίκτυο μεγάλης κλίμακας που βρίσκεται σε όλη τη Ρωσία και αριθμεί περισσότερα από 13 χιλιάδες καταστήματα λιανικής συνεργαζόμενων εταιρειών για την έκδοση καταναλωτικών δανείων. Περισσότεροι από 2,6 εκατομμύρια πελάτες χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες της OTP Bank.
Η OTP Bank είναι συμμετέχων στο Σύστημα Ασφάλισης Καταθέσεων, μέλος της Ένωσης Ρωσικών Τραπεζών, της Ένωσης Ευρωπαϊκών Επιχειρήσεων, της Εθνικής Ένωσης Συμμετεχόντων στο Χρηματιστήριο, της Εθνικής Ένωσης Χρηματιστηρίων, του Χρηματιστηρίου RTS και του MICEX.
Η OTP Bank είναι διαπιστευμένη για συμμετοχή σε διαγωνισμούς του Οργανισμού Ασφάλισης Καταθέσεων και περιλαμβάνεται επίσης στον κατάλογο των τραπεζών των οποίων η εγγύηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την εξασφάλιση δανείων από την Τράπεζα της Ρωσίας. Η OTP Bank έγινε δεκτή από το ρωσικό Υπουργείο Οικονομικών να συμμετάσχει σε δημοπρασίες για την τοποθέτηση κεφαλαίων του Ομοσπονδιακού Δημοσίου σε τραπεζικές καταθέσεις.
Χρηματοπιστωτική σταθερότητα σε επίπεδο Ε+, πρόβλεψη «σταθερή».
Πίνακας 2 - Κατάταξη της OJSC "OTP Bank"
| Θέση | Περιγραφή |
| ΕΝΑ | σι |
| 1) 2η θέση | Οι μεγαλύτεροι παίκτες στην αγορά pos-lending (Kommersant) |
| 2) 17η θέση | Τράπεζες κατά όγκο δανείων αυτοκινήτων που εκδόθηκαν το 1ο εξάμηνο του 2009 (RBC Rating) |
| 3) 21η θέση | Τράπεζες που εξέδωσαν τα περισσότερα δάνεια σε φυσικά πρόσωπα από την 1η Μαΐου 2009 (Προφίλ) |
| 4) 23η θέση | Οι μεγαλύτερες τράπεζες στεγαστικών δανείων το 1ο εξάμηνο του 2009 (RBC Rating) |
| 5) 24η θέση | TOP-100 τράπεζες με τα περισσότερα υποκαταστήματα στη Ρωσία το 1ο εξάμηνο του 2009 (RBC Rating) |
| 6) 39η θέση | Τράπεζες ανά μετοχικό κεφάλαιο από 1 Μαρτίου 2009 (RBC Rating) |
| 7) 42η θέση | TOP 500 τράπεζες ανά καθαρό ενεργητικό το 1ο εξάμηνο του 2009 (RBC Rating) |
| Θέση | Περιγραφή |
| ΕΝΑ | σι |
| 1) 8η θέση | Τράπεζες κατά όγκο δανείων χωρίς εξασφαλίσεις (RBC Rating) |
| 2) 18η θέση | Οι 30 κορυφαίες τράπεζες ανά όγκο καταναλωτικών δανείων ανά κατάστημα εκτός από τα γραφεία αντιπροσωπείας (RBC Rating) |
| 3) 19η θέση | Οι 30 κορυφαίες τράπεζες ανά όγκο καταναλωτικών δανείων ανά κατάστημα (RBC Rating) |
| 4) 21η θέση | Τράπεζες που έδωσαν τα περισσότερα δάνεια σε ιδιώτες (περιοδικό Profile) |
| 5) 22η θέση | 30 τράπεζες με τη μεγαλύτερη αύξηση στο χαρτοφυλάκιο καταναλωτικών δανείων τους (Bankir.ru) |
| 6) 22η θέση | 100 μεγαλύτερες τράπεζες ανά μέγεθος χαρτοφυλακίου καταναλωτικών δανείων (Bankir.ru) |
| 7) 22η θέση | Τράπεζες κατά όγκο δανείων αυτοκινήτων που εκδόθηκαν (RBC Rating) |
| 8) 23η θέση | Οι περισσότερες τράπεζες στεγαστικών δανείων (RBC Rating) |
| 9) 25η θέση | Οι κορυφαίες 100 τράπεζες με τα περισσότερα υποκαταστήματα στη Ρωσία (RBC Rating) |
| 10) 27η θέση | Οι πιο κερδοφόρες τράπεζες (Kommersant - Money) |
| 11) 28η θέση | 30 κορυφαίες τράπεζες ανά αριθμό ΑΤΜ στη Μόσχα (RBC Rating) |
| 12) 29η θέση | 200 μεγαλύτερες τράπεζες με βάση το μέγεθος των προθεσμιακών καταθέσεων ιδιωτών (Bankir.ru) |
| 13) 30η θέση | Οι περισσότερες τράπεζες λιανικής (Kommersant - Money) |
| 14) 30η θέση | Τράπεζες που προσέλκυσαν τις περισσότερες καταθέσεις από ιδιώτες (περιοδικό Profile) |
| 15) 38η θέση | 100 μεγαλύτερες τράπεζες με βάση τα υπόλοιπα τρεχουσών λογαριασμών (Bankir.ru) |
| 16) 39η θέση | 200 μεγαλύτερες ρωσικές τράπεζες κατά μέγεθος κεφαλαίου (Kommersant - Money) |
| 17) 41η θέση | 100 μεγαλύτερες τράπεζες με κεφάλαια που συγκεντρώθηκαν από την Τράπεζα της Ρωσίας (Bankir.ru) |
| 18) 42η θέση | 200 μεγαλύτερες τράπεζες στη Ρωσία ανά ενεργητικό (Bankir.ru) |
Αξιολόγηση του διεθνούς πρακτορείου Fitch Ratings: 
Ο βαθμός που καθορίζεται για τη θέση που κατέχει ο υπάλληλος αυτός και στο πλαίσιο του εγκεκριμένου προγραμματισμένου ταμείου μισθοδοσίας της μονάδας. 3 Συστάσεις για τη βελτίωση της οργάνωσης των αποδοχών στην OJSC OTP Bank 3.1 ανάπτυξη μιας εταιρικής στρατηγικής για την αμοιβή του προσωπικού Ο αυξανόμενος ρόλος του υλικού συμφέροντος οφείλεται στο γεγονός ότι σε μια οικονομία της αγοράς, οι επιχειρήσεις αναζητούν...
Οι κάρτες αυξάνονται από 35% σε 41% ενώ το μερίδιο των χρεωστικών καρτών μειώνεται ελαφρά από 65% σε 59%. 3 τρόποι βελτίωσης των δραστηριοτήτων της MDM Bank OJSC στην αγορά πλαστικών καρτών 3.1 Δυναμική των πιστωτικών συναλλαγών με χρήση πλαστικών καρτών στη Ρωσία Σύμφωνα με την Κεντρική Τράπεζα της Ρωσικής Ομοσπονδίας, οι Ρώσοι έχουν σήμερα σχεδόν δεκατέσσερα εκατομμύρια «...
Πρόσθετο εισόδημα έως 77,5 εκατομμύρια ρούβλια, MBRD - έως 102,3 εκατομμύρια ρούβλια, Avangard - έως 105 εκατομμύρια ρούβλια. 3. Ανάλυση των δραστηριοτήτων της τράπεζας στην αγορά καταναλωτικών δανείων, προτάσεις για τη βελτίωσή της 3.1. Τύποι καταναλωτικού δανεισμού στο Home Bank Η Τράπεζα μελετά τακτικά τις καταναλωτικές προτιμήσεις των πελατών και βελτιώνει τη γκάμα των προσφερόμενων προϊόντων. Η τράπεζα προσφέρει: -...
Το εισόδημα πρέπει να διατηρηθεί για να διατηρηθεί το τυπικό επίπεδο απόδοσης των περιουσιακών στοιχείων και των επενδύσεων, το τρέχον επίπεδο αποπληρωμής του δανείου πρέπει να προσδιορίζεται με βάση το κριτήριο της μείωσης του επιπέδου κερδοφορίας. § 2. Ρύθμιση τραπεζικών δραστηριοτήτων με το παράδειγμα της OJSC AK BARS Bank Η Τράπεζα της Ρωσίας είναι το όργανο τραπεζικής ρύθμισης και εποπτείας των δραστηριοτήτων των πιστωτικών ιδρυμάτων. Κανονισμός λειτουργίας...
Υπουργείο Παιδείας και Επιστημών της Ρωσικής Ομοσπονδίας
Ομοσπονδιακό κρατικό προϋπολογισμό εκπαιδευτικό ίδρυμα
ανώτερη επαγγελματική εκπαίδευση
«Εθνική Έρευνα του Περμ
Πολυτεχνείο"
Σχολή Ανθρωπιστικών Επιστημών
Μαθήματα στον κλάδο
"Διαχείριση"
Θέμα εργασίας
«Ανάλυση του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της OTP Bank»
Ερμηνεύει η Έλενα Κορυαγίνα
Vladimirovna gr.FK 13-B
Ελέγχθηκε από τον Podbelsky N.V.
Ph.D., Αναπληρωτής Καθηγητής
Εισαγωγή
Μέρος 1. Θεωρητικές πτυχές του συστήματος διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού
3 Η διαδικασία της αποτελεσματικής διαχείρισης και τα κύρια στάδια της
Μέρος 2. Ανάλυση της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού στην OJSC "OTP Bank"
2 Ανάλυση της κίνησης και της ποιότητας του προσωπικού
Μέρος 3. Βελτίωση της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank
συμπέρασμα
Βιβλιογραφία
Εισαγωγή
Η δημιουργία μιας ανταγωνιστικής επιχείρησης συνδέεται πάντα με τους ανθρώπους που εργάζονται στην επιχείρηση. Η οργάνωση των δυνατοτήτων της εταιρείας έγκειται σε νέες μεθόδους διαχείρισης και εξαρτάται από συγκεκριμένα άτομα, γνώσεις, ικανότητες, προσόντα, πειθαρχία, κίνητρα, ικανότητα επίλυσης προβλημάτων και δεκτικότητα στη μάθηση. Αυτό εξηγεί τη συνάφεια αυτού του θέματος.
Για να επιβιώσει και να ευημερήσει, ένας οργανισμός πρέπει να έχει και να δέχεται τακτικά έναν κατάλληλο αριθμό εργαζομένων με το κατάλληλο επίπεδο δεξιοτήτων. Το προσωπικό μιας επιχείρησης είναι εργαζόμενοι υψηλής ειδίκευσης που έχουν ορισμένες παραγωγικές δεξιότητες και, κατά κανόνα, υψηλό επίπεδο δεξιοτήτων στον επιλεγμένο τομέα δραστηριότητάς τους, οι οποίοι έχουν μόνιμες μακροχρόνιες σχέσεις με το εργατικό δυναμικό, ενδιαφέρουν τον εργοδότη και δεν είναι επιρρεπείς σε παραβίαση της εργασιακής πειθαρχίας ή δυνητικού κύκλου εργασιών, πιθανώς μέτοχοι της επιχείρησης. Στις σύγχρονες συνθήκες, μόνο εκείνες οι επιχειρήσεις που πραγματοποιούν στρατηγικό σχεδιασμό μπορούν να «επιβιώσουν». Και αυτό αφορά σε μεγάλο βαθμό την πολιτική προσωπικού του οργανισμού.
Σκοπός αυτής της εργασίας είναι η ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank.
Για την επίτευξη αυτού του στόχου, είναι απαραίτητο να επιλυθούν οι ακόλουθες εργασίες:
Εξετάστε τη θεωρητική πτυχή της αποτελεσματικής διαχείρισης προσωπικού.
Μελετήστε τη σύνθεση του προσωπικού.
Μελετήστε τον επαγγελματισμό και τη δυνατότητα επιβίωσης του προσωπικού.
να αναλύσει το σύστημα διαχείρισης προσωπικού·
ανάπτυξη προτάσεων για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank.
Αντικείμενο της μελέτης είναι το σύστημα διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank.
Αντικείμενο της μελέτης είναι η βελτίωση της αποτελεσματικότητας του συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην OTP Bank LLC.
Το πρώτο κεφάλαιο της εργασίας είναι αφιερωμένο στην εξέταση των θεωρητικών πτυχών της διαχείρισης του προσωπικού της επιχείρησης. Εξετάζει τις έννοιες και την ουσία της οικοδόμησης ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού, την οργανωτική του δομή και τους τύπους αποτελεσματικότητας.
Στο δεύτερο κεφάλαιο - μια ανάλυση της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού στην OJSC "OTP Bank"
Μέρος 1. Θεωρητικές πτυχές του συστήματος διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού
1 Έννοια, ουσία και στόχοι του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
Η βάση της έννοιας της διαχείρισης προσωπικού συνίσταται επί του παρόντος στον αυξανόμενο ρόλο της προσωπικότητας του εργαζομένου, στη γνώση των κινήτρων του, στην ικανότητα να τις διαμορφώνει και να τις κατευθύνει σύμφωνα με τα καθήκοντα που αντιμετωπίζει η επιχείρηση. Οι αλλαγές στο οικονομικό και πολιτικό σύστημα στη χώρα μας φέρνουν ταυτόχρονα μεγάλες ευκαιρίες και σοβαρές απειλές για κάθε άτομο, τη βιωσιμότητα της ύπαρξής του και εισάγουν σημαντικό βαθμό αβεβαιότητας στη ζωή σχεδόν κάθε ανθρώπου (1, σελ. 46).
Η διαχείριση προσωπικού σε μια τέτοια κατάσταση αποκτά ιδιαίτερη σημασία, καθώς μας επιτρέπει να εφαρμόσουμε και να γενικεύσουμε ένα ευρύ φάσμα θεμάτων προσαρμογής ενός ατόμου σε εξωτερικές συνθήκες, λαμβάνοντας υπόψη τον προσωπικό παράγοντα, στην οικοδόμηση ενός συστήματος διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης. Συνοπτικά, μπορούν να εντοπιστούν τρεις παράγοντες που επηρεάζουν τους ανθρώπους που εργάζονται σε έναν οργανισμό.
Το πρώτο είναι η ιεραρχική δομή της επιχείρησης, όπου το κύριο μέσο επιρροής είναι η σχέση εξουσίας - υποταγής, πίεση σε ένα άτομο από πάνω, μέσω εξαναγκασμού, έλεγχος στη διανομή υλικών αγαθών.
Το δεύτερο είναι η κουλτούρα, δηλαδή κοινές αξίες, κοινωνικοί κανόνες και κατευθυντήριες γραμμές συμπεριφοράς που αναπτύχθηκαν από μια κοινωνία, μια επιχείρηση ή μια ομάδα ανθρώπων που ρυθμίζουν τις ενέργειες ενός ατόμου και αναγκάζουν το άτομο να συμπεριφέρεται με έναν τρόπο και όχι με άλλον τρόπο χωρίς να είναι ορατό. εξαναγκασμός.
Το τρίτο είναι η αγορά - ένα δίκτυο ίσων σχέσεων που βασίζεται στην αγορά και πώληση προϊόντων και υπηρεσιών, στις σχέσεις ιδιοκτησίας και στην ισορροπία συμφερόντων πωλητή και αγοραστή.
Αυτοί οι παράγοντες που επηρεάζουν είναι αρκετά περίπλοκες έννοιες και στην πράξη σπάνια εφαρμόζονται χωριστά. Σε ποιο από αυτά δίνεται προτεραιότητα, όπως είναι η εμφάνιση της οικονομικής κατάστασης στην επιχείρηση (2, σελ. 97).
Η διαχείριση προσωπικού είναι ένας λειτουργικός τομέας δραστηριότητας, καθήκον του οποίου είναι να παρέχει στην επιχείρηση προσωπικό την κατάλληλη στιγμή στην απαιτούμενη ποσότητα και ποιότητα, τη σωστή τοποθέτηση και τόνωση. Στόχος της διαχείρισης προσωπικού είναι ο σχηματισμός αποτελεσματικών ομάδων στις οποίες οι εργαζόμενοι ενεργούν λαμβάνοντας υπόψη τα δικά τους συμφέροντα και προς όφελος του οργανισμού συνολικά.
Το σύστημα στόχων για τη διαχείριση προσωπικού, αφενός, πρέπει να απαντά στο ερώτημα ποιες είναι οι ειδικές ανάγκες των εργαζομένων, την ικανοποίηση των οποίων έχουν δικαίωμα να απαιτούν από τη διοίκηση και, αφετέρου, ποιοι στόχοι για τους χρήση προσωπικού θέτει η διοίκηση του οργανισμού και ποιες προϋποθέσεις επιδιώκει για αυτό; Μόνο τότε μπορούμε να μιλήσουμε για την αποτελεσματικότητα της διοίκησης σε μια επιχείρηση εάν αυτές οι ομάδες στόχων είναι συνεπείς.
Η διοίκηση του προσωπικού της επιχείρησης επιδιώκει τους ακόλουθους στόχους:
βοηθώντας την εταιρεία να επιτύχει κοινούς στόχους·
αποτελεσματική χρήση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων·
παροχή στην επιχείρηση εργαζομένων με υψηλά προσόντα και κίνητρα·
την επιθυμία για την πληρέστερη ικανοποίηση των εργαζομένων με την εργασία τους, για την πληρέστερη αυτοέκφρασή τους, γεγονός που καθιστά επιθυμητή την εργασία σε μια δεδομένη επιχείρηση.
Ο κύριος στόχος - το κέρδος της επιχείρησης στο σύστημα διαχείρισης προσωπικού - επιτυγχάνεται μέσω της ικανοποίησης των ανθρώπινων κοινωνικών αναγκών.
Η διαχείριση προσωπικού έχει δύο κατευθύνσεις: στρατηγική και τακτική. Ως μέρος του πρώτου, έχει σχεδιαστεί για να βοηθήσει στη διασφάλιση συνθηκών ανταγωνιστικότητας και μακροπρόθεσμης ανάπτυξης του οργανισμού με βάση τη ρύθμιση των σχέσεων μεταξύ του οργανισμού και των εργαζομένων στο πλαίσιο της επιχειρηματικής στρατηγικής. Στο πλαίσιο του δεύτερου, πραγματοποιείται η τρέχουσα εργασία προσωπικού: η κατάσταση και ο σχεδιασμός των απαιτήσεων προσωπικού. ανάπτυξη χρονοδιαγραμμάτων στελέχωσης· αξιολόγηση και επιλογή προσωπικού· προγραμματισμός επερχόμενων μετακινήσεων προσωπικού, απολύσεις· προχωρημένη εκπαίδευση, επανεκπαίδευση κ.λπ.
2 Οργανωτική δομή του συστήματος διαχείρισης προσωπικού
Η οργανωτική δομή του συστήματος διαχείρισης προσωπικού είναι ένα σύνολο αλληλένδετων μονάδων του συστήματος διαχείρισης προσωπικού και των υπαλλήλων.
Ορισμένοι οργανισμοί δημιουργούν υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού που ενώνουν υπό μια ενιαία ηγεσία όλα τα τμήματα που σχετίζονται με την εργασία με το προσωπικό (τμήμα ασφάλειας εργασίας, τμήμα προσωπικού, τμήμα επαγγελματικής κατάρτισης, τμήμα εργασίας και μισθών, τμήμα κοινωνικών και εργασιακών σχέσεων).
Τα νέα καθήκοντα των υπηρεσιών διαχείρισης προσωπικού είναι η εφαρμογή πολιτικών προσωπικού και ο συντονισμός των δραστηριοτήτων διαχείρισης εργασίας στον οργανισμό, η αλλαγή της συνείδησης των εργαζομένων, η μετάβαση από την αλόγιστη εκτέλεση σε κοινωνικούς κανόνες που βασίζονται στην κοινή οικονομική λογική και τα προϊόντα που προσανατολίζονται στον καταναλωτή. Από αυτή την άποψη, οι υπηρεσίες διαχείρισης προσωπικού αρχίζουν να επεκτείνουν το φάσμα των λειτουργιών τους και περνούν από θέματα καθαρά προσωπικού στην ανάπτυξη συστημάτων για την τόνωση της εργασιακής δραστηριότητας, τη διαχείριση της επαγγελματικής εξέλιξης, την πρόληψη των συγκρούσεων και τη μελέτη της αγοράς εργασίας (3, σελ. 8). .
Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού ενός οργανισμού είναι ένα σύστημα στο οποίο εφαρμόζονται οι λειτουργίες διαχείρισης προσωπικού.
Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού του οργανισμού περιλαμβάνει ένα υποσύστημα διαχείρισης γραμμής που διαχειρίζεται τον οργανισμό στο σύνολό του, καθώς και τα ακόλουθα λειτουργικά και υποστηρικτικά υποσυστήματα:
υποσύστημα προγραμματισμού και μάρκετινγκ προσωπικού·
υποσύστημα διαχείρισης προσλήψεων και λογιστικής προσωπικού·
υποσύστημα διαχείρισης εργασιακών σχέσεων;
υποσύστημα για τη διασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας·
υποσύστημα διαχείρισης ανάπτυξης προσωπικού·
υποσύστημα διαχείρισης κινήτρων συμπεριφοράς προσωπικού.
υποσύστημα διαχείρισης κοινωνικής ανάπτυξης;
υποσύστημα για την ανάπτυξη της οργανωτικής δομής διαχείρισης.
Υποσύστημα νομικής υποστήριξης· σύστημα διαχείρισης προσωπικού·
υποσύστημα υποστήριξης πληροφοριών του συστήματος διαχείρισης προσωπικού·
υποσύστημα τεχνικής υποστήριξης του συστήματος διαχείρισης προσωπικού.
Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού περιλαμβάνει τα ακόλουθα κύρια στοιχεία:
μια ομάδα ειδικών του διοικητικού προσωπικού·
σύμπλεγμα τεχνικών μέσων του συστήματος ελέγχου·
βάση πληροφοριών για τη διαχείριση προσωπικού·
ένα σύνολο μεθόδων και τεχνικών για την οργάνωση της διαχείρισης της εργασίας και του προσωπικού·
Νομικό πλαίσιο;
ένα σύνολο προγραμμάτων για τη διαχείριση διαδικασιών πληροφοριών για την επίλυση προβλημάτων διαχείρισης προσωπικού.
1.3 Η διαδικασία της αποτελεσματικής διαχείρισης και τα κύρια στάδια της
Εικ. Αρ. 1. Η διαδικασία διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης
Σχεδιασμός προσωπικού
Ο προγραμματισμός προσωπικού είναι ένα σύστημα ενεργειών που περιλαμβάνει πιστοποίηση, αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού, ανταγωνισμό, συνεχή εκπαίδευση και βελτίωση του προσωπικού και τη διαδοχή τους. Ο προγραμματισμός βασίζεται στη βέλτιστη σύνθεση του εργατικού δυναμικού και στη δημιουργία συνθηκών για την επιτυχή αξιοποίηση των προσωπικών δυνατοτήτων των εργαζομένων, τη χρήση των δεξιοτήτων, της εμπειρίας και των προσόντων τους.
Ένα σημαντικό στάδιο στον προγραμματισμό του προσωπικού είναι ο προσδιορισμός της ανάγκης για αυτό, με βάση το γεγονός ότι ο αριθμός και η ποιότητα του προσωπικού πρέπει να διασφαλίζουν τη μακροπρόθεσμη εκπλήρωση των στόχων του οργανισμού. Η ανάγκη για προσωπικό εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, οι πιο σημαντικοί από τους οποίους είναι οι ακόλουθοι: οι στόχοι του οργανισμού, ο αριθμός των προϊόντων που παράγονται και πωλούνται ανά μονάδα χρόνου, οι χρησιμοποιούμενες τεχνολογίες παραγωγής, η οργανωτική δομή, οι επιμέρους δείκτες απόδοσης, όγκος εργασίας και η δομή του χρόνου εργασίας.
Ο σχεδιασμός προσωπικού προϋποθέτει την ενότητα στρατηγικού, τακτικού και επιχειρησιακού σχεδιασμού. Αυτοί οι τύποι σχεδιασμού είναι αλληλένδετοι, αλλά διαφέρουν όχι μόνο ως προς τους όρους, αλλά και ως προς τα καθήκοντα.
Επιλογή προσωπικού
Η αποτελεσματική επιλογή προσωπικού βασίζεται σε προ-ανεπτυγμένα κριτήρια, τα οποία τις περισσότερες φορές περιλαμβάνουν δεδομένα για την απαιτούμενη εκπαίδευση, την εμπειρία του υποψηφίου, τα σωματικά, ιατρικά και ψυχολογικά χαρακτηριστικά του ατόμου.
Υπάρχουν εσωτερικές και εξωτερικές πηγές στρατολόγησης. Οι εσωτερικές πηγές είναι άτομα που εργάζονται ήδη στον οργανισμό, οι εξωτερικές πηγές είναι άτομα εκτός του οργανισμού. Αυτές οι πηγές πρέπει να συνδυάζονται επιδέξια.
Η πρόσληψη, με τη σειρά της, χωρίζεται σε τέσσερα στάδια: περιγραφή των απαιτήσεων για τον υποψήφιο, αναζήτηση υποψηφίου, επιλογή και είσοδος του ατόμου στην εργασία.
Η επιλογή και η πρόσληψη είναι διαδικασίες που απαιτούν οικονομικό κόστος. Το κόστος καθορίζεται από χαρακτηριστικά όπως το κόστος, ο χρόνος και η ποιότητα υλοποίησης όλων των απαραίτητων διαδικασιών.
Επί του παρόντος, η πιο κοινή μορφή συμβατικής πρόσληψης προσωπικού. Οι συμβάσεις με εργαζομένους μπορούν να συναφθούν με τη μορφή συμβάσεων εργασίας, με τη μορφή αστικών συμβάσεων και περιλαμβάνουν πέντε στοιχεία: εργασιακή λειτουργία, αντικείμενο της σύμβασης, συμβαλλόμενα μέρη, όρους εργασίας βάσει της σύμβασης και όρους πληρωμής. Κατά τη σύναψη συμβάσεων εργασίας, θεωρείται ότι τα μισθολογικά ζητήματα ρυθμίζονται, κατά κανόνα, σε συλλογική σύμβαση.
Η επιλογή και η πρόσληψη προσωπικού δεν είναι μια εκστρατεία εφάπαξ, αλλά μια συνεχής, συστηματική διαδικασία. Ένας σημαντικός παράγοντας που διασφαλίζει μια τέτοια συνέχεια είναι η διαδικασία σχηματισμού εφεδρείας προσωπικού, η οποία αντιπροσωπεύει μέρος του προσωπικού που υποβάλλεται σε συστηματική εκπαίδευση για την κατάληψη συναφών θέσεων εργασίας υψηλότερων προσόντων.
Κίνητρα και αμοιβή του προσωπικού.
Σε οποιαδήποτε δραστηριότητα διαχείρισης για τη βελτίωση της παραγωγικής διαδικασίας, θα πρέπει να χρησιμοποιείται η θεωρία των κινήτρων. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα κίνητρα επηρεάζουν τη συμπεριφορά ενός ατόμου, ιδιαίτερα τη συμπεριφορά του που κατευθύνεται προς τους στόχους. Ο κύριος λόγος για τις διαφορές στη συμπεριφορά των εργαζομένων είναι οι διαφορετικές ανάγκες και οι στόχοι τους. Κοινωνικοί, πολιτιστικοί, κληρονομικοί και εργασιακοί παράγοντες επηρεάζουν τα κίνητρα. Για να κατανοήσουν το σύστημα κινήτρων, οι διευθυντές πρέπει να ανακαλύψουν τις ανάγκες των υφισταμένων τους.
Οι θεωρίες κινήτρων μπορούν να χωριστούν σε θεωρίες ουσίας και θεωρίες διαδικασίας. Οι θεωρίες περιεχομένου εστιάζουν στους εσωτερικούς παράγοντες του ατόμου (δηλαδή ανάγκες, στόχους, κίνητρα) που δίνουν ώθηση, κατευθύνουν, υποστηρίζουν ή αλλάζουν τη συμπεριφορά του. Σύμφωνα με τη θεωρία του A. Maslow, οι άνθρωποι έχουν ανάγκη για ανάπτυξη και ανάπτυξη. Η πρακτική συνέπεια εδώ είναι ότι ένα πρόγραμμα κινήτρων έχει μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας εάν μειωθούν οι ελλείψεις σε υψηλότερα επίπεδα ανάγκης. Ωστόσο, η θεωρία της ιεραρχίας των αναγκών δεν ικανοποιεί τους αυστηρούς κανόνες των επιστημονικών δοκιμών και αποδεικνύεται ότι μια επαρκώς ικανοποιημένη ανάγκη δεν μπορεί πλέον να χρησιμεύσει ως εργαλείο για τους διευθυντές για την τόνωση της απόδοσης των εργαζομένων.
Ο K. Alderfer πρότεινε μια ιεραρχία αναγκών σε τρία επίπεδα: ύπαρξη, συγγένεια και ανάπτυξη. Εκτός από την ιδέα του A. Maslow για μια προοδευτική διαδικασία ικανοποίησης των αναγκών, ο C. Alderfer υποστήριξε ότι υπάρχει επίσης μια παλινδρομική διαδικασία δυσαρέσκειας των αναγκών, η οποία παίζει έναν από τους πιο σημαντικούς ρόλους παρακίνησης.
Οι θεωρίες κινήτρων έχουν μεγάλη σημασία για την παρακίνηση του προσωπικού στο χώρο εργασίας. Απαιτούν από τους διευθυντές να οργανώσουν την εργασία με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι ολιστική, δηλαδή να οδηγεί σε ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα, να αξιολογείται από τους εργαζόμενους ως σημαντική και να αξίζει να γίνει, να επιτρέπει στον εργαζόμενο να λάβει τις απαραίτητες αποφάσεις για την ολοκλήρωσή της, να παρέχει ανατροφοδότηση σε ο εργαζόμενος, αξιολογείται ανάλογα με την αποτελεσματικότητα της εργασίας του, έφερε αποζημίωση που ήταν δίκαιη από την πλευρά του εργαζομένου.
Αξιολόγηση προσωπικού.
Το κλειδί για την αποτελεσματική διαχείριση είναι η αξιολόγηση του προσωπικού. Το κύριο καθήκον της αξιολόγησης προσωπικού είναι η βελτίωση της απόδοσης τόσο των μεμονωμένων εκτελεστών όσο και των τμημάτων, των τμημάτων και του οργανισμού στο σύνολό του. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται συγκρίνοντας τα καθορισμένα πρότυπα απόδοσης και την πραγματική απόδοση. Εάν προκύψουν σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ αυτών των παραμέτρων, απαιτούνται διορθωτικές ενέργειες.
Υπάρχουν τρία στάδια αξιολόγησης προσωπικού: αποσαφήνιση των εργασιακών ευθυνών, αξιολόγηση απόδοσης και ανατροφοδότηση που εξασφαλίζει διορθωτικές ενέργειες.
Κεντρικό μέρος της αξιολόγησης είναι η διεξαγωγή μιας συνέντευξης αξιολόγησης.
Υπάρχουν τρεις τύποι συνεντεύξεων: "ικανοποιητική - με προαγωγή", "ικανοποιητική - χωρίς προαγωγή", "μη ικανοποιητική-διορθωμένη", καθεμία από τις οποίες περιλαμβάνει την ανάπτυξη συστάσεων για τον υπάλληλο που πιστοποιείται. Η διεξαγωγή μιας συνέντευξης απαιτεί προσεκτική προετοιμασία και εξέταση της πιθανής αντίστασης των εργαζομένων στη συνέντευξη και την αξιολόγηση.
Η διαδικασία αξιολόγησης προσωπικού ολοκληρώνεται με την προετοιμασία μιας έκθεσης, η οποία πρέπει να περιλαμβάνει αξιολόγηση της απόδοσης των εργασιακών καθηκόντων του εργαζομένου σύμφωνα με αποδεκτά κριτήρια για την ποιότητα της εργασίας που εκτελείται και να περιέχει συστάσεις για την εξάλειψη των ελλείψεων και τη βελτίωση των προσόντων.
Προσαρμογή προσωπικού, επαγγελματική καταλληλότητα.
Η διαχείριση της απόδοσης των εργαζομένων ενός οργανισμού είναι αδύνατη χωρίς να λαμβάνονται υπόψη αντικειμενικοί παράγοντες που βοηθούν ή εμποδίζουν το έργο του προσωπικού. Ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που αυξάνει σημαντικά την παραγωγικότητα των εργαζομένων στο χώρο εργασίας είναι η επαγγελματική καταλληλότητα. Καθορίζει τον βαθμό προδιάθεσης και ετοιμότητας ενός ατόμου για ειδικούς τύπους επαγγελματικής δραστηριότητας και αποτελείται από τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά του ατόμου και τον βαθμό σύμπτωσης των ιδιοτήτων του ατόμου και των απαιτήσεων που επιβάλλει ο χώρος εργασίας στον ιδανικό ερμηνευτή.
Τα ατομικά ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου καθορίζονται εν μέρει από τη γέννηση και εν μέρει διαμορφώνονται στη διαδικασία της ανθρώπινης ζωής. Όταν τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά ενός ατόμου είναι όσο το δυνατόν πιο κοντά στις συγκεκριμένες απαιτήσεις του επαγγέλματος, έχει πιο αντικειμενικές προϋποθέσεις για υψηλής ποιότητας και επιτυχημένη εργασία.
Ανάπτυξη και εκπαίδευση προσωπικού.
Οι σύγχρονοι οργανισμοί πρέπει να δίνουν μεγάλη προσοχή στη διατήρηση της απόδοσης των εργαζομένων τους, διαθέτοντας κατάλληλα κεφάλαια για αυτούς τους σκοπούς. Η έλλειψη ενός συστήματος τακτικής επαγγελματικής εξέλιξης και κατάρτισης των εργαζομένων οδηγεί σε απαξίωση και φθορά του εργατικού δυναμικού. Αυτό σημαίνει ότι το υπάρχον εργατικό δυναμικό, λόγω κακής επαγγελματικής κατάρτισης, αρχίζει να υστερεί σε σχέση με τις σύγχρονες τεχνολογίες και δεν είναι πλέον σε θέση να εργαστεί με τον τελευταίο εξοπλισμό. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος και ακόμη και σε εκκαθάριση του οργανισμού.
Η προηγμένη εκπαίδευση πραγματοποιείται με τη χρήση διαφόρων εργαλείων και ποικίλλει ως προς τη διάρκεια και το βάθος της κατάκτησης του υλικού. Η πυκνότητα της απαιτούμενης προηγμένης εκπαίδευσης ποικίλλει μεταξύ των βιομηχανιών. Σε βιομηχανίες έντασης γνώσης, οι μηχανικοί και οι ειδικοί πρέπει να υποβάλλονται σε προηγμένη εκπαίδευση τουλάχιστον μία φορά κάθε έξι μήνες. Σε λιγότερο εντατικά αναπτυσσόμενες βιομηχανίες, η εκπαίδευση των εργαζομένων μπορεί να πραγματοποιείται λιγότερο συχνά.
Σχεδιασμός σταδιοδρομίας.
Η έννοια του λατομείου έχει πολλές έννοιες. Σταδιοδρομία είναι, πρώτα απ' όλα, επιτυχημένη πρόοδος στον τομέα των κοινωνικών, επίσημων, επιστημονικών και άλλων δραστηριοτήτων. Η καριέρα περιλαμβάνει μια προοδευτική αλλαγή στις δεξιότητες, τις ικανότητες και τις επαγγελματικές ευκαιρίες που σχετίζονται με τις δραστηριότητες του ατόμου.
Ο σχεδιασμός και η ανάπτυξη σταδιοδρομίας αντικατοπτρίζονται στην κατασκευή χαρτών κίνησης σταδιοδρομίας των εργαζομένων. Υπάρχουν τέσσερα κύρια μοντέλα εξέλιξης της σταδιοδρομίας, τα οποία ονομάζονται γεωμετρία σταδιοδρομίας: «εφαλτήριο», «σκάλα», «φίδι» και «σταυροδρόμι». Τα μοντέλα σταδιοδρομίας αντικατοπτρίζουν βασικά πρότυπα προόδου των εργαζομένων μέσα σε έναν οργανισμό.
Η χρήση διαφόρων μορφών προγραμματισμού σταδιοδρομίας καθιστά δυνατή την επίλυση πολλών σημαντικών προβλημάτων διαχείρισης. Τα κυριότερα από αυτά είναι: μείωση της εναλλαγής προσωπικού. εκπαίδευση μοναδικών ειδικών. προετοιμασία ενός πολλά υποσχόμενου αποθεματικού για διορισμό· αύξηση της ικανοποίησης των εργαζομένων με την εργασία τους, τόνωση της πρωτοβουλίας, οικοδόμηση ομάδας. βελτίωση της οργανωτικής κουλτούρας και βελτίωση της ψυχολογικής ατμόσφαιρας.
Δημιουργία αποθεματικού διευθυντών και ειδικών.
Το σύστημα εφεδρείας προσωπικού αποτελείται από τρία κύρια στάδια: σχεδιασμός, σχηματισμός εφεδρείας και εργασία με εφέδρους, σε καθένα από τα οποία εκτελούνται ορισμένες εργασίες για την ανάπτυξη καταρτισμένων διευθυντών από εσωτερικές εφεδρείες προσωπικού και, στη συνέχεια, όταν μια κενή θέση είναι κενή, διορίζει εφέδρους που έχουν τις περισσότερες επιτυχίες έχουν εκπαιδευτεί και πληρούν τις προϋποθέσεις της κενής θέσης.
Ο διορισμός εργαζομένων στο αποθεματικό πραγματοποιείται με βάση ένα σαφές σύνολο κριτηρίων. Αυτό λαμβάνει υπόψη όχι μόνο την ετοιμότητα του εργαζομένου για έναν νέο ρόλο, αλλά και τα αποτελέσματα των προηγούμενων δραστηριοτήτων του, τη δέσμευση στα συμφέροντα του οργανισμού, την εξουσία στην ομάδα και, τέλος, την επιθυμία του ίδιου του εργαζομένου.
Υπάρχουν τρεις κύριες μορφές εκπαίδευσης για εφέδρους:
ατομική εκπαίδευση υπό την καθοδήγηση ενός μέντορα·
πρακτική άσκηση σε μια θέση στη δική σας ή άλλη επιχείρηση·
προχωρημένη εκπαίδευση ανάλογα με την προγραμματισμένη θέση.
Μέρος 2. Ανάλυση της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού στην OJSC "OTP Bank"
1 Χαρακτηριστικά της OJSC "OTP Bank"
Η πλήρης επωνυμία της τράπεζας είναι Ανοικτή Μετοχική Εταιρεία «OTP Bank».
Συντομευμένη επωνυμία της τράπεζας - OJSC "OTP Bank"
Το πλήρες όνομα της τράπεζας στα αγγλικά είναι Open Joint Stock Company "OTPBank".
Το συντομευμένο όνομα της τράπεζας στα αγγλικά είναι OJSC "OTP Bank".
Η OTP Bank - μέχρι τον Φεβρουάριο του 2008 η Investsberbank - ιδρύθηκε το 1994.
Η OJSC OTP Bank είναι θυγατρική τράπεζα του Ομίλου OTP, ο οποίος είναι ένας από τους μεγαλύτερους τραπεζικούς ομίλους στην Κεντρική και Ανατολική Ευρώπη. Η μητρική τράπεζα του Ομίλου, OTP Bank Plc., κατέχει το 95,9% των μετοχών της OJSC OTP Bank. Ο Όμιλος OTP θεωρεί τη ρωσική αγορά μία από τις στρατηγικές του προτεραιότητες.
Η OTP Bank είναι μια καθολική τράπεζα. Ταυτόχρονα, ο δανεισμός λιανικής είναι η κύρια επιχειρηματική κατεύθυνση της OTP Bank, η οποία περιλαμβάνει:
· Δανεισμός στο σημείο πώλησης (POS lending). Η τράπεζα κατέχει τη 2η θέση σε αυτό το τμήμα της αγοράς. Ο δανεισμός σε καταστήματα λιανικής επιτρέπει στην Τράπεζα να διαφοροποιεί τους γεωγραφικούς κινδύνους και να παρέχει υπηρεσίες σε πελάτες σε ολόκληρη τη Ρωσία.
· πιστωτικές κάρτες - 4η θέση στην αγορά. Οι πιστωτικές κάρτες προσφέρονται στους πιο ποιοτικούς δανειολήπτες δανεισμού POS.
· δάνεια σε μετρητά. Η Τράπεζα επανέλαβε τον ενεργό δανεισμό στον τομέα αυτό το 2010.
Η OTP Bank παρέχει εξυπηρέτηση πελατών μέσω του δικού της δικτύου, το οποίο σήμερα αποτελείται από περισσότερα από 200 σημεία εξυπηρέτησης πελατών διαφόρων μορφών σε 71 περιοχές της Ρωσικής Ομοσπονδίας, καθώς και ένα δίκτυο μεγάλης κλίμακας που βρίσκεται σε ολόκληρη τη Ρωσία και αριθμεί περισσότερα από 10 χιλιάδες καταστήματα λιανικής συνεργαζόμενων εταιρειών για την έκδοση καταναλωτικών δανείων. Περισσότεροι από 2,6 εκατομμύρια πελάτες χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες της OTP Bank.
Η τράπεζα συνεχίζει τη βιώσιμη και δυναμική ανάπτυξή της, η οικονομική της θέση ενισχύεται, όλοι οι κύριοι δείκτες που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της τράπεζας αυξάνονται σταθερά.
2. Ανάλυση κίνησης και ποιότητας του προσωπικού
Σε αυτή την ενότητα, θα αναλύσουμε τη σύνθεση των εργαζομένων ανά κατηγορία προσωπικού και θα παρουσιάσουμε τη δυναμική του αριθμού των εργαζομένων. Για να το κάνετε αυτό, συμπληρώστε τον Πίνακα 1, σύμφωνα με τα μελετημένα έγγραφα της επιχείρησης. Θα λάβουμε όλα τα δεδομένα για τα τρία προηγούμενα έτη, δηλαδή 2011, 2012, 2013. Μετά από αυτό, θα υπολογίσουμε τους συντελεστές που χαρακτηρίζουν την παραγωγικότητα και τη χρήση των πόρων εργασίας, καθώς και τους μισθούς. διοικητικό προσωπικό
Η ορθολογική χρήση του προσωπικού της επιχείρησης είναι απαραίτητη προϋπόθεση για τη διασφάλιση της αδιάλειπτης παραγωγικής διαδικασίας και της επιτυχούς υλοποίησης των σχεδίων παραγωγής. Αυτό εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή επιλογή προσωπικού. Άλλωστε, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη πολλοί παράγοντες για να αποκτήσουμε ένα πλήρες κύτταρο που ονομάζεται εργατική συλλογικότητα.
Οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που είναι υπεύθυνοι για την επικοινωνία με τους πελάτες, την εύρεση της καλύτερης οικονομικής λύσης και το άνοιγμα νέων καταστημάτων και υποκαταστημάτων. Χάρη σε ένα ικανό σύστημα κινήτρων, μια υψηλή εταιρική κουλτούρα βασισμένη στα σύγχρονα διεθνή πρότυπα, σήμερα οι εργαζόμενοι της OTP Bank αποτελούν ένα από τα βασικά πλεονεκτήματα.
Η πολιτική προσωπικού της τράπεζας αποσκοπούσε στη διασφάλιση της επίτευξης των επιχειρηματικών στόχων, της διατήρησης του προσωπικού και της δημιουργίας μιας συνεκτικής ομάδας επαγγελματιών κατά την αναδιοργάνωση της τράπεζας, καθώς και στην πρόσληψη εργαζομένων σε σχέση με την επέκταση του περιφερειακού δικτύου και την ενεργό ανάπτυξη της τράπεζας. νέα προϊόντα και υπηρεσίες. Ο αριθμός των εργαζομένων κατά τη διάρκεια του έτους υπερδιπλασιάστηκε - από 5.474 σε 12.949 άτομα, γεγονός που αποδεικνύει την ενεργό ανάπτυξη της τράπεζας (Εικ. 2).
Η σημαντική αύξηση του αριθμού του προσωπικού, καθώς και η σαφής εστίαση στους στρατηγικούς στόχους της OTP Bank, απαιτούσαν σημαντική αναδιάρθρωση και βελτιστοποίηση όλων των διαδικασιών διαχείρισης προσωπικού.
Ένας από τους τομείς προτεραιότητας το 2012 ήταν η συνεργασία με το περιφερειακό δίκτυο της τράπεζας. Σε μονάδες δικτύου διαφόρων μορφών (υποκαταστήματα, γραφεία αντιπροσωπείας, πιστωτικά γραφεία και ταμεία) παρασχέθηκε ολοκληρωμένη υποστήριξη στην επιλογή, προσαρμογή, εκπαίδευση, αξιολόγηση και παρακίνηση του προσωπικού. Η προσοχή επικεντρώθηκε στη διαμόρφωση μακροπρόθεσμων βάσεων για βέλτιστη συνεργασία, η οποία βασίζεται στην κοινή κατανόηση των στρατηγικών αναπτυξιακών στόχων, στη χρήση σύγχρονων τεχνολογιών της πληροφορίας, στην αποτελεσματική διαχείριση και στην εκτελεστική πειθαρχία.
Εικ. Νο. 2 - Δυναμική του αριθμού του προσωπικού το 2013, άτομα.
Η αύξηση του αριθμού του προσωπικού και η ανάγκη συνεργασίας με τις περιφέρειες οδήγησαν σε αλλαγές στις τεχνολογίες HR και διαχείρισης προσωπικού, η βάση των οποίων ήταν η αυτοματοποίηση και η τυποποίηση των εσωτερικών διαδικασιών.
Πίνακας Νο. 1
Δυναμική αριθμών προσωπικού 2011-2013
Δείκτες Μονάδες μέτρησης 2011201220131. Συνολικός αριθμός εργαζομένων, σύνολο ατόμων 4974549012965 Συμπεριλαμβανομένων: ανδρών 2517 29715116 γυναικών 2457251978722. Αριθμός εργαζομένων ανά ηλικιακές ομάδες: 3015 ετών 3015-18 -40 ετών 2582 5956441-50 ετών 14114223751-59 ετών 67860 ετών και άνω88851-54 ετών (γυναίκες) 51051-59 ετών (άνδρες) 16855 ετών και άνω (γυναίκες) 55460 ετών και άνω (άνδρες) 3343. Αριθμός βασικού προσωπικού, συνολικά άτομα 4962547412949 Συμπεριλαμβανομένων: ανδρών29171251 ist εργαζόμενοι7278651498 επιχειρησιακοί εργαζόμενοι5576241095εκπαιδευόμενοι408 498733 γυναίκες245725197872 εκ των οποίων: διευθυντές8268272859ειδικοί εργαζόμενοι7267261963 επιχειρησιακοί εργαζόμενοι5155091725 εκπαιδευόμενοι3894571325
Τα αποτελέσματα της ανάλυσης δείχνουν ότι η σύνθεση των εργαζομένων ανά κατηγορία προσωπικού στην OTR Bank OJSC έχει αλλάξει σημαντικά.
Όπως φαίνεται από τον πίνακα, ο αριθμός του προσωπικού το 2012. σε σύγκριση με το 2011 αυξήθηκε και διαμορφώθηκε στο 110,4%, που σε απόλυτους αριθμούς ανήλθε σε 516 άτομα περισσότερα. Και το 2013 ο αριθμός των εργαζομένων υπερδιπλασιάστηκε, δηλαδή κατά 7.475 άτομα.
Μπορεί επίσης να σημειωθεί ότι το ποσοστό των εργαζομένων γυναικών και ανδρών είναι ίσο. Αυτό μπορεί να υποστηριχθεί από το γεγονός ότι ο οργανισμός δίνει μεγάλη έμφαση στο ψυχολογικό κλίμα του προσωπικού. Έτσι, η διοίκηση της επιχείρησης δεν χωρίζει το προσωπικό σε άνδρες και γυναίκες.
Στην κοινωνικοδημογραφική ανάλυση της σύνθεσης των εργαζομένων, ο αριθμός των εργαζομένων ηλικίας 18 έως 30 ετών είναι αισθητά υψηλότερος από άλλες ομάδες, αυτό σημαίνει ότι αυτό το εύρος ηλικιών είναι το πιο παραγωγικό και η OJSC OTP Bank θέτει μεγάλους στόχους για νέους ειδικούς .
Λόγω των κοινωνικο-ψυχολογικών χαρακτηριστικών των νέων (αισιοδοξία για τη ζωή και αυξημένη κινητικότητα), καθώς και της αυτοπεποίθησης, η απώλεια εργασίας σε μια επιχείρηση για τέτοιες ομάδες δεν είναι τόσο σημαντική όσο για τους μεγαλύτερους και λιγότερο μορφωμένους εργαζόμενους. Ο φόβος της απώλειας μιας εργασίας συμβάλλει στην αύξηση του επιπέδου ικανοποίησης με όλα σχεδόν τα στοιχεία της κατάστασης παραγωγής, ειδικότερα, οδηγεί σε μεγαλύτερη ικανοποίηση από τον όγκο της εργασίας που εκτελείται, τις συνθήκες διαβίωσης και εργασίας στην επιχείρηση στο σύνολό της.
Για τους νέους εργαζόμενους, μαζί με αξίες όπως η υγεία, η προσωπική ζωή και ο καλός ελεύθερος χρόνος, η εξέλιξη της σταδιοδρομίας γίνεται σημαντική.
Η έλλειψη προσωπικού υποστήριξης οφείλεται στο γεγονός ότι όλες οι εγκαταστάσεις στη Ρωσική Ομοσπονδία στις οποίες βρίσκονται υποκαταστήματα τράπεζας είναι νοικιασμένες και αυτοί οι υπάλληλοι δεν είναι το προσωπικό του οργανισμού.
Πίνακας Νο 2
Προσόντα και επαγγελματική δομή
Δείκτες Αριθμός ατόμων 201120122013 Αριθμός, σύνολο Συμπεριλαμβανομένων όσων έχουν εργασιακή εμπειρία στην ειδικότητά τους: περισσότερα από 10 χρόνια από τα οποία γυναίκες/άντρες έχουν περάσει πιστοποίηση προσόντων Αριθμός ζήτησης εργαζομένων με εμπειρία στην ειδικότητά τους άνω των 10 ετών Συντελεστής προσόντων από 3 έως 10 έτη από τα οποία γυναίκες/άνδρες έχουν περάσει πιστοποίηση προσόντων Αριθμός ζήτησης εργαζομένων με εμπειρία στην ειδικότητα από 3 έως 10 έτη Συντελεστής προσόντων μικρότερος από 3 έτη εκ των οποίων γυναίκες/άντρες έχουν περάσει πιστοποίηση προσόντων Αριθμός ζήτησης εργαζομένων με εμπειρία στην ειδικότητα άνω έως 3 έτη Συντελεστής προσόντων 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1.0101 1.0101 1968 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/853 682 916 1,012965 2650 00 /1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0Συνολικός συντελεστής προσόντων0,70,70,8
Από αυτόν τον πίνακα 2 φαίνεται ότι τα προσόντα των εργαζομένων είναι αρκετά υψηλά και κατά τη διάρκεια τριών ετών ο συντελεστής προσόντων δεν έχει αλλάξει σημαντικά. Λόγω του γεγονότος ότι ο οργανισμός πραγματοποιεί συνεχώς εκπαίδευση και επανεκπαίδευση ειδικών, τόσο στα πανεπιστήμια όσο και εντός του οργανισμού. Καθ' όλη τη διάρκεια του εργάσιμου έτους πραγματοποιούνται επιμορφωτικά και εκπαιδευτικά μαθήματα από το τμήμα κατάρτισης.
Πίνακας Νο. 3
Αύξηση της επαγγελματικής εκπαίδευσης
Δείκτες Αριθμός ατόμων 2011201220131. Συνολικός αριθμός λειτουργών υπαλλήλων, σύνολο Συμπεριλαμβανομένων: με γενική δευτεροβάθμια εκπαίδευση με πρωτοβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση (επαγγελματική σχολή, λύκειο) με δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση (τεχνική σχολή, κολέγιο) με γενική τριτοβάθμια εκπαίδευση (πτυχίο) με ειδική τριτοβάθμια εκπαίδευση (ειδικός) 2 .Συνολικός αριθμός εργαζομένων (διευθυντικά στελέχη και διοικητικοί υπάλληλοι), σύνολο Συμπεριλαμβανομένων: με γενική δευτεροβάθμια εκπαίδευση με πρωτοβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση (επαγγελματική σχολή, λύκειο) με δευτεροβάθμια επαγγελματική εκπαίδευση (τεχνική σχολή, κολέγιο) με γενική τριτοβάθμια εκπαίδευση (πτυχίο) με ειδική τριτοβάθμια εκπαίδευση (ειδικός) με εγγεγραμμένο τίτλο σπουδών: 1. μεταπτυχιακοί (και μεταξύ αυτών μεταπτυχιακοί επιχειρηματίες/δημόσια διοίκηση) 2. υποψήφιοι επιστήμες (και μεταξύ αυτών διδάκτορες επιχειρήσεων/δημόσιας διοίκησης) 3. διδάκτορες επιστημών4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 426 536 2 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 238 9 677 468 10 14 7
Κρίνοντας από τα στοιχεία που δίνονται στον Πίνακα 3, το επίπεδο εκπαίδευσης των εργαζομένων στην OJSC OTP Bank παρέμεινε ουσιαστικά αμετάβλητο κατά τα τρία εξεταζόμενα έτη.
Ένα μεγάλο ποσοστό είναι εργαζόμενοι με δευτεροβάθμια επαγγελματική και γενική τριτοβάθμια εκπαίδευση. Υπάρχει σχέση μεταξύ εκπαίδευσης και εναλλαγής προσωπικού. Καθώς αυξάνεται το επίπεδο της τριτοβάθμιας εκπαίδευσης, τα κίνητρα για εναλλαγή προσωπικού αλλάζουν.
Εικ. Νο. 3-Δομή ανά επίπεδο εκπαίδευσης
Πίνακας Νο. 4
Εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση του προσωπικού
Δείκτες Αριθμός ατόμων 2006200720081. Κατάρτιση νέων εργαζομένων και επανεκπαίδευση (συμπεριλαμβανομένης της εκπαίδευσης για δεύτερα και συνδυασμένα επαγγέλματα) Μέθοδος κατάρτισης και επανεκπαίδευσης, σύνολο: ατομική εκπαίδευση εταιρική Πληρωμή, σύνολο: Συμπεριλαμβανομένων: με δικά σας έξοδα με έξοδα του οργανισμού που εκπαιδεύτηκε , σύνολο: Συμπεριλαμβανομένων: ειδικών οργανώσεων εξωτερικοί ειδικοί 357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 506 506 80 2702 .Μέθοδος προηγμένης εκπαίδευσης: ατομική εκπαίδευση εταιρική Πώς πληρώνεται η εκπαίδευση για, μόνο με δικά σας έξοδα λογαριασμό οργανισμού Ποιος πραγματοποίησε το σύνολο της εκπαίδευσης Συμπεριλαμβανομένων: Εξωτερικοί ειδικοί στον οργανισμό 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 482955 0 955 295
Από αυτόν τον πίνακα φαίνεται ότι η εκπαίδευση των νέων εργαζομένων στον οργανισμό πραγματοποιείται μέσω της εταιρικής εκπαίδευσης. Και η προηγμένη εκπαίδευση πραγματοποιείται μεμονωμένα, κατόπιν αιτήματος του υπαλλήλου, με δικά του έξοδα.
Σε σχέση με αλλαγές στη δομή των πρόσθετων γραφείων και τις προτεραιότητες για την ανάπτυξη του λιανικού δανεισμού, η διεύθυνση λιανικών πωλήσεων έθεσε το καθήκον της εκπαίδευσης του επιχειρησιακού και ταμειακού προσωπικού και των ειδικών από τα τμήματα πωλήσεων πρόσθετων γραφείων, το οποίο εφαρμόστηκε με επιτυχία στην πράξη. Η εξ αποστάσεως εκπαίδευση έχει αναπτυχθεί σημαντικά, τόσο ο αριθμός των ηλεκτρονικών μαθημάτων κατάρτισης όσο και ο αριθμός των εργαζομένων που έχουν τη δυνατότητα να παρακολουθήσουν εκπαίδευση εξ αποστάσεως έχουν αυξηθεί σημαντικά, η πλειοψηφία των οποίων εργάζεται στο περιφερειακό δίκτυο.
Η τράπεζα υλοποίησε με επιτυχία ένα έργο μεγάλης κλίμακας για την εισαγωγή ενός συστήματος αξιολόγησης της εφαρμογής βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) μεταξύ των υπαλλήλων των κεντρικών γραφείων και των υποκαταστημάτων. Την προηγούμενη περίοδο, περίπου 1.900 εργαζόμενοι συμμετείχαν στην αξιολόγηση. Ως μέρος της αξιολόγησης KPI, διεξήχθη μια μελέτη ικανοποίησης από το έργο των δομικών τμημάτων («Κώδικας Υπηρεσιών») τα αποτελέσματά της αποτελούν πηγή για την αύξηση της εστίασης στον εσωτερικό πελάτη.
Η OTP Bank έδωσε μεγάλη προσοχή στη βελτίωση της διαδικασίας προσαρμογής των νέων εργαζομένων, που αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα στοιχεία της πολιτικής προσωπικού σε κάθε σύγχρονη επιχειρηματική μονάδα.
Κατά τη διάρκεια του έτους, καθιερώθηκε σαφής υποστήριξη για τη διαδικασία προσαρμογής: εκπαίδευση νέων εργαζομένων σε βασικά μαθήματα, εισαγωγή ενός νέου εργαλείου - ένα εκπαιδευτικό σεμινάριο προσαρμογής.
Με την υποστήριξη της διοίκησης της τράπεζας, το σύστημα καθοδήγησης έλαβε μια νέα ώθηση για ανάπτυξη, το οποίο έχει γίνει δημοφιλές σε πολλές διεθνείς εταιρείες.
Ξεκίνησαν οι εργασίες για τη δημιουργία ενός συστήματος αξιολόγησης ικανοτήτων για τους υπαλλήλους των μπροστινών τμημάτων, το οποίο θα συμβάλει στη διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού προγράμματος εκπαίδευσης προσωπικού και στην υιοθέτηση ενοποιημένων αποφάσεων προσωπικού.
Η διοίκηση της OTP Bank δίνει μεγάλη σημασία στην κοινωνική προστασία και υποστήριξη των εργαζομένων της. Παρέχει στους εργαζομένους κοινωνική προστασία στο επίπεδο των γενικά αποδεκτών διεθνών προτύπων.
Προκειμένου να αναπτύξει την εταιρική κουλτούρα, καθώς και να αυξήσει την εμπιστοσύνη και την ευαισθητοποίηση των εργαζομένων της OTP Bank, εκδίδει την εταιρική εφημερίδα «Η συνεισφορά μας». Το 2007, εκτός από την έντυπη έκδοση, εμφανίστηκε μια ηλεκτρονική έκδοση - τώρα το περιφερειακό δίκτυο έχει την ευκαιρία να λαμβάνει έγκαιρα ενημερωμένες και ολοκληρωμένες πληροφορίες σχετικά με την τρέχουσα ζωή της τράπεζας.
Από τα στοιχεία του Πίνακα 5 είναι σαφές ότι η γενική κατάσταση στην επιχείρηση το 2008 έχει βελτιωθεί πολύ καλά σε σύγκριση με τα προηγούμενα έτη. Αν το 2006 Έγιναν δεκτοί 737 άτομα και το 2007 1007 άτομα, μετά το 2008 ο αριθμός αυτός αυξήθηκε σε 7575 άτομα. Αυτό υποδηλώνει ότι, ακόμη και παρά την οικονομική κρίση στη χώρα, η οργάνωση κερδίζει δυναμική. Δηλαδή επεκτείνει το δίκτυο των γραφείων αντιπροσωπείας της.
Πίνακας Νο. 5
Κίνηση και κύκλος εργασιών
Δείκτες Αριθμός ατόμων 2011201220131. Απασχολούμενοι εργαζόμενοι, σύνολο Συμπεριλαμβανομένων: από δωρεάν πρακτορείο στην περιοχή-στόχο: πανεπιστήμια κολέγια λύκεια προς την κατεύθυνση της υπηρεσίας απασχόλησης κατόπιν αίτησης σε γραφεία πρόσληψης 737 554 173 69 - - 65 261270 5 5237 2338 1167 681 - 290 2002. Οι εργαζόμενοι που απομένουν, συνολικά, συμπεριλαμβανομένων: απορρίφθηκαν για παραβιάσεις της πειθαρχίας της εργασίας λόγω της μείωσης του προσωπικού με το δικό τους αίτημα 728 0 330 398491 0 200 291100 0 0 1003. Από εκείνους που έμειναν εθελοντικά, συνολικά, όπως: μη καθορισμένος λόγος για χαμηλό μισθό 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Αναλύοντας τους λόγους για τον κύκλο εργασιών των εργαζομένων στην OTP Bank, μπορεί να σημειωθεί ότι μεγάλος αριθμός από αυτούς εγκαταλείπουν την επιχείρηση λόγω μη ικανοποιητικών μισθών. Το 2012, 32 περισσότεροι άνθρωποι τα παράτησαν για αυτόν τον λόγο από ό,τι το 2011.
Ωστόσο, υπάρχουν και θετικές πτυχές. Έτσι, σημειώθηκαν 30 λιγότερες απολύσεις λόγω μη ενδιαφέρουσας εργασίας το 2012 σε σχέση με το 2011.
Πίνακας Νο. 6
Συντελεστές κίνησης πλαισίου
Όνομα δεικτών Αριθμός προσωπικού 2011 2012 2013 Συντελεστής κύκλου εργασιών εισδοχής0.03970.03430.09 Συντελεστής κύκλου εργασιών για συνταξιοδότηση0.05320.04420.08 Συντελεστής κύκλου εργασιών0.01950.01780.05 Ποσοστό σταθερότητας προσωπικού1.0051.0041.45
Η διοίκηση της επιχείρησης και το γραφείο εκπαίδευσης προσωπικού της OJSC OTP θα πρέπει να προσπαθήσουν να μειώσουν το ποσοστό κύκλου εργασιών. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να αυξηθεί το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού και ο βαθμός των προσόντων του. Είναι επίσης δυνατή η βελτίωση του συστήματος πρόσληψης και επιλογής προσωπικού, επαγγελματικού προσανατολισμού και προσαρμογής.
Μέρος 3. Βελτίωση της οργάνωσης της διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank
Μια ανάλυση του υφιστάμενου συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην OJSC OTP Bank έδειξε ότι το υπάρχον σύστημα αποδοχών πρέπει να βελτιωθεί και πρέπει να δοθεί προσοχή στην κατάρτιση αποθεματικού προσωπικού.
Ένα αποτελεσματικό σύστημα αποδοχών θα είναι ένα σύστημα που:
αναπτυχθεί προσεκτικά λαμβάνοντας υπόψη τις ανάγκες του οργανισμού και των εργαζομένων του.
συνεπάγεται ευθύνη σε όλα τα επίπεδα μεταξύ των διευθυντών και των απλών υπαλλήλων·
αναπτύσσεται, καθιερώνεται και διατηρείται με τη συμμετοχή εκπροσώπων των εργαζομένων.
Αλλά το σύστημα αμοιβών θα τονώσει τα κίνητρα του προσωπικού, εάν το προσωπικό του οργανισμού το αντιλαμβάνεται ως δίκαιο. Όσον αφορά τις αμοιβές, δικαιοσύνη σημαίνει δίκαιη αμοιβή των εργαζομένων. Η αδικία σε οποιαδήποτε μορφή μπορεί να οδηγήσει σε προβλήματα στο ηθικό κλίμα. Εάν οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι δεν αμείβονται δίκαια για την εργασία τους, μπορεί να παραιτηθούν. Οι εργαζόμενοι που δεν φεύγουν αλλά επιβραδύνουν τις προσπάθειες του οργανισμού μπορεί να προκαλέσουν ακόμη μεγαλύτερη ζημιά στην επιχείρηση. Σε κάθε περίπτωση, τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού στο σύνολό τους ζημιώνονται.
Το πρώτο βήμα για την οργάνωση εργασιών για την εκπαίδευση ενός εφεδρικού προσωπικού είναι η ανάπτυξη κανονισμών για την προετοιμασία μιας εφεδρείας προσωπικού.
Η εργασία με αποθεματικά περιλαμβάνει:
ανάλυση των υποχρεωτικών αποθεματικών·
κατάρτιση και κατάρτιση εφεδρικού καταλόγου·
προετοιμασία υποψηφίου·
Η ανάλυση της ανάγκης για εφεδρεία συνίσταται στην ανάγκη προσδιορισμού της τρέχουσας και μελλοντικής ανάγκης για εφεδρεία και του βέλτιστου μεγέθους της εφεδρείας προσωπικού. Περαιτέρω εργασία συνίσταται στη δημιουργία μιας εφεδρικής λίστας.
Η κατάρτιση και η κατάρτιση εφεδρικού πίνακα περιλαμβάνει:
δημιουργία καταλόγου υποψηφίων για το εφεδρικό·
δημιουργία αποθεματικού για συγκεκριμένες θέσεις
Κατά τη διαδικασία σχηματισμού αποθεματικού, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί
ποιος μπορεί και πρέπει να συμπεριληφθεί στους πίνακες υποψηφίων για τον εφεδρικό
ποιοι από αυτούς που περιλαμβάνονται στους καταλόγους πρέπει να περάσουν εκπαίδευση.
Για να σχηματίσετε ένα αποθεματικό, κατά κανόνα, δεν αρκεί να επιλέξετε υπαλλήλους ικανούς για προαγωγή - είναι σημαντικό να τους προετοιμάσετε σωστά για τη θέση και να οργανώσετε την προαγωγή. Η επαγγελματική κατάρτιση μπορεί να πραγματοποιηθεί υπό την καθοδήγηση ανώτερου μάνατζερ, με τη μορφή πρακτικής άσκησης σε μια θέση, σε μαθήματα προχωρημένης κατάρτισης κ.λπ. Πρέπει να καταρτιστεί ατομικό πρόγραμμα κατάρτισης για κάθε υποψήφιο, συμπεριλαμβανομένης της θεωρητικής και πρακτικής εκπαίδευσης, καθώς και εργασίες για τη βελτίωση του επιπέδου γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων.
Το σύστημα κρατήσεων προσωπικού θα επιλύσει τις ακόλουθες εργασίες:
θα παρέχει στην υπηρεσία την απαραίτητη σύνθεση διευθυντών και ειδικών·
κίνητρα προσωπικού·
επίτευξη μεγαλύτερης ευελιξίας στη χρήση του προσωπικού·
βελτίωση του ανθρώπινου δυναμικού·
εξασφάλιση της συνέχειας της διαδικασίας·
διασφάλιση της διαχείρισης της σταδιοδρομίας του προσωπικού.
συμπέρασμα
Ως αποτέλεσμα της μελέτης, αποκαλύφθηκε ότι η OJSC OTP Bank ασκεί με επιτυχία τις δραστηριότητές της.
Το προσωπικό του οργανισμού είναι νέο, προνοητικό και έτοιμο να μαθαίνει συνεχώς. Παρά τη νεότητά τους, οι εργαζόμενοι είναι αρκετά ικανοί στον τομέα δραστηριότητάς τους. Έχουν δημιουργηθεί όλες οι προϋποθέσεις ώστε οι εργαζόμενοι να διευρύνουν τους ορίζοντές τους στη γνώση.
Το ποσοστό εναλλαγής προσωπικού είναι 5%. Ο συντελεστής είναι εντός του κανόνα της εναλλαγής φυσικού προσωπικού.
Από τις αρχές του 2015, προγραμματίζεται η πρόσληψη προσωπικού σε σχέση με το άνοιγμα 6 νέων πιστωτικών και ταμειακών κέντρων.
Το κύριο πρόβλημα στην επιχείρηση είναι η δυσαρέσκεια του προσωπικού με το επίπεδο των μισθών και η έλλειψη αποθεματικού προσωπικού. Ο κύριος παράγοντας στην αύξηση των μισθών σε μια επιχείρηση είναι ο ρυθμός πληθωρισμού. Η επιχείρηση πρέπει να αναπτύξει ένα νέο σύστημα αμοιβών που θα διασφαλίζει ένα αξιοπρεπές βιοτικό επίπεδο για τους εργαζόμενους και τα μέλη των οικογενειών τους και θα συμβάλλει επίσης στην αύξηση της παραγωγικότητας των εργαζομένων. Η ομάδα της τράπεζας είναι νεαρή και οι περισσότεροι από τους υπαλλήλους έχουν μικρά παιδιά και σπουδάζουν με μερική απασχόληση σε ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα, που είναι η προϋπόθεση για τη δημιουργία αποθεματικού προσωπικού.
Σε μια τέτοια κατάσταση, όταν οι δυνατότητες της σύγχρονης διαχείρισης προσωπικού διευρύνονται σημαντικά, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι αλλάζουν. Μαζί με το αυξανόμενο επίπεδο επαγγελματισμού, αρχίζουν να είναι πιο επιλεκτικοί στην επιλογή του τόπου εργασίας τους. Υπάρχει επιθυμία για μεγαλύτερη αυτοέκφραση, προηγμένη εκπαίδευση και προβλέψιμη επαγγελματική και επαγγελματική ανάπτυξη. Η λήψη υπόψη αυτών των τάσεων και η σωστή χρήση τους είναι το κύριο καθήκον του συστήματος διαχείρισης προσωπικού της επιχείρησης.
Βιβλιογραφία
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Παροχή συστήματος διαχείρισης προσωπικού στην επιχείρηση M.: GAU, 2006.
Desler G. Personnel management - M.: Binom, 2005.
Εγχειρίδιο ανάπτυξης προσωπικού Sheil P. / Μεταφρ. από τα Αγγλικά Αγία Πετρούπολη, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Διαμόρφωση συστήματος διαχείρισης προσωπικού - M.: GAU, 2007.
Ετήσιες εκθέσεις της OJSC "OTP Bank" για το 2011, 2012, 2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Διαχείριση. Μάθημα διάλεξης. -M: MIIT, 2010. - 176 σελ.
Afonasova M.A. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. Tomsk: Tomsk Interuniversity Center for Distance Education, 2005. - 251 p.
Βασικές αρχές Διοίκησης / Εκδ. A. I. Afonichkina. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 528 p.
Γκερτσίκοβα Ι, Ν. Διαχείριση: Σχολικό βιβλίο. - Μ., 2001.
Ενημερωτικό Μνημόνιο της OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Διαχείριση αλλαγών στον οργανισμό. -Μ., 2005.
Shirokova G.V. Διαχείριση οργανωτικών αλλαγών. -Μ., 2005.
Φροντιστήριο
Χρειάζεστε βοήθεια για τη μελέτη ενός θέματος;
Οι ειδικοί μας θα συμβουλεύσουν ή θα παρέχουν υπηρεσίες διδασκαλίας σε θέματα που σας ενδιαφέρουν.
Υποβάλετε την αίτησή σαςυποδεικνύοντας το θέμα αυτή τη στιγμή για να ενημερωθείτε σχετικά με τη δυνατότητα λήψης μιας διαβούλευσης.
Παρόμοια άρθρα
