Opis
OTP banka ima dugu povijest na međunarodnom bankarskom tržištu. Banka je osnovana 1949. godine kao nacionalna i državna bankarska institucija sa svrhom pružanja usluga kreditiranja i depozita klijentima. Kako se banka razvijala, tako je i asortiman usluga stalno rastao. Prije svega, odlučeno je ući na tržište nekretnina. Kasnije je Banka klijentima omogućila otvaranje računa u stranoj valuti i obavljanje mjenjačkih poslova. Od 1989. godine OTP banka počinje djelovati kao univerzalna komercijalna banka. Osim usluga stanovništvu, OTP Banka pruža usluge otvaranja računa pravnim osobama i depozita pravnih osoba te kreditiranja pravnih osoba i servisiranja izvozno-uvoznih poslova.
1. Uvod u OJSC OTP Bank 3
2. Upravljanje 12
3. Uvod u marketinške aktivnosti OJSC OTP Bank 25
4. Karakteristike problema koji se proučava 40
Zaključak 41
Popis korištene literature 42
Prijave 43
Rad se sastoji od 1 datoteke
tablica 2
Opseg i struktura novčanih prihoda poduzeća
Potrošački krediti izdaju se puno učinkovitije od kartica. To se događa jer kartice još ne izazivaju povjerenje kod kupaca. Mnogi ljudi jednostavno ne znaju kako ih koristiti.
Trenutno vrlo obećavajuća područja bankarskog poslovanja su potrošačko kreditiranje, kreditiranje malih poduzeća (posebnu prednost imaju banke s pristupom jeftinim zapadnim financijskim izvorima), specijalizacija u servisiranju poduzeća jednog industrijskog kompleksa (konkurentska prednost osigurava se maksimalnim razumijevanjem potreba klijenata ).
Donedavno se OTP banka prvenstveno specijalizirala za potrošačke kredite izdane na prodajnim mjestima, kao što je KCO u Kostromi. Izdaju se preko agenata koji rade na prodajnim mjestima. U ovom slučaju agenti mogu biti zaposlenici banke ili zaposlenici trgovačke organizacije.
Posebnost agentske mreže je u tome što banka ne nastoji sklapati ugovore s trgovačkim lancima savezne razine, već se oslanja na lokalne trgovačke lance.
No pozicija usko specijalizirane banke usmjerene na neosigurane kredite stanovništvu više ne odgovara novim vlasnicima. Novi tim vrhunskih menadžera predložio je vlasnicima plan proširenja asortimana prodanih proizvoda, a OTP banka pokrenula je programe hipotekarnog kreditiranja i kreditiranja automobila. U regiji Kostroma ova specijalizacija još nije razvijena.
Vanjskoekonomska djelatnost:
Međunarodne aktivnosti OTP Grupe također pokrivaju niz važnih područja u područjima financijskog, osiguravajućeg, investicijskog i bankarskog poslovanja - od upravljanja imovinom do leasinga i mirovinskih fondova.
OTP banka dio je međunarodne financijske grupacije OTP, koja je jedna od vodećih na tržištu financijskih usluga u srednjoj i istočnoj Europi, a zastupljena je u devet zemalja: Mađarskoj, Bugarskoj, Hrvatskoj, Rumunjskoj, Srbiji, Slovačkoj, Crnoj Gori, Ukrajini i Rusija.
Koristeći prednosti i temeljene na europskim standardima usluga OTP Grupe, banka doprinosi jačanju i razvoju međunarodnih trgovinskih i gospodarskih odnosa.
Banka nudi kvalificiranu podršku za izvozno-uvozne poslove u zemljama OTP grupe:
- za otvaranje tekućeg računa u zemljama OTP grupe potreban je minimum dokumenata;
- posebni uvjeti za hitne međunarodne transfere putem OTP Expressa uštedjet će vaš novac i vrijeme;
- mogućnost plaćanja u rubljama s Mađarskom i Ukrajinom, kao i u mađarskim forintama, eurima i američkim dolarima sa svim ostalim zemljama u kojima je OTP grupa zastupljena;
- poravnanja akreditivima, koji su u posljednje vrijeme, zbog nedostatka obrtnog kapitala izazvanog krizom, postali rašireni kao optimalna alternativa avansnom plaćanju. Potvrđivanje akreditiva i garancija između Banka uključenih u OTP Grupu omogućit će najpovoljnije uvjete potvrđivanja obveza i postfinanciranja;
- individualne strategije za zaštitu od valutnih rizika za vaše devizne ugovore;
- financiranje podružnica u zemljama u kojima OTP grupa posluje izdavanjem jamstva u korist Grupacijske banke na postojeću kreditnu liniju matične tvrtke. Također, bilo koja banka Grupe može djelovati kao kolateralni agent u zemlji u kojoj OTP Grupa posluje;
- Voditelji svake banke koja je dio OTP grupe visoko su kvalificirani i imaju temeljito poznavanje lokalnih poreznih i pravnih specifičnosti, što će vam biti od neprocjenjive pomoći ako ulazite na novo tržište.
Radi pogodnosti interakcije između međunarodnih klijenata i Banke, na razini Grupe stvorena je mreža međunarodnih uslužnih jedinica International Desk.
Tako OJSC OTP Bank raste i razvija se. Predani ispunjavanju svoje misije i ispunjenju svoje vizije.
Upravljanje
Glavni organizacijski dokumenti su statut, opis poslova i osoblje.
Tip organizacijske strukture je linearno-funkcionalni, odnosno za svaku upravljačku funkciju formira se sustav od vrha prema dnu.
Prednosti:
1) Ovakvim ustrojem stvaraju se uvjeti za provedbu načela jedinstva zapovijedanja.
2) Jasno razgraničenje funkcija i odgovornosti.
3) Omogućuje ekstremne granice kontrole.
Mane:
1) Niska učinkovitost upravljanja, jer informacija putuje jako dugo.
2) Niska učinkovitost menadžmenta – za koordinaciju djelovanja nižih zaposlenika potrebna je intervencija najvišeg menadžera.
3) Pretjerani zahtjevi za znanjem menadžera najviše razine.
Da bi se utvrdilo kojoj organizacijskoj strukturi neko poduzeće pripada, potrebno je razumjeti sam pojam strukture, organizacijske strukture.
Struktura je struktura, odnos između elemenata sustava.
Organizacijska struktura je skup elemenata objekta i tijela upravljanja međusobno povezanih informacijskim vezama.
Organizacijska struktura odražava strukturu sustava upravljanja – vertikalni i horizontalni odnos između razina upravljanja, kao i broj i odnos strukturnih jedinica unutar svake razine.
U gradu Kostromi tvrtku predstavlja Kreditno-blagajnički ured, čija je glavna djelatnost potrošačko kreditiranje fizičkih osoba.
Na čelu poduzeća je voditelj, a njemu su izravno podređeni glavni specijalisti za rad s mrežama 1., 2. i 3. reda, glavni stručnjak za upravljanje dokumentima i voditelj službe sigurnosti. Pridržavajući se načela jedinstva zapovijedanja, po 25 specijalista odgovara glavnom specijalistu za rad s mrežama 1., 2. i 3. reda, a specijalist za upravljanje dokumentima odgovara glavnom specijalistu za upravljanje dokumentima. A šef zaštitarske službe ima jednog podređenog djelatnika. (Slika 1)
Glavni specijalisti za rad s mrežama 1., 2. i 3. reda, kao i glavni specijalist za upravljanje dokumentima, su srednji menadžeri. Svi su podređeni ravnatelju, a organiziraju i djelatnike uključene u glavne poslove, tj. Specijalisti 1., 2. i 3. reda. Delegiranje ovlasti događa se na temelju načela jedinstva zapovijedanja, tj. Ravnatelj KCO daje naloge svojim neposrednim podređenima - glavnim stručnjacima. Nakon toga ravnatelj se više ne miješa u rad zaposlenika, već samo kontrolira njihov rad. Karakteristike strukturnih podjela prikazane su u tablici 3.
Slika 1. Organizacijska struktura OJSC OTP Bank
Dakle, direktor kreditno-blagajničkog ureda je prvi ili viši rukovoditelj. Lider oblikuje ciljeve organizacije i uključuje se u dugoročno, strateško planiranje. Na primjer, uvođenje novih vrsta kreditiranja na tržište Kostroma - zajam za kupnju automobila, zajam za bilo koju svrhu.
Tablica 3
Obilježja strukturnih podjela
Nastavak tablice 3
2. Sektor tijeka dokumenata |
Postupak pripreme, odobravanja i registracije upravnih dokumenata Banke |
Pravovremeno i profesionalno izvršavanje radnih obaveza. Izrada uputa o postupku rada s dokumentima |
Vođenje evidencije o imovini društva. Organizacija upravljanja elektroničkim dokumentima. Implementacija i podrška bankarskih proizvoda za fizička lica. |
|
| 3. Sektor rada s mrežama 1. i 2. reda |
Podizanje kvalifikacija djelatnika odjela |
Objašnjava postupak primjene važećih pravila, uputa i drugih regulatornih dokumenata. |
Odgovoran za kvalifikacije zaposlenika. Sudjeluje u izradi normativnih, metodičkih i nastavnih materijala. |
Nastavak tablice 3
Nastavak tablice 3
5. Sektor upravljanja dugom |
Osiguravanje minimiziranja neplaćanja. |
Prati, provjerava i kontrolira rad usluge sigurnost u poduzeću mjere za osiguranje sigurnosti i zaštita života i zdravlja radnika, kao i imovine poduzeća; Zahtijeva i proučava interne dokumente poduzeća koji definiraju ustrojstvo i način rada službe sigurnosti; provjerava znanja i stručne sposobnosti uslužnih djelatnika sigurnost; |
Izrada odgovarajućih izvješća o obavljenim inspekcijskim pregledima, povrede, nedostatke i sl. utvrđene tijekom inspekcije, provedbe nadzor nad njihovim uklanjanjem; Razvoj preporuka i prijedlozi za poboljšanje sigurnosnog sustava u poduzeću, uključujući uključujući uvođenje suvremenih tehničkih sredstava i ugradnju opreme i sigurnosnih sustava. |
Dakle, iz ove tablice se vidi da u uredu radi 9 ljudi. Na maloprodajnim objektima 2. reda rade 23 stručnjaka, a na maloprodajnim objektima 3. reda 250 stručnjaka.
Obračunsko razdoblje za obračun plaće zaposlenika Banke i njezinih podružnica s punim radnim vremenom je kalendarski mjesec. Plaća se zaposleniku isplaćuje najmanje svakih pola mjeseca prema sljedećem redoslijedu:
1. Dvadesetog dana svakog platnog razdoblja zaposlenicima OJSC OTP Bank isplaćuje se akontacija za prvu polovicu mjeseca u iznosu od 50 posto plaće utvrđene prema tablici osoblja. Petog dana u mjesecu koji slijedi nakon obračunskog razdoblja ostvaruju se osnovne isplate koje se sastoje od službene plaće utvrđene uvjetima ugovora o radu (umanjene akontacije) i bonusa na temelju rezultata rada za mjesec na temelju po nalogu predsjednika Banke (ili zamjenika predsjednika Uprave, koji obavlja dužnost za vrijeme odmora ili službenog putovanja), kao i druge jednokratne isplate nagrada predviđene ovim Pravilnikom;
2. Zaposleniku se osigurava godišnji osnovni plaćeni dopust u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije.
Pravo na korištenje godišnjeg odmora za prvu godinu rada radnik stječe nakon šest mjeseci neprekidnog rada. Na temelju članka 122. Zakona o radu Ruske Federacije, prema dogovoru stranaka, plaćeni dopust može se odobriti zaposleniku prije isteka šest mjeseci.
|
1. prosinca 2019. 1. studenog 2019. 1. listopada 2019. 1. rujna 2019. 1. kolovoza 2019. 1. srpnja 2019. 1. lipnja 2019. 1. svibnja 2019. 1. travnja 2019. 1. ožujka a 2019. 1. veljače 2019. 1. siječnja 2019. 1. prosinca 2018. 1. studenoga 2018. 1. listopada 2018. 1. rujna 2018. 01 kolovoza 2018. 1. srpnja 2018. 1. lipnja 2018. 0. svibnja 2018. 01. travnja 2018. 01. ožujka 2018. 01. veljače 2018. 01. siječnja 2018. 01. prosinca 2017. 01. studenog 2017. 01. listopada 2017. 01. rujna 2017. 01. kolovoza 2017. 01. srpnja 20 17. 1. lipnja 2017. 1. svibnja 2017. 01 travnja 2017. 1. ožujka 2017. 1. veljače 2017. 1. siječnja 2017. 1. prosinca 2016. 1. studenog 2016. 1. listopada 2016. 1. rujna 2016. 1. kolovoza 2016. 1. srpnja 2016. 1. lipnja 2016. 1. svibnja 2016. 1. travnja 2016. 1. ožujka 2016 6 1. veljače 2016. 1. siječnja 2016. 1. prosinca 1. studenog 2015. 1. listopada 2015. 1. rujna 2015. 1. kolovoza 2015. 1. srpnja 2015. 1. lipnja 2015. 1. svibnja 2015. 1. travnja 2015. 1. ožujka 2015. 1. veljače 2015. 1. siječnja 2015. 1. prosinca 2014. 1. studenog 2014. 1. listopada 2014. 1. rujna 2014. 1. kolovoza 2014. 01. srpnja 2014. 1. lipnja 2014. 1. svibnja 2014. 1. ožujka 2014. 1. veljače 2014. 1. siječnja 2014. 1. prosinca 2013. 1. studenog 2013. 1. listopada 2013. 1. rujna 2013. 1. kolovoza 2013. 1. srpnja 2013. 1. lipnja 2014 3 0 1. svibnja 2013. 1. travnja 2013 1. ožujka 2013. 1. veljače 2013. 1. siječnja 2013. 1. prosinca 2012. 1. studenog 2012. 1. listopada 2012. 1. rujna 2012. 1. kolovoza 2012. 1. srpnja 2012. 1. lipnja 2012. 1. svibnja 2012. 1. travnja 2012. 1. ožujka 2012. 1. veljače 2 012 1. siječnja 2012. 1. prosinca 2011. 1. studenog 1. listopada 2011. 1. rujna 2011. 1. kolovoza 2011. 1. srpnja 2011. 1. lipnja 2011. 1. svibnja 2011. 1. travnja 2011. 1. ožujka 2011. 1. veljače 2011. 1. siječnja 2011. 1. prosinca 2010. 1. studenog 2010. 1. listopada 2010 1. rujna 2010. 1. kolovoza 2010. 1. srpnja 2010 1. lipnja 2010. 1. svibnja 2010. 1. travnja 2010. 1. ožujka 2010. 1. veljače 2010. 1. siječnja 2010. 1. prosinca 2009. 1. studenog 2009. 1. listopada 2009. 1. rujna 2009. 1. kolovoza 2009. 1. srpnja 2009. 1. lipnja 2009. 1. svibnja 2 009 1. travnja 2009. 1. ožujka 2009. 01 veljače 2009. 1. siječnja 2009 1. prosinca 2008. 1. studenog 2008. 1. listopada 2008. 1. rujna 2008. 1. kolovoza 2008. 1. srpnja 2008. 1. lipnja 2008. 1. svibnja 2008. 1. travnja 2008. 1. ožujka 2008. 1. veljače 2008. 1. siječnja 2008. 01. prosinca 2007. 1. studenoga 2007. 1. listopada 2007. 1. rujna 2007. 01 kolovoza 2007. 1. srpnja 2007. 01. svibnja 2007. 01. travnja 2007. 01. ožujka 2007. 01. veljače 2007. 01. siječnja 2007. 01. prosinca 2006. 01. studenoga 2006. 01. listopada 2006. 01. rujna 2006. 01. kolovoza 2006. 01. srpnja 20 06. 01. lipnja 2006. 01. svibnja 2006. 01 travnja 2006. 1. ožujka 2006. 1. veljače 2006. 1. siječnja 2006. 1. prosinca 2005. 1. studenoga 2005. 1. listopada 2005. 01. rujna 2005. 01. kolovoza 2005. 01. srpnja 2005. 01. lipnja 2005. 01. svibnja 2005. 01. travnja 2005. 01. ožujka 200 5 1. veljače 2005. 1. siječnja 2005. 1. prosinca 2004. 1. studenog 2004. 1. listopada 2004. 1. rujna 2004. 01. kolovoza 2004. 01. srpnja 2004. 01. lipnja 2004. 01. svibnja 2004. 01. travnja 2004. 01. ožujka 2004. 01. veljače 2004. |
Odaberite izvješće: |
Pod pouzdanošću banke podrazumijevamo skup čimbenika prema kojima je banka u stanju ispuniti svoje obveze, imati dovoljnu marginu sigurnosti u kriznim situacijama i ne kršiti standarde i zakone koje je uspostavila Banka Rusije.
Treba imati na umu da je nemoguće točno odrediti stupanj pouzdanosti banke samo na temelju izvještavanja, stoga je istraživanje u nastavku indikativnog karaktera.
Stabilnost banke je sposobnost izdržati sve vanjske utjecaje. Dinamika u određenom razdoblju može pokazati stabilnost (bilo poboljšanje ili pogoršanje) različitih pokazatelja, što također može ukazivati na stabilnost banke.
Dioničko društvo "OTP banka" je velika Ruska banka i među njima zauzima 44. mjesto po neto imovini.
Na datum izvještavanja (01.11.2019.) neto imovina OTP BANKE iznosila je 168,86 milijardi rubalja. U godini aktiva porasla za 11,10%. Rast neto imovine negativan utjecao na pokazatelj povrata na imovinu ROI (podaci na najbliži tromjesečni datum 1. listopada 2019.): tijekom godine neto povrat na imovinu pao od 2,71% do 1,73% .
Što se tiče pruženih usluga, uglavnom banka privlači novac klijenata, a ta su sredstva dovoljna raznolika(između pravnih i fizičkih osoba), i ulaže sredstava uglavnom u zajmovi, a više u kreditima pojedinaca(tj. to je kredit za stanovništvo).
OTP BANK - supsidijarna strana banka.
OTP BANK - ima pravo raditi s Mirovinskim fondom Ruske Federacije
i može privući svoja sredstva u povjereničko upravljanje, u depozite i štednju za stambeno zbrinjavanje vojnog osoblja; ima pravo raditi s nedržavnim mirovinskim fondovima koji pružaju obvezno mirovinsko osiguranje
, i može privući mirovinsku štednju i štednju za stanovanje vojnog osoblja; ima pravo otvarati račune i depozite u skladu sa Zakonom 213-FZ od 21. srpnja 2014.
, tj. organizacije od strateške važnosti za vojno-industrijski kompleks i sigurnost Ruske Federacije; kreditnoj instituciji imenovani su ovlašteni predstavnici Banke Rusije.
Likvidnost i pouzdanost
Likvidna sredstva banke su ona sredstva banke koja se mogu brzo pretvoriti u gotovinu i vratiti svojim klijentima deponentima. Za procjenu likvidnosti uzmite u obzir razdoblje od približno 30 dana, tijekom kojeg će banka moći (ili neće moći) ispuniti dio svojih financijskih obveza (budući da nijedna banka ne može vratiti sve obveze u roku od 30 dana). Taj se "dio" naziva "procijenjeni odljev". Likvidnost se može smatrati važnom komponentom koncepta pouzdanosti banke.
Kratka struktura visoko likvidna sredstva Predstavimo to u obliku tablice:
| Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| sredstava u blagajni | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| sredstava na računima kod Banke Rusije | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| NOSTRO dopisni računi u bankama (neto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| međubankarski krediti plasirani do 30 dana | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| visoko likvidne vrijednosne papire Ruske Federacije | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| visoko likvidni vrijednosni papiri banaka i države | (0.00%) | (0.00%) | ||
| visoko likvidna sredstva uzimajući u obzir popuste i prilagodbe (na temelju Direktive br. 3269-U od 31. svibnja 2014.) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Iz tablice likvidnih sredstava vidimo da su se neznatno promijenili iznosi sredstava u blagajni, NOSTRO korespondentni računi u bankama (neto), visoko likvidni vrijednosni papiri Ruske Federacije, visoko likvidni vrijednosni papiri banaka i država, iznosi plasiranih međubankarskih kredita. za razdoblje do 30 dana uvelike su porasli i značajno smanjili iznos sredstava na računima kod Banke Rusije, dok je obujam visoko likvidnih sredstava uzimajući u obzir popuste i prilagodbe (na temelju Direktive br. 3269-U) od 31. svibnja 2014.) povećao se tijekom godine od 22,17 do 28,36 milijardi rubalja.
Struktura trenutni dugovi dat je u sljedećoj tablici:
| Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| depoziti fizičkih osoba s dospijećem preko godinu dana | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| ostali depoziti stanovništva (uključujući samostalne poduzetnike) (na rok do 1 godine) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| depoziti i druga sredstva pravnih osoba (na rok do 1 godine) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| uklj. obrtna sredstva pravnih osoba (bez samostalnih poduzetnika) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| korespondentni računi LORO banaka | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| međubankarski krediti primljeni na rok do 30 dana | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| vlastite vrijednosne papire | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| obveze plaćanja kamata, zaostataka, obveza prema dobavljačima i drugih dugova | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| očekivani odljev novca | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| trenutni dugovi | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
Tijekom promatranog razdoblja ono što se dogodilo s bazom resursa je da su se iznosi neznatno promijenili, uklj. tekuća sredstva pravnih osoba (bez samostalnih poduzetnika), iznosi ostalih depozita fizičkih osoba (uključujući samostalne poduzetnike) (na rok do 1 godine), depoziti i ostala sredstva pravnih osoba (na rok do 1 godine) ), korespondentni računi LORO banaka, povećani su obveze plaćanja kamata, dospjelih dugovanja, dugovanja prema dobavljačima i druga dugovanja, značajno su povećani iznosi primljenih međubankarskih kredita na rok do 30 dana, iznos depozita stanovništva s rokom dospijeća više od godinu dana, vlastiti vrijednosni papiri značajno su smanjeni, dok je očekivani odljev sredstava povećan tijekom godine 17,85 do 23,18 milijardi rubalja.
U ovom trenutku koji razmatramo, omjer visoko likvidne imovine (sredstava koja su banci lako dostupna tijekom sljedećeg mjeseca) i očekivanog odljeva tekućih obveza daje nam vrijednost 122.34% što kaže dobra granica sigurnosti prevladati mogući odljev sredstava od klijenata banke.
U korelaciji s tim, važno je razmotriti trenutne (N2) i trenutne (N3) standarde likvidnosti, čije su minimalne vrijednosti postavljene na 15%, odnosno 50%. Ovdje vidimo da su standardi H2 i H3 sada na dostatan razini.
Sada pratimo dinamiku promjena pokazatelji likvidnosti tijekom godine:
Metodom medijana (odbacivanje oštrih vrhova): iznos koeficijenta tekuće likvidnosti N3 i ekspertna pouzdanost banke tijekom godine nastoji značajan rast, međutim, za kraj pola godine ima tendenciju smanjenja, a iznos koeficijenta trenutne likvidnosti N2 tijekom godine ima tendenciju povećanja, ali u novije vrijeme pola godine ima tendenciju laganog pada.
Ostale pokazatelje za ocjenu likvidnosti banke OTP BANK dd možete vidjeti na ovoj poveznici.
Struktura i dinamika ravnoteže
Obujam imovine koja banci donosi prihod je 90.29% u ukupnoj aktivi, a obujam pasive za kamate iznosi 66.38% u ukupnim obvezama. Međutim, obujam imovine koja stvara prihod iznad prosjeka pokazatelj za velike ruske banke (84%).
Struktura sredstva koja stvaraju prihod trenutno i prije godinu dana:
| Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Međubankarski krediti | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Krediti pravnim osobama | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Krediti fizičkim osobama | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| Mjenice | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Ulaganja u leasing poslove i stečena prava potraživanja | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Ulaganja u vrijednosne papire | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Ostali zajmovi za prihode | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Prihodna imovina | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Vidimo da su se neznatno promijenili iznosi Krediti pravnim osobama, Krediti fizičkim osobama, Mjenice, Ulaganja u leasing poslove i stečena prava potraživanja, iznosi Međubankarskih kredita, Ulaganja u vrijednosne papire, te ukupan iznos dohodovnih imovina se povećala porastao za 12,6% sa 135,40 na 152,47 milijardi rubalja.
Analitika autora stupanj sigurnosti izdani krediti, kao i njihova struktura:
| Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Vrijednosni papiri prihvaćeni kao kolateral za izdane kredite | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Imovina prihvaćena kao jamstvo | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Plemeniti metali prihvaćeni kao kolateral | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Dobivene garancije i jamstva | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Iznos kreditnog portfelja | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - uklj. krediti pravnim osobama | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - uklj. osobni zajmovi osobe | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - uklj. krediti bankama | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analiza tablice sugerira da se banka fokusira na kreditiranje pojedinaca, čiji je oblik osiguranja mješovite vrste osiguranja. Opća razina sigurnosti kredita nedovoljna za otplatu mogućih gubitaka povezanih s mogućim nevraćanjem kredita.
Kratka struktura kamatne obveze(tj. za koje banka obično plaća kamatu klijentu):
| Naziv indikatora | 1. studenoga 2018., tisuća rubalja | 1. studenoga 2019., tisuća rubalja | ||
|---|---|---|---|---|
| Bankovna sredstva (međubankarski krediti i korespondentni računi) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Pravna sredstva osobe | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - uklj. tekući pravni fondovi osobe | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Depoziti fizičkih osoba osobe | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Ostale kamatonosne obveze | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - uklj. krediti Banke Rusije | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Kamatne obveze | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Vidimo da su se iznosi pojedinačnih depozita neznatno promijenili. osoba povećali su se iznosi zakonskih sredstava. osoba, znatno su porasli iznosi sredstava banaka (međubankarski krediti i korespondentni računi), a ukupni iznos kamata porastao za 13,9% s 98,45 na 112,09 milijardi rubalja.
Možete detaljnije razmotriti strukturu imovine i obveza OTP BANK dd.
Profitabilnost
Rentabilnost izvora vlastitih sredstava (izračunato iz bilančnih podataka) tijekom godine se smanjila od 9,98% do 5,11%. U isto vrijeme, povrat na kapital ROE (izračunat pomoću obrazaca 102 i 134) smanjio se tijekom godine od 12,93% do 8,74%(ovdje i dolje podaci su dati u postocima godišnje prema najbližem tromjesečnom datumu).
Neto kamatna marža smanjila se tijekom godine od 13,07% do 10,15%. Rentabilnost kreditnog poslovanja se tijekom godine smanjila od 18,87% do 15,40%. Trošak prikupljenih sredstava porastao je tijekom godine od 4,80% do 4,98%. Trošak sredstava stanovništva (pojedinaca) neznatno se mijenjao tijekom godine S
Danas gotovo svaki građanin Rusije ima kreditnu karticu. Ovaj instrument plaćanja je prikladan jer vam omogućuje korištenje posuđenih bankovnih sredstava za plaćanje roba i usluga u bilo kojem trenutku. Naravno, novac se izdaje uz određenu kamatu, koja će se morati vratiti zajedno s glavnicom duga. U ovom ćemo članku govoriti o tome koje kreditne kartice OTP banka nudi svojim klijentima.
Vrste karata
OTP banka jedna je od najpopularnijih banaka u Rusiji. Za svoje klijente razvio je nekoliko vrsta kreditnih kartica:
- "Dom";
- "Munja";
- "Razumijem";
- MasterCard Gold za klijente banaka.
Detaljno ćemo razmotriti njihove trenutne uvjete i tarife u donjoj tablici:
| Naziv kreditne kartice | Kamatna stopa | Godišnji trošak održavanja | Valuta | Povrat novca | Osobitosti |
|---|---|---|---|---|---|
| Dom | 0.249 | 1600 rubalja, ali prva godina je besplatna | Rubalja | 0.03 | Kartica Kartica je dizajnirana za plaćanje obiteljskih kupnji u trgovinama i supermarketima |
| Munja | 0.199 | Besplatno | Rubalja | 0.015 | Plaćanjem kreditnom karticom u partnerskim trgovinama OTP Banke možete dobiti dobar cashback i bonuse na svoj račun |
| Razumljivo | 0.269 | Besplatno | Rubalja | Nije osigurano | Kartica ne naplaćuje proviziju za podizanje gotovine na bankomatu |
| MasterCard Gold | 0.199 | 700 rubalja, ali prva godina je besplatna | Rubalja | Nije osigurano | Namijenjen postojećim klijentima OTP banke koji imaju kredit |
Osobitosti
Kreditne kartice OTP banke imaju mnoge neosporne prednosti, što objašnjava njihovu popularnost. Među njima vrijedi istaknuti sljedeće:
- osiguran je poček tijekom kojeg se ne obračunavaju kamate za korištenje kreditnih sredstava;
- omogućuju vam sigurno plaćanje na internetu zahvaljujući sigurnosnoj tehnologiji 3D-Secure;
- kreditni limit može doseći 1,5 milijuna rubalja;
- korisnik postaje sudionik u sustavu internetskog bankarstva, koji vam omogućuje obavljanje širokog spektra kartičnih transakcija na mreži;
- banka obavještava o svim obavljenim dolaznim i odlaznim transakcijama po kartici slanjem SMS poruka na broj mobilnog telefona;
- Možete unovčiti bilo gdje u svijetu.
Zahtjevi za zajmoprimce
OTP banka postavlja niz zahtjeva za potencijalne zajmoprimce. Općenito, oni su standardni i izgledaju ovako:
- dob zajmoprimca je od 21 do uključivo 69 godina;
- državljanstvo Ruske Federacije;
- dostupnost stalne registracije u regiji u kojoj postoji operativna podružnica OTP banke;
- solventnost;
- pozitivan ;
- nedostatak postojećih kredita.
Ukoliko ih klijent u potpunosti poštuje, njegov zahtjev za kreditnom karticom bit će odobren.
Kreditna kartica se izdaje pomoću jednog dokumenta - ruske putovnice. Umirovljenici moraju priložiti i potvrdu o mirovini.
Pravila dizajna
Kreditnu karticu moguće je izdati na dva načina: izravno u poslovnici OTP banke ili putem njezine službene web stranice. U prvom slučaju, klijent mora kontaktirati najbliži ured financijske institucije s putovnicom. Voditelj će ga zamoliti da napiše prijavu i ispuni obrazac. Prijava se pregledava u kratkom roku. Ako je odgovor potvrdan, gotovu plastiku možete preuzeti nakon 3-5 dana na odjelu. Također možete naručiti dostavu kurirskom službom na Vašu adresu.
Ako nemate vremena posjetiti ured financijske institucije, možete podnijeti zahtjev na bilo kojem prikladnom mjestu gdje postoji računalo i stabilna internetska veza. Da biste to učinili, na službenoj web stranici OTP banke morate otići u odjeljak "Bankovne kartice".
Odaberite proizvod koji vas zanima i kliknite na gumb “Blagajna”.
Otvorit će se online obrazac koji trebate ispuniti. Odgovor banke bit će primljen u roku od 15 minuta.
Dakle, OTP banka nudi svojim klijentima 4 vrste kreditnih kartica s kreditnim limitom do 1,5 milijuna rubalja. Trenutačni uvjeti i tarife su prilično povoljni, stoga su prikladni za različite kategorije građana. Za dobivanje kreditne kartice potrebna vam je samo putovnica.
1. Kratak opis aktivnosti OJSC "OTP Bank"
OTP banka (bivši naziv - Investsberbank) registrirana je 28. ožujka 1994. godine i na tržištu djeluje kao univerzalna banka za građane.
OJSC Mađarska štedionica i komercijalna banka (61,6%);
Invest Oil doo (15,7%);
Megaform Inter doo (13,1%);
AllianceReserve LLC (5,0%).
Predsjednik, predsjednik uprave - Alexey Korovin. Potpredsjednik - Georgij Grečko.
Predsjednik Upravnog odbora - Laszlo Wolf.
Banka ima 8 podružnica i 10 predstavništava u Rusiji.
Puni naziv: Otvoreno dioničko društvo OTP banka.
Skraćeni naziv: OJSC "OTP Bank".
Puni naziv na engleskom Otvoreno dioničko društvo "OTP Bank"
Skraćeni naziv na engleskom jeziku: OJSC "OTP Bank".
OJSC OTP Bank ima sljedeće vrste licenci (Tablica 1).
Tablica 1 - Podaci o licenci
| Ime | № | Datum izdavanja |
| A | 1 | 2 |
| 1. Opća dozvola za provedbu bankarski poslovi | 2766 | 04.03.2008 |
| 2. Licenca burzovnog posrednika za obavljanje terminskih i opcijskih transakcija u burzovnom trgovanju na području Ruske Federacije (vrijedi do 27. svibnja 2008.) | 722 | 27.05.2005 |
| 3. Dozvola profesionalnom sudioniku na tržištu vrijednosnih papira za obavljanje poslova depozitara | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4. Dozvola profesionalnom sudioniku na tržištu vrijednosnih papira za obavljanje brokerskih poslova | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5. Dozvola profesionalnog sudionika na tržištu vrijednosnih papira za obavljanje poslova dilera | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6. Dozvola profesionalnom sudioniku na tržištu vrijednosnih papira za obavljanje poslova upravljanja vrijednosnim papirima | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Potvrda o upisu banke u registar banaka koje sudjeluju u sustavu obveznog osiguranja štednih uloga. | 593 | 10.02.2005 |
| 8. Dozvola za obavljanje poslova s plemenitim metalima | 2766 | 20.03.2006 |
| 9. Licenca Centra za licenciranje, certificiranje i zaštitu državnih tajni FSB-a Rusije za obavljanje tehničkog održavanja enkripcijskih (kriptografskih) sredstava (vrijedi do 26. prosinca 2010.) | 6657R | 30.01.2009 |
| 10. Licenca Centra za licenciranje, certificiranje i zaštitu državnih tajni FSB-a Rusije za distribuciju alata za šifriranje (kriptografskih) (vrijedi do 26. prosinca 2010.) | 6656X | 30.01.2009 |
| 11. Licenca Centra za licenciranje, certifikaciju i zaštitu državnih tajni FSB-a Rusije za pružanje usluga u području enkripcije informacija (vrijedi do 26. prosinca 2010.) | 6658U | 30.01.2009 |
OTP Bank (Rusija) dio je međunarodne financijske OTP grupe, koja je jedna od vodećih na tržištu financijskih usluga u srednjoj i istočnoj Europi. OTP Bank je univerzalna kreditna organizacija koja pruža široku paletu bankarskih usluga i proizvoda za korporativne klijente i pojedince.
OTP banka jedna je od 50 najvećih banaka u Rusiji i vodeća je u nizu područja kreditiranja stanovništva. Konkretno, OTP banka zauzima 2. mjesto na tržištu pos-kreditiranja.
OTP banka dobitnik je nacionalnih nagrada “Financijski Olimp 2008” u kategoriji “Potencijal i perspektiva” i “Brend godine 2008/EFFIE” za uspjeh u izgradnji brenda u području financijskih usluga.
OTP banka pruža usluge korisnicima putem vlastite mreže, koja se trenutno sastoji od više od 250 točaka različitih formata, kao i velike mreže koja se nalazi u cijeloj Rusiji i broji više od 13 tisuća prodajnih mjesta partnerskih tvrtki za izdavanje potrošačkih kredita. Usluge OTP banke koristi više od 2,6 milijuna klijenata.
OTP banka je sudionik Sustava osiguranja depozita, član Udruženja ruskih banaka, Udruženja europskih poduzeća, Nacionalnog udruženja sudionika na burzi, Nacionalnog udruženja dionica, burze RTS i MICEX.
OTP banka je akreditirana za sudjelovanje u natječajima Agencije za osiguranje depozita, a također je uključena u popis banaka čije se jamstvo može koristiti za osiguranje kredita Banke Rusije. Rusko Ministarstvo financija odobrilo je OTP banku da sudjeluje u aukcijama za polaganje sredstava Savezne riznice na bankovne depozite.
Financijska stabilnost na razini E+, prognoza “stabilna”;
Tablica 2 - Rangiranje OJSC "OTP Bank"
| Položaj | Opis |
| A | B |
| 1) 2. mjesto | Najveći igrači na tržištu pozajmljivanja (Kommersant) |
| 2) 17. mjesto | Banke prema količini kredita za automobile izdanih u prvoj polovici 2009. (Rating RBC) |
| 3) 21. mjesto | Banke koje su do 1. svibnja 2009. izdale najviše kredita stanovništvu (Profil) |
| 4) 23. mjesto | Najveće hipotekarne banke u prvoj polovici 2009. (Rating RBC) |
| 5) 24. mjesto | TOP-100 najrazgranatijih banaka u Rusiji u prvoj polovici 2009. (RBC Rating) |
| 6) 39. mjesto | Banke prema temeljnom kapitalu od 1. ožujka 2009. (Rating RBC) |
| 7) 42. mjesto | TOP 500 banaka po neto imovini u prvoj polovici 2009. (Rating RBC) |
| Položaj | Opis |
| A | B |
| 1) 8. mjesto | Banke prema količini izdanih neosiguranih zajmova (Rating RBC) |
| 2) 18. mjesto | 30 najboljih banaka prema količini potrošačkih kredita po poslovnici isključujući predstavništva (Rating RBC) |
| 3) 19. mjesto | 30 najboljih banaka prema količini potrošačkih kredita po poslovnici (Rating RBC) |
| 4) 21. mjesto | Banke koje su izdale najviše kredita građanima (magazin Profil) |
| 5) 22. mjesto | 30 banaka s najvećim povećanjem portfelja potrošačkih kredita (Bankir.ru) |
| 6) 22. mjesto | 100 najvećih banaka prema veličini portfelja potrošačkih kredita (Bankir.ru) |
| 7) 22. mjesto | Banke prema količini izdanih kredita za automobile (Rating RBC) |
| 8) 23. mjesto | Najviše hipotekarnih banaka (Rating RBC) |
| 9) 25. mjesto | Top100 banaka s najviše podružnica u Rusiji (Rating RBC) |
| 10) 27. mjesto | Najprofitabilnije banke (Kommersant - Money) |
| 11) 28. mjesto | Top30 banaka po broju bankomata u Moskvi (Rating RBC) |
| 12) 29. mjesto | 200 najvećih banaka prema veličini oročenih depozita pojedinaca (Bankir.ru) |
| 13) 30. mjesto | Najviše maloprodajnih banaka (Kommersant - Money) |
| 14) 30. mjesto | Banke koje su privukle najviše depozita stanovništva (magazin Profil) |
| 15) 38. mjesto | 100 najvećih banaka po stanju na tekućim računima (Bankir.ru) |
| 16) 39. mjesto | 200 najvećih ruskih banaka po veličini kapitala (Kommersant - Money) |
| 17) 41. mjesto | 100 najvećih banaka prema sredstvima prikupljenim od Banke Rusije (Bankir.ru) |
| 18) 42. mjesto | 200 najvećih banaka u Rusiji po imovini (Bankir.ru) |
Ocjena međunarodne agencije Fitch Ratings: 
Ocjena utvrđena za radno mjesto na kojem se nalazi ovaj zaposlenik iu okviru odobrenog planiranog fonda plaća jedinice. 3 Preporuke za poboljšanje organizacije nagrađivanja u OTP banci OJSC 3.1 Razvoj korporativne strategije za nagrađivanje osoblja Sve veća uloga materijalnog interesa je zbog činjenice da u tržišnom gospodarstvu poduzeća traže...
Kartice rastu s 35% na 41%, dok se udio debitnih kartica blago smanjuje sa 65% na 59%. 3 Načini poboljšanja aktivnosti MDM Bank OJSC na tržištu plastičnih kartica 3.1 Dinamika kreditnih transakcija korištenjem plastičnih kartica u Rusiji Prema Središnjoj banci Ruske Federacije, Rusi trenutno imaju gotovo četrnaest milijuna “...
Dodatni prihod do 77,5 milijuna rubalja, MBRD - do 102,3 milijuna rubalja, Avangard - do 105 milijuna rubalja. 3. Analiza aktivnosti banke na tržištu potrošačkih kredita, prijedlozi za njegovo poboljšanje 3.1. Vrste potrošačkog kreditiranja u Home Bank Banka redovito proučava potrošačke preferencije klijenata i poboljšava ponudu proizvoda. Banka nudi: -...
Prihodi se moraju održavati kako bi se održala standardna razina povrata na imovinu i investicije, a trenutna razina otplate kredita mora se odrediti na temelju kriterija smanjenja razine profitabilnosti. § 2. Regulacija bankarskih aktivnosti na primjeru OJSC AK BARS Bank Banka Rusije je tijelo za bankovnu regulaciju i nadzor nad aktivnostima kreditnih institucija. Regulacija...
Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije
Savezna državna proračunska obrazovna ustanova
visoko stručno obrazovanje
„Permsko nacionalno istraživanje
politehničko sveučilište"
Fakultet humanističkih znanosti
Nastavni rad iz discipline
"Upravljanje"
Radna tema
“Analiza sustava upravljanja osobljem OTP banke”
Izvodi Elena Koryagina
Vladimirovna gr.FK 13-B
Provjerio Podbelsky N.V.
dr. sc., izv. prof
Uvod
Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije
3 Proces učinkovitog upravljanja i njegove glavne faze
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"
2. Analiza kretanja i kvalitete osoblja
Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Zaključak
Bibliografija
Uvod
Stvaranje konkurentnog poduzeća uvijek je povezano s ljudima koji rade u poduzeću. Organizacija sposobnosti poduzeća leži u novim metodama upravljanja i ovisi o konkretnim ljudima, znanju, kompetencijama, kvalifikacijama, disciplini, motivaciji, sposobnosti rješavanja problema i prijemčivosti za učenje. To objašnjava relevantnost ove teme.
Kako bi opstala i napredovala, organizacija mora imati i redovito primati odgovarajući broj zaposlenika odgovarajuće razine vještina. Osoblje poduzeća su visokokvalificirani radnici koji imaju određene proizvodne vještine i, u pravilu, visoku razinu vještina u odabranom području djelovanja, koji imaju trajne dugoročne odnose s radnom snagom, od interesa su za poslodavca i nisu skloni kršenju radne discipline ili potencijalnom prometu, eventualno dioničari poduzeća. U suvremenim uvjetima mogu “preživjeti” samo one tvrtke koje provode strateško planiranje. A to se u velikoj mjeri odnosi na kadrovsku politiku organizacije.
Svrha ovog rada je razviti prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Za postizanje ovog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:
Razmotriti teoretski aspekt učinkovitog upravljanja osobljem;
Proučiti sastav osoblja;
Proučiti profesionalnost i sposobnost preživljavanja osoblja;
analizirati sustav upravljanja osobljem;
razviti prijedloge za poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je sustav upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank.
Predmet studije je poboljšanje učinkovitosti sustava upravljanja osobljem u OTP banci doo.
Prvo poglavlje rada posvećeno je razmatranju teorijskih aspekata upravljanja osobljem poduzeća. Ispituje koncepte i bit izgradnje sustava upravljanja osobljem, njegovu organizacijsku strukturu i vrste učinkovitosti.
U drugom poglavlju - analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"
Dio 1. Teorijski aspekti sustava upravljanja osobljem organizacije
1. Pojam, bit i ciljevi sustava upravljanja kadrovima
Osnova koncepta upravljanja osobljem trenutno se sastoji od sve veće uloge osobnosti zaposlenika, poznavanja njegovih motivacijskih stavova, sposobnosti njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava. Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u našoj zemlji istodobno donose velike mogućnosti i ozbiljne prijetnje svakom pojedincu, održivosti njegove egzistencije, te unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe (1; str. 46).
Upravljanje osobljem u takvoj situaciji dobiva posebno značenje, jer nam omogućuje implementaciju i generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor, u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, mogu se identificirati tri čimbenika koji utječu na ljude koji rade u organizaciji.
Prva je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći - podređenosti, pritisak na osobu odozgo, kroz prisilu, kontrolu nad raspodjelom materijalnih dobara.
Druga je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i smjernice ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće ili grupa ljudi, a koje reguliraju radnje pojedinca i prisiljavaju pojedinca da se ponaša ovako, a ne drugačije bez vidljivog prisila.
Treće je tržište - mreža ravnopravnih odnosa temeljena na kupoprodaji proizvoda i usluga, imovinskopravnim odnosima te ravnoteži interesa prodavatelja i kupca.
Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Kome od njih je dana prednost, takva je i ekonomska situacija u poduzeću (2; str. 97).
Upravljanje osobljem je funkcionalno područje djelovanja, čija je zadaća osigurati poduzeću osoblje u pravo vrijeme u potrebnoj količini i potrebnoj kvaliteti, njihovo pravilno postavljanje i stimulaciju. Cilj upravljanja osobljem je formiranje učinkovitih timova u kojima zaposlenici djeluju vodeći računa o vlastitim interesima i za dobrobit organizacije u cjelini.
Sustav ciljeva upravljanja kadrovima, s jedne strane, mora odgovoriti na pitanje koje su specifične potrebe zaposlenika čije zadovoljenje oni imaju pravo zahtijevati od uprave, as druge strane, koji su ciljevi za korištenje osoblja postavlja sebi uprava organizacije i koje uvjete za to traži? Tek tada možemo govoriti o učinkovitosti menadžmenta u poduzeću ako su te skupine ciljeva konzistentne.
Upravljanje osobljem poduzeća teži sljedećim ciljevima:
pomaganje tvrtki u postizanju zajedničkih ciljeva;
učinkovito korištenje vještina i sposobnosti zaposlenika;
osigurati poduzeću visokokvalificirane i motivirane zaposlenike;
želja za što potpunijim zadovoljstvom zaposlenika njihovim radom, za njihovim što potpunijim samoizražavanjem, što rad u ovom poduzeću čini poželjnim.
Glavni cilj - profit poduzeća u sustavu upravljanja osobljem - postiže se kroz zadovoljenje ljudskih društvenih potreba.
Upravljanje osobljem ima dva pravca: strateški i taktički. U sklopu prvog osmišljen je kako bi pomogao osigurati uvjete za konkurentnost i dugoročni razvoj organizacije na temelju uređenja odnosa između organizacije i zaposlenika u okviru poslovne strategije. U okviru druge provode se tekući kadrovski poslovi: stanje i planiranje kadrovskih potreba; razvoj rasporeda osoblja; procjena i odabir osoblja; planiranje nadolazećih kretanja osoblja, otpuštanja; usavršavanje, prekvalifikacija itd.
2. Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem
Organizacijska struktura sustava upravljanja osobljem je skup međusobno povezanih jedinica sustava upravljanja osobljem i službenika.
Brojne organizacije stvaraju službe za upravljanje osobljem koje pod jednim vodstvom ujedinjuju sve odjele povezane s radom s osobljem (odjel zaštite na radu, odjel za osoblje, odjel za stručno osposobljavanje, odjel za rad i plaće, odjel za socijalne i radne odnose).
Nove zadaće službi za upravljanje osobljem su provođenje kadrovske politike i koordinacija aktivnosti upravljanja radom u organizaciji, promjena svijesti radnika, prijelaz s nepromišljenog izvršavanja na društvene norme utemeljene na zdravom ekonomskom razumu i potrošački orijentiranim proizvodima. U tom smislu službe za upravljanje kadrovima počinju širiti raspon svojih funkcija i od čisto kadrovskih pitanja prelaze na razvoj sustava za poticanje radne aktivnosti, upravljanje profesionalnim napredovanjem, sprječavanje konflikata i proučavanje tržišta rada (3; str. 8). .
Sustav upravljanja osobljem organizacije je sustav u kojem se implementiraju funkcije upravljanja osobljem.
Sustav upravljanja osobljem organizacije uključuje podsustav linijskog upravljanja koji upravlja organizacijom kao cjelinom, kao i sljedeće funkcionalne i potporne podsustave:
podsustav kadrovskog planiranja i marketinga;
podsustav za upravljanje zapošljavanjem i kadrovsko računovodstvo;
podsustav upravljanja radnim odnosima;
podsustav za osiguranje normalnih uvjeta rada;
podsustav upravljanja razvojem osoblja;
podsustav za upravljanje motivacijom ponašanja osoblja;
podsustav upravljanja društvenim razvojem;
podsustav za razvoj organizacijske upravljačke strukture;
podsustav pravne podrške;
podsustav informacijske potpore sustava upravljanja osobljem;
podsustav tehničke podrške sustava upravljanja osobljem.
Sustav upravljanja osobljem uključuje sljedeće glavne elemente:
skupina stručnjaka za rukovodeće osoblje;
kompleks tehničkih sredstava sustava upravljanja;
informacijska baza za upravljanje osobljem;
skup metoda i tehnika za organiziranje rada i upravljanje osobljem;
pravni okvir;
skup programa za upravljanje informacijskim procesima za rješavanje problema upravljanja osobljem.
1.3 Proces učinkovitog upravljanja i njegove glavne faze
Slika br. 1. Proces upravljanja osobljem poduzeća
Planiranje osoblja
Kadrovsko planiranje je sustav radnji koji uključuje certificiranje, ocjenjivanje rada osoblja, natjecanje, kontinuirano usavršavanje i usavršavanje osoblja te njihovo nasljeđivanje. Planiranje se temelji na optimalnom sastavu radne snage i stvaranju uvjeta za uspješnu realizaciju osobnih potencijala zaposlenika, korištenje njihovih vještina, iskustva i kvalifikacija.
Važna faza kadrovskog planiranja je utvrđivanje potrebe za tim, na temelju činjenice da broj i kvaliteta osoblja moraju osigurati dugoročno ispunjavanje ciljeva organizacije. Potreba za kadrovima ovisi o mnogim čimbenicima od kojih su najvažniji: ciljevi organizacije, broj proizvedenih i prodanih proizvoda u jedinici vremena, proizvodne tehnologije koje se koriste, organizacijska struktura, individualni pokazatelji uspješnosti, obujma rada i strukture radnog vremena.
Kadrovsko planiranje pretpostavlja jedinstvo strateškog, taktičkog i operativnog planiranja. Ove vrste planiranja su međusobno povezane, ali se razlikuju ne samo po terminima, već i po zadacima.
Izbor osoblja
Učinkovit odabir kadrova temelji se na unaprijed razvijenim kriterijima koji najčešće uključuju podatke o potrebnoj stručnoj spremi, iskustvu kandidata, fizičkim, medicinskim i psihičkim karakteristikama pojedinca.
Postoje unutarnji i vanjski izvori zapošljavanja. Unutarnji izvori su ljudi koji već rade u organizaciji, vanjski izvori su ljudi izvan organizacije. Ti se izvori moraju vješto kombinirati.
Zapošljavanje je pak podijeljeno u četiri faze: opis zahtjeva za kandidata, traženje kandidata, selekcija i stupanje osobe na posao.
Selekcija i zapošljavanje su postupci koji zahtijevaju financijske troškove. Troškove određuju karakteristike kao što su trošak, vrijeme i kvaliteta provedbe svih potrebnih postupaka.
Trenutno je najčešći oblik ugovornog zapošljavanja osoblja. Ugovori sa zaposlenicima mogu se sklapati u obliku ugovora o radu, u obliku građanskopravnih ugovora i uključuju pet elemenata: radnu funkciju, predmet ugovora, ugovorne strane, uvjete rada po ugovoru i uvjete plaćanja. Pri sklapanju ugovora o radu polazi se od toga da se pitanja plaća uređuju, u pravilu, kolektivnim ugovorom.
Odabir i regrutacija kadrova nije jednokratna kampanja, već stalan, sustavan proces. Važan čimbenik koji osigurava takav kontinuitet je postupak formiranja kadrovske pričuve, koja predstavlja dio kadra koji se sustavno osposobljava za obavljanje srodnih poslova više stručne spreme.
Motivacija i nagrađivanje osoblja.
U svakoj upravljačkoj aktivnosti za poboljšanje proizvodnog procesa treba se koristiti teorijom motivacije. To je zbog činjenice da motivacija utječe na ponašanje pojedinca, posebice na njegovo ciljno ponašanje. Glavni razlog razlika u ponašanju zaposlenika su njihove različite potrebe i ciljevi. Na motivaciju utječu društveni, kulturni, nasljedni i radni čimbenici. Kako bi razumjeli sustav motivacije, menadžeri moraju saznati potrebe svojih podređenih.
Teorije motivacije mogu se podijeliti na sadržajne i procesne teorije. Teorije sadržaja usredotočuju se na unutarnje čimbenike pojedinca (tj. potrebe, ciljeve, motive) koji daju poticaj, usmjeravaju, podržavaju ili mijenjaju njegovo ponašanje. Prema teoriji A. Maslowa, ljudi imaju potrebu za rastom i razvojem. Ovdje je praktična implikacija da motivacijski program ima veće šanse za uspjeh ako se smanje nedostaci na višim razinama potreba. Međutim, teorija hijerarhije potreba ne zadovoljava stroga pravila znanstvene provjere i pokazuje se da adekvatno zadovoljena potreba više ne može služiti kao alat menadžerima za poticanje učinka zaposlenika.
K. Alderfer predložio je hijerarhiju potreba na tri razine: postojanje, povezanost i rast. Uz ideju A. Maslowa o progresivnom procesu zadovoljenja potreba, C. Alderfer je tvrdio da postoji i regresivni proces nezadovoljenja potreba, koji igra jednu od najvažnijih uloga motivacije.
Teorije motivacije su od velike važnosti u motiviranju osoblja na radnom mjestu. Zahtijevaju od menadžera da posao organizira na takav način da je holistički, odnosno da vodi do određenog rezultata, da ga zaposlenici procjenjuju važnim i da zaslužuje da se obavi, da zaposleniku omogućuje donošenje odluka potrebnih za njegovo dovršenje, da daje povratnu informaciju zaposlenik, ocjenjuje se ovisno o učinkovitosti njegovog rada, donio je naknadu koja je bila pravedna sa stajališta zaposlenika.
Procjena osoblja.
Ključ učinkovitog upravljanja je procjena osoblja. Glavna zadaća procjene osoblja je poboljšati učinak kako pojedinačnih izvođača, tako i odjela, odjela i organizacije u cjelini. Evaluacija se provodi usporedbom specificiranih standarda izvedbe i stvarne izvedbe. Ako dođe do značajnih odstupanja između ovih parametara, potrebna je korektivna radnja.
Postoje tri faze procjene osoblja: pojašnjenje radnih odgovornosti, procjena učinka i povratna informacija koja osigurava korektivne radnje.
Središnji dio ocjenjivanja je provođenje intervjua za procjenu.
Postoje tri vrste intervjua: "zadovoljavajuće - s napredovanjem", "zadovoljavajuće - bez napredovanja", "nezadovoljavajuće - ispravljeno", od kojih svaki uključuje izradu preporuka za zaposlenika koji se certificira. Obavljanje razgovora zahtijeva pažljivu pripremu i promišljanje mogućeg otpora zaposlenika prema razgovoru i ocjeni.
Postupak ocjenjivanja osoblja završava izradom izvješća koje mora sadržavati ocjenu zaposlenikovog obavljanja radnih zadataka u skladu s prihvaćenim kriterijima kvalitete obavljenog rada te sadržavati preporuke za otklanjanje nedostataka i poboljšanje kvalifikacija.
Kadrovska prilagodba, profesionalna podobnost.
Upravljanje učinkom zaposlenika organizacije nemoguće je bez uzimanja u obzir objektivnih čimbenika koji pomažu ili ometaju rad osoblja. Jedan od najvažnijih čimbenika koji značajno povećava produktivnost zaposlenika na radnom mjestu je profesionalna podobnost. Određuje stupanj predispozicije i spremnosti osobe za posebne vrste profesionalnih aktivnosti i sastoji se od individualnih psiholoških karakteristika pojedinca i stupnja podudarnosti osobina osobe i zahtjeva koje radno mjesto nameće idealnom izvođaču.
Individualne psihološke karakteristike osobe dijelom su postavljene od rođenja, a dijelom se formiraju u procesu ljudskog života. Kada su čovjekove psihičke karakteristike što bliže specifičnim zahtjevima profesije, on ima više objektivnih preduvjeta za kvalitetan i uspješan rad.
Razvoj i obuka osoblja.
Suvremene organizacije moraju posvetiti puno pažnje održavanju uspješnosti svojih zaposlenika, izdvajajući odgovarajuća sredstva za te namjene. Nedostatak sustava redovitog stručnog usavršavanja i osposobljavanja zaposlenika dovodi do zastarjelosti i istrošenosti radne snage. To znači da postojeća radna snaga, zbog slabe stručne osposobljenosti, počinje zaostajati za suvremenim tehnologijama i više nije u stanju raditi na najsuvremenijoj opremi. To može dovesti do gubitka konkurentske prednosti, pa čak i likvidacije organizacije.
Napredna izobrazba provodi se pomoću različitih alata i razlikuje se po trajanju i dubini svladavanja gradiva. Gustoća potrebne napredne obuke razlikuje se od industrije do industrije. U industrijama koje zahtijevaju veliko znanje, inženjeri i stručnjaci moraju proći naprednu obuku najmanje jednom svakih šest mjeseci. U industrijama koje se razvijaju manje intenzivno, obuka zaposlenika može se provoditi rjeđe.
Planiranje karijere.
Koncept kamenoloma ima mnogo značenja. Karijera je prije svega uspješno napredovanje u području društvenih, službenih, znanstvenih i drugih djelatnosti. Karijera uključuje progresivnu promjenu vještina, sposobnosti i profesionalnih mogućnosti povezanih s aktivnostima pojedinca.
Planiranje i razvoj karijere ogleda se u izradi karijera kretanja zaposlenika. Postoje četiri glavna modela razvoja karijere, koji se nazivaju geometrija karijere: „odskočna daska“, „ljestve“, „zmija“ i „raskrižje“. Modeli karijere odražavaju ključne obrasce napredovanja zaposlenika unutar organizacije.
Korištenje različitih oblika planiranja karijere omogućuje rješavanje mnogih važnih problema upravljanja. Glavni su: smanjenje fluktuacije osoblja; obrazovanje jedinstvenih stručnjaka; priprema obećavajuće rezerve za imenovanje; povećanje zadovoljstva zaposlenika poslom, poticanje inicijative, team building; unapređenje organizacijske kulture i poboljšanje psihološke atmosfere.
Formiranje rezerve menadžera i stručnjaka.
Sustav kadrovske pričuve sastoji se od tri glavne faze: planiranja, formiranja pričuve i rada s pričuvnicima, pri čemu se u svakoj od njih provode određeni poslovi u cilju razvoja kvalificiranih rukovoditelja iz interne kadrovske rezerve, a zatim, kada upražnjeno mjesto postane upražnjeno, imenovati pričuvnike koji su najuspješniji prošli obuku i ispunjavaju uvjete upražnjenog mjesta.
Imenovanje djelatnika u pričuvu provodi se na temelju jasnih kriterija. Pri tome se uzima u obzir ne samo spremnost zaposlenika za novu ulogu, već i rezultati njegovih prethodnih aktivnosti, predanost interesima organizacije, autoritet u timu i, konačno, želja samog zaposlenika.
Tri su glavna oblika obuke rezervista:
individualna obuka pod vodstvom mentora;
pripravnički staž na radnom mjestu u vlastitom ili drugom poduzeću;
usavršavanje ovisno o planiranom radnom mjestu.
Dio 2. Analiza organizacije upravljanja osobljem u OJSC "OTP Bank"
1 Karakteristike OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke je Otvoreno dioničko društvo "OTP banka".
Skraćeni naziv banke - OJSC "OTP Bank"
Puni naziv banke na engleskom jeziku je Open Joint Stock Company "OTPBank".
Skraćeni naziv banke na engleskom jeziku je OJSC "OTP Bank".
OTP banka - do veljače 2008. Investsberbank - osnovana je 1994. godine.
OJSC OTP Bank banka je podružnica OTP Grupe, koja je jedna od najvećih bankarskih grupacija u srednjoj i istočnoj Europi. Matična banka Grupe, OTP Bank Plc., posjeduje 95,9% dionica OJSC OTP Bank. OTP grupa smatra rusko tržište jednim od svojih strateških prioriteta.
OTP banka je univerzalna banka. Ujedno, kreditiranje stanovništva glavni je smjer poslovanja OTP banke koji uključuje:
· posudba na prodajnom mjestu (POS posudba). Banka je na drugom mjestu u ovom segmentu tržišta. Kreditiranje maloprodajnih mjesta omogućuje Banci diverzifikaciju geografskih rizika i pružanje usluga klijentima diljem Rusije;
· kreditne kartice - 4. mjesto na tržištu. Kreditne kartice nude se najkvalitetnijim POS zajmoprimcima.
· gotovinski krediti. Banka je u 2010. godini nastavila s aktivnim kreditiranjem na ovom području.
OTP banka pruža korisničku uslugu putem vlastite mreže, koja se trenutno sastoji od više od 200 točaka korisničke službe različitih formata u 71 regiji Ruske Federacije, kao i veliku mrežu koja se nalazi diljem Rusije i broji više od 10 tisuća maloprodajnih mjesta. partnerskih tvrtki za izdavanje potrošačkih kredita. Usluge OTP banke koristi više od 2,6 milijuna klijenata.
Banka nastavlja s održivim i dinamičnim razvojem, njezina financijska pozicija jača, svi glavni pokazatelji koji karakteriziraju stanje banke kontinuirano rastu.
2. Analiza kretanja i kvalitete kadrova
U ovom dijelu analizirat ćemo sastav zaposlenih po kadrovskim kategorijama i ilustrirati dinamiku kretanja broja zaposlenih. Da biste to učinili, ispunite tablicu 1, prema proučavanim dokumentima poduzeća. Uzet ćemo sve podatke za prethodne tri godine, a to su 2011., 2012., 2013. godina. Nakon toga ćemo izračunati koeficijente koji karakteriziraju produktivnost i korištenje radnih resursa, kao i plaće. rukovodeće osoblje personal
Racionalno korištenje kadrova poduzeća neophodan je uvjet za osiguranje nesmetanog odvijanja proizvodnog procesa i uspješnu realizaciju proizvodnih planova. To uvelike ovisi o pravilnom odabiru osoblja. Uostalom, potrebno je uzeti u obzir mnoge čimbenike kako bi se dobila punopravna ćelija koja se zove radni kolektiv.
Upravo su zaposlenici zaslužni za komunikaciju s klijentima, pronalaženje najboljeg financijskog rješenja te otvaranje novih poslovnica i poslovnica. Zahvaljujući kompetentnom sustavu motivacije, visokoj korporativnoj kulturi utemeljenoj na suvremenim međunarodnim standardima, zaposlenici OTP banke danas su jedan od ključnih aduta.
Kadrovska politika banke bila je usmjerena na osiguranje ostvarenja poslovnih ciljeva, zadržavanje osoblja i stvaranje kohezivnog tima stručnjaka tijekom reorganizacije banke, kao i zapošljavanje zaposlenika u vezi sa širenjem regionalne mreže i aktivnim razvojem nove proizvode i usluge. Broj zaposlenih tijekom godine se više nego udvostručio - sa 5.474 na 12.949 ljudi, što je dokaz aktivnog razvoja banke (slika 2).
Značajno povećanje broja osoblja, kao i jasna usmjerenost na strateške ciljeve OTP banke, zahtijevali su značajno restrukturiranje i optimizaciju svih procesa upravljanja osobljem.
Jedno od prioritetnih područja u 2012. godini bio je rad s regionalnom mrežom banke. Mrežnim jedinicama različitih formata (poslovnice, predstavništva, kreditno-blagajni uredi) pružena je sveobuhvatna podrška u odabiru, prilagodbi, obuci, procjeni i motivaciji kadrova. Pozornost je bila usmjerena na stvaranje dugoročnih temelja optimalne suradnje koja se temelji na zajedničkom razumijevanju strateških ciljeva razvoja, korištenju suvremenih informacijskih tehnologija, učinkovitom upravljanju i izvršnoj disciplini.
Slika br. 2 - Dinamika broja osoblja u 2013. godini, ljudi.
Povećanje broja osoblja i potreba za radom s regijama doveli su do promjena u tehnologijama upravljanja ljudskim resursima i osobljem, čija je osnova bila automatizacija i standardizacija internih procesa.
Tablica br. 1
Dinamika broja zaposlenih 2011.-2013
Pokazatelji Mjerne jedinice 2011201220131. Ukupan broj zaposlenih, ukupno osoba 4974549012965 Uključujući: muškarci 2517 29715116 žene 2457251978722. Broj zaposlenih prema dobnim skupinama: osobe do 18 godina 00018-30 godina 456150731214831-40 godina 25 82 5956441-50 godina 14114223751-59 godina 67860 godina i više 88851-54 godina (žene) 51051-59 godina (muškarci) 16855 godina i više (žene) 55460 godina i više (muškarci) 3343. Broj osnovnog osoblja, ukupno ljudi 4962547412949 Uključujući: muškarce251729715116 od čega: menadžeri8269841792specijalizirani radnici 7278651498operativni radnici5576241095pripravnici408 498733žene245725197872od toga:1725pripravnici3894571325
Rezultati analize pokazuju da se sastav zaposlenika po kategorijama osoblja u OTR Bank OJSC značajno promijenio.
Kao što je vidljivo iz tablice, broj osoblja u 2012.g. u odnosu na 2011. godinu porasla i iznosila je 110,4%, što u apsolutnom iznosu iznosi 516 osoba više. I 2013. godine broj zaposlenih se više nego udvostručio, odnosno za 7.475 ljudi.
Također se može primijetiti da je udio žena i muškaraca podjednak. To se može argumentirati činjenicom da organizacija stavlja veliki naglasak na psihološku klimu osoblja. Dakle, menadžment poduzeća ne dijeli osoblje na muškarce i žene.
U socio-demografskoj analizi sastava zaposlenika, broj zaposlenika u dobi od 18 do 30 godina znatno je veći od ostalih skupina, što znači da je ovaj dobni raspon najproduktivniji, a OJSC OTP Bank postavlja velike ciljeve za mlade stručnjake .
Zbog socio-psiholoških karakteristika mladih (životni optimizam i povećana mobilnost), kao i samopouzdanja, gubitak posla u poduzeću za takve skupine nije tako značajan kao za starije i niže obrazovane radnike. Strah od gubitka posla pomaže povećati razinu zadovoljstva gotovo svim elementima proizvodne situacije, posebice dovodi do većeg zadovoljstva opsegom obavljenog posla, životnim i radnim uvjetima u poduzeću u cjelini.
Za mlade radnike, uz takve vrijednosti kao što su zdravlje, osobni život i dobar odmor, razvoj karijere postaje važan.
Nedostatak pomoćnog osoblja je zbog činjenice da su svi prostori u Ruskoj Federaciji u kojima se nalaze poslovnice banke iznajmljeni, a ti zaposlenici nisu osoblje organizacije.
Tablica br. 2
Kvalifikacijska i stručna struktura
Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012. 2013. Broj, ukupno Uključujući one s radnim iskustvom u svojoj specijalnosti: više od 10 godina od čega su žene/muškarci položili ovjeru o kvalifikacijama Broj potražnje radnika s iskustvom u svojoj specijalnosti od više od 10 godina Koeficijent kvalifikacije od 3 do 10 godina od kojih su žene/muškarci položili ovjeru kvalifikacije U potražnji broj radnika s iskustvom u specijalnosti od 3 do 10 godina Koeficijent kvalifikacije manje od 3 godine od kojih su žene/muškarci položili ovjeru kvalifikacije Traženi broj radnika s iskustvom u specijalnosti gore do 3 godine Koeficijent kvalifikacije 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1,05490 1124 805/319 411 1560 0. 7 1968 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/853 682 916 1,012965 2650 00 /1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0Ukupni koeficijent kvalifikacije0,70,70,8
Iz ove tablice 2 vidljivo je da je stručna sprema radnika prilično visoka te se tijekom tri godine koeficijent stručne spreme nije značajnije promijenio. Zbog činjenice da organizacija stalno provodi obuku i prekvalifikaciju stručnjaka, kako na sveučilištima tako i unutar organizacije. Tijekom cijele radne godine Odjel za obuku provodi obuku i edukaciju.
Tablica br. 3
Povećanje stručnog obrazovanja
Pokazatelji Broj ljudi 2011. 2012. 20131. Ukupan broj operativnih zaposlenika, ukupno Uključujući: s općim srednjim obrazovanjem s osnovnim strukovnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, fakultet) s općim višim obrazovanjem (prvostupnik) s posebnim visokim obrazovanjem (specijalist) 2 .Ukupan broj zaposlenih (menadžeri i administrativni radnici), ukupno Uključujući: sa srednjim općim obrazovanjem sa osnovnim stručnim obrazovanjem (strukovna škola, licej) sa srednjim stručnim obrazovanjem (tehnička škola, fakultet) sa općim visokim obrazovanjem (prvostupnik) s posebnim visokim obrazovanjem ( specijalist) s upisanim stupnjem od njih su: 1. magistri (a među njima i magistri poslovne/javne uprave) 2. kandidati znanosti (i među njima doktori poslovne/javne uprave) 3. doktori znanosti4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 814 365 142 9 12 412965 265 2 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 238 9 677 468 10 14 7
Sudeći prema podacima iz tablice 3, razina obrazovanja radnika OJSC OTP Bank ostala je gotovo nepromijenjena tijekom tri analizirane godine.
Velik udio čine zaposlenici sa srednjom stručnom i visokom općom naobrazbom. Postoji odnos između obrazovanja i fluktuacije osoblja. S povećanjem stupnja visokog obrazovanja mijenjaju se i motivi odlaska kadrova.
Slika br. 3-Struktura prema stupnju obrazovanja
Tablica br. 4
Osposobljavanje i usavršavanje kadrova
Pokazatelji Broj ljudi 2006200720081. Osposobljavanje novih radnika i prekvalifikacija (uključujući osposobljavanje za drugo i kombinirano zanimanje) Način osposobljavanja i prekvalifikacije, ukupno: individualno osposobljavanje korporativno Plaćanje, ukupno: Uključujući: na vlastiti trošak na trošak organizacije Tko se školovao , ukupno: Uključujući uključujući: organizacijske stručnjake vanjske stručnjake 357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 750 385 365 950 350 600 950 68 0 2702 .Napredna obuka Metoda: individualna obuka korporativna Kako se plaća obuka za, samo o vlastitom trošku račun organizacije Tko je proveo obuku ukupno Uključujući: Stručnjaci za organizaciju Vanjski stručnjaci 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 138 4821250 295 955 1250 295 955 1250 955 295
Iz ove tablice je vidljivo da se obuka novih zaposlenika u organizaciji odvija kroz korporativnu obuku. A usavršavanje se odvija individualno, na zahtjev zaposlenika, o vlastitom trošku.
U vezi s promjenama u strukturi dopunskih ureda i prioritetima razvoja kreditiranja stanovništva, Direkcija za prodaju na malo postavila je zadatak osposobljavanja operativnog i blagajničkog osoblja te stručnjaka iz prodajnih odjela dopunskih ureda, što je uspješno provedeno u praksi. Učenje na daljinu značajno se razvilo, značajno se povećao kako broj elektroničkih tečajeva, tako i broj zaposlenika koji imaju mogućnost školovanja na daljinu, od kojih većina radi u regionalnoj mreži.
Banka je uspješno provela veliki projekt uvođenja sustava za ocjenu implementacije ključnih pokazatelja uspješnosti (KPI) među zaposlenicima središnjice i poslovnica. U proteklom razdoblju u ocjenjivanju je sudjelovalo oko 1.900 zaposlenika. U sklopu procjene KPI-a provedena je studija zadovoljstva radom strukturnih odjela („Service Code“), čiji su rezultati resurs za povećanje interne usmjerenosti na kupce.
OTP banka je veliku pažnju posvetila unapređenju procesa prilagodbe novih zaposlenika, što je jedan od najvažnijih elemenata kadrovske politike u svakoj modernoj poslovnoj jedinici.
Tijekom godine uspostavljena je jasna potpora procesu prilagodbe: osposobljavanje novih zaposlenika na osnovnim tečajevima, uvođenje novog alata - adaptacijski trening seminar.
Uz potporu menadžmenta banke, sustav mentoringa dobio je novi poticaj razvoju, koji je postao popularan u mnogim međunarodnim tvrtkama.
Započeli su radovi na izradi sustava procjene kompetencija zaposlenika prednjih odjela, koji će pridonijeti formiranju učinkovitog programa osposobljavanja osoblja i donošenju objedinjenih kadrovskih odluka.
Menadžment OTP banke veliku pozornost posvećuje socijalnoj zaštiti i podršci svojih zaposlenika. Zaposlenicima osigurava socijalnu zaštitu na razini općeprihvaćenih međunarodnih standarda.
U cilju razvoja korporativne kulture, te povećanja povjerenja i svijesti zaposlenika OTP Banke, izdaje korporativne novine „Naš doprinos“. U 2007. godini, uz tiskanu verziju, pojavila se i elektronička verzija - sada regionalna mreža ima priliku pravovremeno dobiti ažurne i sveobuhvatne informacije o trenutnom životu banke.
Iz podataka u tablici 5 jasno je da se opće stanje u poduzeću u 2008. godini vrlo dobro popravilo u odnosu na prethodne godine. Ako je 2006 primljeno je 737 osoba, a 2007. god 1007 osoba, zatim 2008. god ovaj broj se povećao na 7575 ljudi. To sugerira da, čak i unatoč gospodarskoj krizi u zemlji, organizacija dobiva na zamahu. Naime, širi mrežu svojih predstavništava.
Tablica br. 5
Kretanje i promet
Pokazatelji Broj osoba 2011. 2012. 20131. Zaposleni radnici, ukupno Uključujući: slobodnim posredovanjem u ciljanom području: sveučilišta fakulteti gimnazije u smjeru zavoda za zapošljavanje po prijavi agencijama za zapošljavanje 737 554 173 69 - - 65 391007 625 382 212 51 - 75 447575 5237 2338 1167 681 - 290 2002 .Zaposlenici otišli, ukupno Uključujući: otpušteni zbog povrede radne discipline zbog smanjenja broja zaposlenih na vlastiti zahtjev 728 0 330 398491 0 200 291100 0 0 1003. Od onih koji su otišli dobrovoljno, ukupno Uključujući: nezanimljiv rad razlog niske plaće nije naveden 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Analizirajući razloge fluktuacije radnika u OTP banci, može se primijetiti da veliki broj njih napušta poduzeće zbog nezadovoljavajućih plaća. U 2012. godini iz tog su razloga otkaz dale 32 osobe više nego u 2011. godini.
Međutim, postoje i pozitivni aspekti. Tako je 2012. godine zbog nezanimljivog rada bilo 30 manje otkaza nego 2011. godine.
Tablica br. 6
Koeficijenti kretanja okvira
Naziv pokazatelja Broj zaposlenih 2011. 2012. 2013 Koeficijent fluktuacije za prijem 0,03970,03430,09 Koeficijent fluktuacije za odlazak u mirovinu 0,05320,04420,08 Stopa fluktuacije osoblja 0,01950,01780,05 Stopa stalnosti osoblja 1,0051,0041,45
Uprava poduzeća i biro za obuku osoblja OJSC OTP trebali bi težiti smanjenju stope prometa. Da bi se to postiglo, potrebno je povećati razinu obrazovanja osoblja i stupanj njihove kvalifikacije. Također je moguće unaprijediti sustav zapošljavanja i odabira kadrova, profesionalnog usmjeravanja i prilagodbe.
Dio 3. Poboljšanje organizacije upravljanja osobljem u OJSC OTP Bank
Analiza postojećeg sustava upravljanja osobljem u OTP banci OJSC pokazala je da postojeći sustav nagrađivanja treba poboljšati, a pozornost treba posvetiti pripremi kadrovske rezerve.
Učinkovit sustav nagrađivanja bit će sustav koji:
pažljivo razvijen uzimajući u obzir potrebe organizacije i njezinih zaposlenika;
podrazumijeva odgovornost na svim razinama među menadžerima i običnim zaposlenicima;
razvijen, uspostavljen i održavan uz sudjelovanje predstavnika zaposlenika.
Ali sustav nagrađivanja će stimulirati motivaciju osoblja ako ga osoblje organizacije smatra pravednim. Kada je riječ o plaćama, pravednost znači pravedno plaćanje zaposlenika. Nepravda u bilo kojem obliku može dovesti do problema u moralnoj klimi. Ako zaposlenici smatraju da nisu pošteno plaćeni za svoj rad, mogu dati otkaz. Zaposlenici koji ne odlaze, ali usporavaju napore organizacije mogu nanijeti još veću štetu poslovanju. U svakom slučaju, oštećuju se rezultati aktivnosti organizacije u cjelini.
Prvi korak u organiziranju rada na obuci kadrovske rezerve je izrada propisa o pripremi kadrovske rezerve.
Rad s rezervama uključuje:
analiza obvezne pričuve;
formiranje i sastavljanje rezervne liste;
priprema kandidata;
Analiza potreba za pričuvom sastoji se od potrebe utvrđivanja sadašnje i buduće potrebe za pričuvom te optimalne veličine kadrovske pričuve. Daljnji rad sastoji se od izrade rezervne liste.
Formiranje i sastavljanje rezervne liste uključuje:
izradu popisa kandidata za pričuvu;
stvaranje rezerve za određene pozicije
U procesu formiranja pričuve potrebno je utvrditi
tko može i treba biti uvršten na popise kandidata za pričuvu;
tko od onih koji se nalaze na popisima mora proći obuku;
Za formiranje pričuve u pravilu nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje – važno ih je pravilno pripremiti za položaj i organizirati napredovanje. Stručno osposobljavanje može se odvijati pod vodstvom nadređenog rukovoditelja, u obliku stažiranja na radnom mjestu, na tečajevima usavršavanja i sl. Za svakog kandidata mora se izraditi individualni program osposobljavanja koji uključuje teorijsku i praktičnu nastavu te zadatke za unaprjeđenje razine znanja, vještina i sposobnosti.
Sustav za rezervaciju osoblja riješit će sljedeće zadatke:
pružit će uslugu s potrebnim sastavom menadžera i stručnjaka;
motivacija osoblja;
postizanje veće fleksibilnosti u korištenju osoblja;
poboljšanje ljudskih resursa;
osiguranje kontinuiteta procesa;
osiguranje upravljanja karijerom osoblja.
Zaključak
Kao rezultat studije, otkriveno je da OJSC OTP Bank uspješno obavlja svoje aktivnosti.
Osoblje organizacije je mlado, proaktivno i spremno na stalno učenje. Unatoč mladosti, zaposlenici su vrlo kompetentni u svom području djelovanja. Stvoreni su svi uvjeti da zaposlenici prošire svoje horizonte znanja.
Stopa fluktuacije osoblja je 5%. Koeficijent je u okviru norme prirodne fluktuacije osoblja.
Od početka 2015. godine planirano je kadrovsko zapošljavanje vezano uz otvaranje 6 novih kreditno-gotovinskih centara.
Glavni problem poduzeća je nezadovoljstvo osoblja razinom plaća i nedostatak kadrovske rezerve. Glavni faktor rasta plaća u poduzeću je stopa inflacije. Poduzeće treba razviti novi sustav nagrađivanja koji će osigurati pristojan životni standard za zaposlenike i članove njihovih obitelji, a također će pomoći u povećanju produktivnosti radnika. Tim u banci je mlad, a većina zaposlenika ima malu djecu i izvanredno studira na visokoškolskim ustanovama, što je preduvjet za stvaranje kadrovske rezerve.
U takvoj situaciji, kada se mogućnosti suvremenog upravljanja kadrovima značajno proširuju, mijenjaju se i sami zaposlenici. Usporedo s povećanjem razine profesionalizma, počinju biti selektivniji u izboru mjesta rada. Postoji želja za većim samoizražavanjem, naprednim usavršavanjem i predvidljivim profesionalnim i karijernim rastom. Uzimanje u obzir ovih trendova i njihovo pravilno korištenje glavni je zadatak sustava upravljanja osobljem poduzeća.
Bibliografija
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Pružanje sustava upravljanja osobljem u poduzeću M.: GAU, 2006.
Desler G. Upravljanje osobljem - M.: Binom, 2005.
Sheil P. priručnik za razvoj osoblja / Trans. s engleskog Sankt Peterburg, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formiranje sustava upravljanja osobljem - M.: GAU, 2007.
Godišnja izvješća OJSC "OTP Bank" za 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Upravljanje. Tečaj predavanja. -M: MIIT, 2010. - 176 str.
Afonasova M.A. Menadžment: Udžbenik. Tomsk: Međusveučilišni centar za obrazovanje na daljinu Tomsk, 2005. - 251 str.
Osnove menadžmenta / Ed. A. I. Afoničkina. - St. Petersburg: Peter, 2007. - 528 str.
Gerčikova I, N. Menadžment: Udžbenik. - M., 2001.
Informacijski memorandum OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Upravljanje promjenama u organizaciji. -M., 2005. (monografija).
Shirokova G.V. Upravljanje organizacijskim promjenama. -M., 2005. (monografija).
Podučavanje
Trebate li pomoć u proučavanju teme?
Naši stručnjaci savjetovat će vam ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite svoju prijavu naznačite temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konzultacija.
Slični članci
