Opis
OTP Bank ma długą historię na międzynarodowym rynku bankowym. Bank powstał w 1949 roku jako państwowa i państwowa instytucja bankowa, której celem jest świadczenie klientom usług kredytowych i depozytowych. Wraz z rozwojem banku, zakres jego usług stale się zwiększał. Przede wszystkim zdecydowano się wejść na rynek nieruchomości. W późniejszym okresie Bank udostępnił klientom możliwość otwierania rachunków w walutach obcych i przeprowadzania transakcji walutowych. Od 1989 roku OTP Bank zaczął funkcjonować jako uniwersalny bank komercyjny. Oprócz usług detalicznych OTP Bank świadczy usługi otwierania rachunków dla klientów korporacyjnych i lokowania depozytów dla osób prawnych, a także udzielania kredytów korporacyjnych i obsługi transakcji eksportowo-importowych.
1. Wprowadzenie do OJSC OTP Bank 3
2. Zarządzanie 12
3. Wprowadzenie do działań marketingowych OJSC OTP Bank 25
4. Charakterystyka badanego problemu 40
Wniosek 41
Wykaz używanej literatury 42
Aplikacje 43
Praca składa się z 1 pliku
Tabela 2
Wielkość i struktura przychodów pieniężnych przedsiębiorstwa
Kredyty konsumenckie wydawane są znacznie sprawniej niż karty. Dzieje się tak dlatego, że karty nie budzą jeszcze zaufania wśród klientów. Wiele osób po prostu nie wie, jak z nich korzystać.
Obecnie całkiem obiecującymi obszarami działalności bankowej są kredyty konsumenckie, kredyty dla małych przedsiębiorstw (szczególną przewagę mają banki posiadające dostęp do tanich zachodnich środków finansowych), specjalizacja w obsłudze przedsiębiorstw jednego kompleksu branżowego (przewaga konkurencyjna jest zapewniona poprzez maksymalne zrozumienie potrzeb klientów ).
Do niedawna OTP Bank specjalizował się przede wszystkim w kredytach konsumenckich udzielanych w punktach sprzedaży, np. w KCO w Kostromie. Wydawane są za pośrednictwem agentów pracujących w punktach sprzedaży. W takim przypadku agentami mogą być pracownicy banku lub pracownicy organizacji handlowej.
Specyfiką sieci agentów jest to, że bank nie stara się zawierać umów z sieciami detalicznymi o zasięgu federalnym, ale opiera się na lokalnych sieciach detalicznych.
Jednak pozycja wąsko wyspecjalizowanego banku skupiającego się na niezabezpieczonych pożyczkach dla ludności nie odpowiada już nowym właścicielom. Nowy zespół najwyższej kadry menedżerskiej zaproponował właścicielom plan rozszerzenia asortymentu sprzedawanych produktów, a OTP Bank uruchomił programy kredytów hipotecznych i samochodowych. W regionie Kostroma specjalizacja ta nie została jeszcze rozwinięta.
Zagraniczna działalność gospodarcza:
Międzynarodowa działalność Grupy OTP obejmuje także szereg istotnych obszarów w obszarach działalności finansowej, ubezpieczeniowej, inwestycyjnej i bankowej – od zarządzania aktywami po leasing i fundusze emerytalne.
OTP Bank jest częścią międzynarodowej grupy finansowej OTP, która jest jednym z liderów rynku usług finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej i jest reprezentowana w dziewięciu krajach: na Węgrzech, Bułgarii, Chorwacji, Rumunii, Serbii, Słowacji, Czarnogórze, Ukrainie i Rosja.
Wykorzystując atuty i bazując na europejskich standardach obsługi Grupy OTP, Bank przyczynia się do wzmacniania i rozwoju międzynarodowych powiązań handlowych i gospodarczych.
Bank oferuje kwalifikowane wsparcie operacji eksportowo-importowych na terenie krajów Grupy OTP:
- aby otworzyć rachunek bieżący w krajach Grupy OTP, wymagane jest minimum dokumentów;
- specjalne warunki dla pilnych przelewów międzynarodowych OTP Express pozwolą Ci zaoszczędzić czas i pieniądze;
- możliwość dokonywania płatności w rublach z Węgrami i Ukrainą oraz w forintach węgierskich, euro i dolarach amerykańskich ze wszystkimi pozostałymi krajami, w których Grupa OTP jest reprezentowana;
- rozliczenia z wykorzystaniem akredytyw, które w ostatnim czasie, w związku z niedoborem kapitału obrotowego spowodowanym kryzysem, upowszechniły się jako optymalna alternatywa dla zaliczek. Potwierdzenie akredytyw i gwarancji pomiędzy Bankami z Grupy OTP zapewni najkorzystniejsze warunki potwierdzania zobowiązań i udzielania postfinansowania;
- indywidualne strategie zabezpieczenia ryzyka walutowego dla Twoich kontraktów walutowych;
- finansowanie spółek zależnych w krajach, w których Grupa OTP prowadzi działalność poprzez wystawienie gwarancji na rzecz Banku Grupy w ramach istniejącej linii kredytowej spółki dominującej. Ponadto każdy Bank Grupy może działać jako agent zabezpieczenia w kraju, w którym działa Grupa OTP;
- Menedżerowie każdego Banku wchodzącego w skład Grupy OTP posiadają wysokie kwalifikacje oraz dogłębną wiedzę na temat lokalnej specyfiki podatkowej i prawnej, co będzie dla Państwa nieocenioną pomocą w przypadku wchodzenia na nowy rynek.
Dla wygody interakcji klientów międzynarodowych z Bankiem na poziomie Grupy utworzono sieć międzynarodowych jednostek obsługi International Desks.
W ten sposób OJSC OTP Bank rośnie i rozwija się. Zaangażowany w wypełnianie swojej misji i życie zgodnie ze swoją wizją.
Kierownictwo
Głównymi dokumentami organizacyjnymi są statut, opisy stanowisk i personel.
Rodzaj struktury organizacyjnej jest liniowo-funkcjonalny, to znaczy dla każdej funkcji zarządzania tworzony jest system od najwyższego do najniższego poziomu.
Zalety:
1) Taka struktura stwarza warunki do realizacji zasady jedności dowodzenia.
2) Jasne określenie funkcji i obowiązków.
3) Zapewnia ekstremalne granice kontroli.
Wady:
1) Niska efektywność zarządzania, ponieważ informacja pokonuje bardzo długą drogę.
2) Niska efektywność zarządzania – aby skoordynować działania pracowników niższego szczebla, wymagana jest interwencja menedżera najwyższego szczebla.
3) Nadmierne wymagania co do wiedzy menedżera najwyższego szczebla.
Aby określić, do której struktury organizacyjnej należy przedsiębiorstwo, konieczne jest zrozumienie samego pojęcia struktury, struktury organizacyjnej.
Struktura to struktura, relacje między elementami systemu.
Struktura organizacyjna to zbiór elementów obiektu i organu, połączonych ze sobą powiązaniami informacyjnymi.
Struktura organizacyjna odzwierciedla strukturę systemu zarządzania – pionowe i poziome powiązania pomiędzy poziomami zarządzania, a także liczbę i powiązania jednostek strukturalnych w ramach każdego poziomu.
W mieście Kostroma firmę reprezentuje Biuro Kredytów i Kas, którego główną działalnością jest udzielanie kredytów konsumenckich osobom fizycznym.
Na czele przedsiębiorstwa stoi menadżer, któremu bezpośrednio podlegają główni specjaliści ds. współpracy z sieciami I, II i III rzędu, główny specjalista ds. zarządzania dokumentami oraz szef służby bezpieczeństwa. Zachowując zasadę jedności dowodzenia, po 25 specjalistów podlega głównemu specjalisty ds. pracy z sieciami I, II i III rzędu, a specjalista ds. zarządzania dokumentami podlega głównemu specjalistowi ds. zarządzania dokumentami. A szef bezpieki ma podległego mu jednego pracownika. (Obrazek 1)
Głównymi specjalistami w zakresie współpracy z sieciami I, II i III stopnia oraz głównym specjalistą ds. zarządzania dokumentacją są menedżerowie średniego szczebla. Wszystkie podlegają dyrektorowi i organizują także pracowników zaangażowanych w główne działania, tj. Specjaliści I, II i III stopnia. Delegacja uprawnień następuje w oparciu o zasadę jedności dowodzenia, tj. Dyrektor KCO wydaje polecenia swoim bezpośrednim podwładnym – głównym specjalistom. Następnie dyrektor nie ingeruje już w pracę pracowników, a jedynie kontroluje ich działania. Charakterystykę podziałów strukturalnych przedstawiono w tabeli 3.
Rysunek 1. Struktura organizacyjna OJSC OTP Bank
Tym samym dyrektor biura kredytów i kas jest menedżerem pierwszego lub wyższego szczebla. Lider kształtuje cele organizacji i angażuje się w długoterminowe planowanie strategiczne. Na przykład wprowadzenie nowych rodzajów kredytów na rynek Kostroma - pożyczka na zakup samochodu, pożyczka na dowolny cel.
Tabela 3
Charakterystyka podziałów strukturalnych
Kontynuacja tabeli 3
2. Sektor obiegu dokumentów |
Procedura przygotowania, zatwierdzania i rejestracji dokumentów administracyjnych Banku |
Terminowe i profesjonalne wykonywanie obowiązków służbowych. Opracowanie instrukcji postępowania z dokumentami |
Prowadzenie ewidencji majątku spółki. Organizacja elektronicznego zarządzania dokumentacją. Wdrażanie i wsparcie produktów bankowych dla klientów indywidualnych. |
|
| 3. Sektor pracy z sieciami I i II rzędu |
Podnoszenie kwalifikacji pracowników działu |
Wyjaśnia procedurę stosowania aktualnych zasad, instrukcji i innych dokumentów regulacyjnych. |
Odpowiedzialność za kwalifikacje pracowników. Bierze udział w opracowywaniu materiałów normatywnych, metodologicznych i instruktażowych. |
Kontynuacja tabeli 3
Kontynuacja tabeli 3
5. Sektor zarządzania długiem |
Zapewnienie minimalizacji niewypłacalności. |
Monitoruje, sprawdza i kontroluje wykonanie usługi bezpieczeństwo w przedsiębiorstwie środki zapewniające bezpieczeństwo i ochrona życia i zdrowia pracowników oraz mienia przedsiębiorstwa; Żąda i bada dokumenty wewnętrzne przedsiębiorstwa definiujące struktura i procedura służby bezpieczeństwa; sprawdza wiedzę i umiejętności zawodowe pracowników obsługi bezpieczeństwo; |
Sporządzanie odpowiednich raportów z przeprowadzonych kontroli, naruszenia, niedociągnięcia itp. stwierdzone podczas kontroli, wdrożenia kontrolę nad ich eliminacją; Opracowanie rekomendacji i propozycje usprawnień systemu bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie, m.in łącznie z wprowadzeniem nowoczesnych środków technicznych i instalacyjnych sprzęt i systemy bezpieczeństwa. |
Z tabeli widać zatem, że w biurze pracuje 9 osób. W punktach sprzedaży detalicznej II rzędu pracuje 23 specjalistów, a w punktach sprzedaży detalicznej III rzędu 250 specjalistów.
Okresem rozliczeniowym do naliczania wynagrodzeń pracowników etatowych Banku i jego oddziałów jest miesiąc kalendarzowy. Wynagrodzenie wypłacane jest pracownikowi nie rzadziej niż co pół miesiąca w następującej kolejności:
1. Dwudziestego dnia każdego okresu rozliczeniowego pracownikom OJSC OTP Bank wypłacana jest zaliczka za pierwszą połowę miesiąca w wysokości 50 procent wynagrodzenia ustalonego zgodnie z tabelą zatrudnienia. Piątego dnia miesiąca następującego po okresie rozliczeniowym dokonywane są wypłaty podstawowe, na które składają się oficjalne wynagrodzenie określone w umowie o pracę (pomniejszone o zaliczkę) oraz premia uzależniona od wyników pracy za dany miesiąc na podstawie zarządzenia Prezesa Banku (lub Wiceprezesa Zarządu pełniącego jego obowiązki w okresie urlopów lub podróży służbowych), a także innych jednorazowych premii przewidzianych niniejszym Regulaminem;
2. Coroczny podstawowy płatny urlop przysługuje pracownikowi zgodnie z Kodeksem pracy Federacji Rosyjskiej.
Prawo do wykorzystania urlopu za pierwszy rok pracy przysługuje pracownikowi po sześciu miesiącach nieprzerwanej pracy. Na podstawie art. 122 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej za zgodą stron płatny urlop może zostać udzielony pracownikowi przed upływem sześciu miesięcy.
|
01 grudnia 2019 01 listopada 2019 01 października 2019 01 września 2019 01 sierpnia 2019 01 lipca 2019 01 czerwca 2019 01 maja 2019 01 kwietnia 2019 01 marca 2019 01 lutego 2019 01 stycznia 2019 01 grudnia 2018 01 listopada 20 18 01 października 2018 01 września 2018 01 sierpnia 2018 01 lipca 2018 01 czerwca 2018 01 maja 2018 01 kwietnia 2018 01 marca 2018 01 lutego 2018 01 stycznia 2018 01 grudnia 2017 01 listopada 2017 01 października 2017 01 września 2017 01 sierpnia 2017 01 I lipca 2017 01 czerwca 2017 01 maja 2017 01 kwietnia 2017 01 marca 2017 01 lutego 2017 01 stycznia 2017 01 grudnia 2016 01 listopada 2016 01 października 2016 01 września piątek 2016 01 sierpnia 2016 01 lipca 2016 01 czerwca 2016 01 maja 2016 01 kwietnia 2016 01 marca 2016 01 lutego 2 016 01 stycznia 2016 01 grudnia 2015 01 Listopad 2015 01 października 2015 01 września 2015 01 sierpnia 2015 01 lipca 2015 01 czerwca 2015 01 maja 2015 01 kwietnia 2015 01 marca 2015 01 lutego 2015 01 stycznia 2015 01 grudnia 2014 01 listopada 2014 01 października 2014 01 września 2014 01 sierpnia 2014 01 lipca 2014 01 czerwca 2014 01 maja 2014 01 kwietnia 2014 01 marca 2014 01 lutego 2014 01 stycznia 2014 01 grudnia 2013 01 listopada 2013 01 października 2013 01 września 2013 01 sierpnia 2013 01 lipca 2013 01 czerwca 2013 01 maja 20 13 01 kwietnia 2013 01 marca 2013 01 lutego 2013 01 stycznia 2013 01 grudnia 2012 01 listopada 2012 01 października 2012 01 września 2012 01 sierpnia 2012 01 I lipca 2012 01 czerwca 2012 01 maja 2012 01 kwietnia 2012 01 marca 2012 01 lutego 2012 01 stycznia 2012 01 grudnia 2011 01 listopada 2011 01 października 2011 01 września piątek 2011 01 sierpnia 2011 01 lipca 2011 01 czerwca 2011 01 maja 2011 01 kwietnia 2011 01 marca 2011 01 lutego 2011 01 stycznia 2011 01 grudnia 2010 01 listopada 2010 01 października 2010 01 września 2010 01 sierpnia 2010 010 01 lipca 2010 01 czerwca 2010 01 maj 2010 01 kwietnia 2010 01 marca 2010 01 lutego 2010 01 stycznia 2010 01 grudnia 2009 01 listopada 2009 01 października 2009 01 września 2009 01 sierpnia 2009 01 lipca 2009 01 czerwca 2009 01 maja 2009 01 kwietnia 2009 01 marca 2009 01 lutego 2009 01 stycznia 2009 01 grudnia 2008 01 listopada 2008 01 października 2008 01 września 2008 01 sierpnia 2008 01 lipca 2008 01 czerwca 2008 01 maja 2008 01 kwietnia 2008 01 marca 2008 01 lutego 2008 01 stycznia 2008 01 grudnia 2007 01 listopada 20 07 01 października 2007 01 września 2007 01 sierpnia 2007 01 lipca 2007 01 czerwca 2007 01 maja 2007 01 kwietnia 2007 01 marca 2007 01 lutego 2007 01 stycznia 2007 01 grudnia 2006 01 listopada 2006 01 października 2006 01 września 2006 01 sierpnia 2006 01 I lipca 2006 01 czerwca 2006 01 maja 2006 01 kwietnia 2006 01 marca 2006 01 lutego 2006 01 stycznia 2006 01 grudnia 2005 01 listopada 2005 01 października 2005 01 września listopada 2005 01 sierpnia 2005 01 lipca 2005 01 czerwca 2005 01 maja 2005 01 kwietnia 2005 01 marca 2005 01 lutego 2 005 01 stycznia 2005 01 grudnia 2004 01 Listopad 2004 01 października 2004 01 września 2004 01 sierpnia 2004 01 lipca 2004 01 czerwca 2004 01 maja 2004 01 kwietnia 2004 01 marca 2004 01 lutego 2004 |
Wybierz raport: |
Przez wiarygodność banku rozumiemy zbiór czynników, w ramach których bank jest w stanie wywiązać się ze swoich zobowiązań, posiadać wystarczający margines bezpieczeństwa w sytuacjach kryzysowych oraz nie naruszać standardów i przepisów ustanowionych przez Bank Rosji.
Należy mieć na uwadze, że nie da się dokładnie określić stopnia wiarygodności banku wyłącznie na podstawie sprawozdawczości, dlatego też poniższe opracowanie ma charakter orientacyjny.
Stabilność banku to zdolność do przeciwstawienia się wszelkim wpływom zewnętrznym. Dynamika w pewnym okresie może wskazywać na stabilność (poprawę lub pogorszenie) różnych wskaźników, co może również wskazywać na stabilność banku.
Spółka Akcyjna „OTP Bank” jest duży Rosyjski bank i wśród nich zajmuje 44. miejsce pod względem aktywów netto.
Na dzień bilansowy (1 listopada 2019 roku) aktywa netto OTP BANK wynosiły 168,86 miliardów rubli. Za rok aktywa wzrosły o 11,10%. Wzrost aktywów netto negatywny wpłynął na wskaźnik ROI rentowności aktywów (dane na najbliższy okres kwartalny 1 października 2019): w ciągu roku rentowność netto aktywów spadła z 2,71% do 1,73% .
Jeśli chodzi o świadczone usługi, to głównie bank przyciąga pieniądze klientów i te środki są wystarczające urozmaicony(między osobami prawnymi a osobami fizycznymi), oraz inwestuje fundusze głównie w pożyczki i więcej w pożyczkach osoby(tj. jest to kredyt detaliczny).
BANK OTP - zależny bank zagraniczny.
BANK OTP - ma prawo współpracować z funduszem emerytalnym Federacji Rosyjskiej
i może przyciągać swoje fundusze do zarządzania funduszami powierniczymi, do depozytów i oszczędności na zapewnienie mieszkań dla personelu wojskowego; ma prawo współpracować z niepaństwowymi funduszami emerytalnymi zapewniającymi obowiązkowe ubezpieczenie emerytalne
oraz może przyciągnąć oszczędności emerytalne i oszczędności na mieszkania dla personelu wojskowego; ma prawo otwierać rachunki i depozyty zgodnie z ustawą 213-FZ z dnia 21 lipca 2014 r.
, tj. organizacje o strategicznym znaczeniu dla kompleksu wojskowo-przemysłowego i bezpieczeństwa Federacji Rosyjskiej; do instytucji kredytowej wyznaczono upoważnionych przedstawicieli Banku Rosji.
Płynność i niezawodność
Aktywa płynne banku to środki bankowe, które można szybko zamienić na gotówkę i zwrócić klientom będącym deponentami. Aby ocenić płynność, należy wziąć pod uwagę okres około 30 dni, podczas którego bank będzie mógł (lub nie będzie mógł) wywiązać się z części swoich zobowiązań finansowych (żaden bank nie jest bowiem w stanie zwrócić wszystkich zobowiązań w ciągu 30 dni). Ta „część” nazywana jest „szacowanym odpływem”. Płynność można uznać za ważny element koncepcji wiarygodności banku.
Krótka struktura wysoce płynne aktywa Przedstawmy to w formie tabelarycznej:
| Nazwa wskaźnika | 01 listopada 2018 r., tysiąc rubli | 01 listopada 2019 r., tysiąc rubli | ||
|---|---|---|---|---|
| środków w kasie | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| środki na rachunkach w Banku Rosji | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| Rachunki korespondencyjne NOSTRO w bankach (netto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| pożyczki międzybankowe udzielone na okres do 30 dni | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| wysoce płynne papiery wartościowe Federacji Rosyjskiej | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| wysoce płynne papiery wartościowe banków i państw | (0.00%) | (0.00%) | ||
| aktywa o dużej płynności z uwzględnieniem dyskont i korekt (na podstawie Dyrektywy nr 3269-U z dnia 31 maja 2014 r.) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Z tabeli aktywów płynnych widzimy, że nieznacznie zmieniły się kwoty środków pieniężnych, rachunków korespondencyjnych NOSTRO w bankach (netto), wysoce płynnych papierów wartościowych Federacji Rosyjskiej, wysoce płynnych papierów wartościowych banków i państw, kwoty udzielonych pożyczek międzybankowych przez okres do 30 dni znacznie wzrosła i znacznie spadła kwota środków na rachunkach w Banku Rosji, podczas gdy wolumen wysoce płynnych aktywów po uwzględnieniu dyskont i korekt (na podstawie Dyrektywy nr 3269-U z dnia 31 maja 2014 r.) wzrosła w ciągu roku od 22,17 do 28,36 miliarda rubli.
Struktura zobowiązania bieżące podano w poniższej tabeli:
| Nazwa wskaźnika | 01 listopada 2018 r., tysiąc rubli | 01 listopada 2019 r., tysiąc rubli | ||
|---|---|---|---|---|
| depozyty osób fizycznych z terminem zapadalności powyżej roku | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| pozostałe lokaty osób fizycznych (w tym indywidualnych przedsiębiorców) (na okres do 1 roku) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| lokaty i inne środki pieniężne osób prawnych (na okres do 1 roku) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| w tym środki bieżące osób prawnych (bez przedsiębiorców indywidualnych) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| rachunki korespondencyjne banków LORO | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| pożyczki międzybankowe otrzymane na okres do 30 dni | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| własne papiery wartościowe | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| zobowiązania do zapłaty odsetek, zaległości, zobowiązań i innych długów | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| oczekiwany wypływ środków pieniężnych | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| zobowiązania bieżące | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
W analizowanym okresie w zakresie bazy zasobowej zmieniły się nieznacznie kwoty m.in. środki bieżące osób prawnych (bez przedsiębiorców indywidualnych), kwoty pozostałych depozytów osób fizycznych (w tym przedsiębiorców indywidualnych) (na okres do 1 roku), depozytów i innych środków osób prawnych (na okres do 1 roku ), wzrosły rachunki korespondencyjne banków LORO, zobowiązania do zapłaty odsetek, zaległości, zobowiązań i innych długów, znacznie wzrosła kwota pożyczek międzybankowych otrzymywanych na okres do 30 dni, wysokość depozytów osób fizycznych z terminem zapadalności do 30 dni ponad rok, własne papiery wartościowe znacznie spadły, natomiast oczekiwany odpływ środków wzrósł w ciągu roku Z 17,85 do 23,18 miliarda rubli.
W rozpatrywanym momencie stosunek aktywów o dużej płynności (środki, które bank będzie łatwo dostępny w ciągu najbliższego miesiąca) do oczekiwanego wypływu zobowiązań bieżących daje nam wartość 122.34% co to mówi dobry margines bezpieczeństwa w celu przezwyciężenia ewentualnego odpływu środków od klientów banku.
W korelacji z tym ważne jest uwzględnienie standardów płynności natychmiastowej (N2) i bieżącej (N3), których minimalne wartości ustalane są odpowiednio na 15% i 50%. Widzimy tutaj, że standardy H2 i H3 są obecnie na poziomie wystarczający poziom.
Prześledźmy teraz dynamikę zmian wskaźniki płynności w ciągu roku:
Stosując metodę medianową (pomijając ostre szczyty): wysokość wskaźnika płynności bieżącej N3 oraz rzetelność ekspercka banku w okresie roku ma zwyczaj znaczny wzrost jednak na koniec pół roku ma tendencję do zmniejszania się, a wysokość wskaźnika płynności chwilowej N2 w trakcie roku wykazuje tendencję wzrostową, ale w ostatnim czasie pół roku ma tendencję do lekkiego opadania.
Inne wskaźniki oceny płynności banku OTP BANK JSC można zobaczyć pod tym linkiem.
Struktura i dynamika równowagi
Wielkość aktywów generujących dochód dla banku wynosi 90.29% w aktywach ogółem, a wielkość zobowiązań odsetkowych wynosi 66.38% w sumie zobowiązań. Jednak wielkość aktywów generujących dochód powyżej średniej wskaźnik dla dużych rosyjskich banków (84%).
Struktura aktywa generujące dochód obecnie i rok temu:
| Nazwa wskaźnika | 01 listopada 2018 r., tysiąc rubli | 01 listopada 2019 r., tysiąc rubli | ||
|---|---|---|---|---|
| Pożyczki międzybankowe | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Pożyczki dla osób prawnych | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Pożyczki dla osób fizycznych | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| Weksle | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Inwestycje w działalność leasingową i nabyte prawa wierzytelności | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Inwestycje w papiery wartościowe | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Inne pożyczki dochodowe | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Aktywa dochodowe | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Widzimy, że nieznacznie zmieniły się kwoty kredytów dla osób prawnych, kredytów dla osób fizycznych, weksli, inwestycji w działalność leasingową i nabytych praw wierzytelności, kwoty kredytów międzybankowych, inwestycji w papiery wartościowe oraz łączną kwotę dochodów generujących aktywa wzrosły wzrosła o 12,6% z 135,40 do 152,47 miliardów rubli.
Analityka wg stopień bezpieczeństwa udzielonych kredytów i ich struktury:
| Nazwa wskaźnika | 01 listopada 2018 r., tysiąc rubli | 01 listopada 2019 r., tysiąc rubli | ||
|---|---|---|---|---|
| Papiery wartościowe przyjęte jako zabezpieczenie udzielonych pożyczek | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Nieruchomość przyjęta jako zabezpieczenie | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Metale szlachetne przyjęte jako zabezpieczenie | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Otrzymane gwarancje i poręczenia | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Kwota portfela kredytów | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - m.in. pożyczki dla osób prawnych | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - m.in. pożyczki osobiste osoby | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - m.in. pożyczki dla banków | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analiza tabeli sugeruje, że bank koncentruje się na udzielanie pożyczek osobom fizycznym, którego formą zabezpieczenia jest mieszane rodzaje zabezpieczeń. Ogólny poziom zabezpieczenia kredytu niewystarczający na spłatę ewentualnych strat związanych z ewentualnym niespłacaniem kredytów.
Krótka struktura zobowiązania odsetkowe(czyli za które bank zazwyczaj płaci klientowi odsetki):
| Nazwa wskaźnika | 01 listopada 2018 r., tysiąc rubli | 01 listopada 2019 r., tysiąc rubli | ||
|---|---|---|---|---|
| Fundusze bankowe (pożyczki międzybankowe i rachunki korespondencyjne) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Fundusze prawne osoby | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - m.in. aktualne środki prawne osoby | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Depozyty od osób fizycznych osoby | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Pozostałe zobowiązania oprocentowane | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - m.in. pożyczki z Banku Rosji | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Obowiązki odsetkowe | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Widzimy, że kwoty Depozytów Indywidualnych nieznacznie się zmieniły. osób, wzrosła wysokość legalnych środków pieniężnych. osób, znacząco wzrosły kwoty środków pochodzących z banków (kredyty międzybankowe i rachunki korespondencyjne) oraz łączna kwota zobowiązań odsetkowych wzrosła o 13,9% z 98,45 do 112,09 miliardów rubli.
Możesz bardziej szczegółowo rozważyć strukturę aktywów i pasywów OTP BANK JSC.
Rentowność
Rentowność źródeł środków własnych (liczona na podstawie danych bilansowych) spadła w ciągu roku od 9,98% do 5,11%. Jednocześnie w ciągu roku spadła rentowność kapitału własnego ROE (wyliczana na podstawie formularzy 102 i 134) z 12,93% do 8,74%(tu i poniżej dane podane są w procentach w stosunku rocznym według najbliższego terminu kwartalnego).
Marża odsetkowa netto spadła w ciągu roku od 13,07% do 10,15%. Rentowność działalności pożyczkowej spadła w ciągu roku od 18,87% do 15,40%. Koszt zebranych środków wzrósł w ciągu roku od 4,80% do 4,98%. Koszt środków ludności (osób indywidualnych) zmienił się nieznacznie na przestrzeni roku Z
Dziś prawie każdy obywatel Rosji ma kartę kredytową. Ten instrument płatniczy jest wygodny, ponieważ pozwala w dowolnym momencie przeznaczyć pożyczone środki bankowe na opłacenie towarów i usług. Pieniądze są oczywiście emitowane z określonym oprocentowaniem, które trzeba będzie spłacić wraz z kwotą główną zadłużenia. W tym artykule porozmawiamy o tym, jakie karty kredytowe OTP Bank oferuje swoim klientom.
Rodzaje kart
OTP Bank jest jednym z najpopularniejszych banków w Rosji. Opracował kilka rodzajów kart kredytowych dla swoich klientów:
- "Dom";
- "Błyskawica";
- "Zrozumiany";
- MasterCard Gold dla klientów banków.
Ich aktualne warunki i taryfy szczegółowo rozważymy w poniższej tabeli:
| Nazwa karty kredytowej | Oprocentowanie | Roczny koszt utrzymania | Waluta | Zwrot gotówki | Osobliwości |
|---|---|---|---|---|---|
| Dom | 0.249 | 1600 rubli, ale pierwszy rok jest bezpłatny | Rubli | 0.03 | Karta Karta przeznaczona jest do płacenia za rodzinne zakupy w sklepach spożywczych i supermarketach |
| Błyskawica | 0.199 | Za darmo | Rubli | 0.015 | Płacąc kartą kredytową w sklepach partnerskich OTP Banku, możesz otrzymać dobry zwrot gotówki i bonusy na swoje konto |
| Zrozumiale | 0.269 | Za darmo | Rubli | Nie podano | Karta nie pobiera prowizji za wypłatę gotówki z bankomatu |
| Złota karta MasterCard | 0.199 | 700 rubli, ale pierwszy rok jest bezpłatny | Rubli | Nie podano | Przeznaczony dla obecnych klientów OTP Banku, którzy posiadają kredyt |
Osobliwości
Karty kredytowe OTP Banku mają wiele niezaprzeczalnych zalet, co tłumaczy ich popularność. Wśród nich warto zwrócić uwagę na następujące:
- przewidziany jest okres karencji, podczas którego nie są naliczane odsetki za wykorzystanie środków kredytowych;
- umożliwiają bezpieczne dokonywanie płatności w Internecie dzięki technologii zabezpieczeń 3D-Secure;
- limit kredytowy może osiągnąć 1,5 miliona rubli;
- użytkownik staje się uczestnikiem systemu bankowości internetowej, co pozwala na dokonywanie szerokiego zakresu transakcji kartowych w Internecie;
- bank informuje o wszystkich zrealizowanych transakcjach przychodzących i wychodzących na karcie poprzez wysyłanie wiadomości SMS na numer telefonu komórkowego;
- Możesz wypłacić pieniądze w dowolnym miejscu na świecie.
Wymagania dla kredytobiorców
OTP Bank stawia potencjalnym kredytobiorcom szereg wymagań. Generalnie są one standardowe i wyglądają tak:
- wiek pożyczkobiorcy wynosi od 21 do 69 lat włącznie;
- obywatelstwo Federacji Rosyjskiej;
- dostępność stałej rejestracji w regionie, w którym znajduje się oddział operacyjny Banku OTP;
- wypłacalność;
- pozytywny;
- brak istniejących kredytów.
Jeśli klient w pełni się do nich zastosuje, wówczas jego wniosek o kartę kredytową zostanie pozytywnie rozpatrzony.
Karta kredytowa wydawana jest na podstawie jednego dokumentu – rosyjskiego paszportu. Emeryci muszą także przedstawić zaświadczenie o emeryturze.
Zasady projektowania
Kartę kredytową można wydać na dwa sposoby: bezpośrednio w oddziale Banku OTP lub za pośrednictwem jego oficjalnej strony internetowej. W pierwszym przypadku klient musi skontaktować się z najbliższym biurem instytucji finansowej posiadającym paszport. Menedżer poprosi go o napisanie wniosku i wypełnienie formularza. Zgłoszenie jest sprawdzane w krótkim czasie. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, możesz odebrać gotowy plastik po 3-5 dniach w dziale. Możesz także zamówić przesyłkę kurierską pod swój adres.
Jeśli nie masz czasu na wizytę w biurze instytucji finansowej, wniosek możesz złożyć w dowolnym dogodnym miejscu, w którym masz komputer i stabilne łącze internetowe. Aby to zrobić, na oficjalnej stronie internetowej OTP Banku musisz przejść do sekcji „Karty bankowe”.
Wybierz interesujący Cię produkt i kliknij przycisk „Do kasy”.
Otworzy się formularz online, który należy wypełnić. Odpowiedź z banku zostanie otrzymana w ciągu 15 minut.
Tak więc OTP Bank oferuje swoim klientom 4 rodzaje kart kredytowych z limitem kredytowym do 1,5 miliona rubli. Obecne warunki i taryfy są dość korzystne, dlatego są odpowiednie dla różnych kategorii obywateli. Aby otrzymać kartę kredytową wystarczy paszport.
1. Krótki opis działalności OJSC „OTP Bank”
Bank OTP (poprzednia nazwa - Investsberbank) został zarejestrowany 28 marca 1994 roku i działa na rynku jako uniwersalny bank detaliczny.
OJSC Węgierski Bank Oszczędnościowy i Bank Komercyjny (61,6%);
Invest Oil LLC (15,7%);
Megaform Inter LLC (13,1%);
AllianceReserve LLC (5,0%).
Prezes, Prezes Zarządu - Aleksiej Korowin. Wiceprezydent – Georgy Grechko.
Prezes Zarządu - Laszlo Wolf.
Bank posiada 8 oddziałów i 10 przedstawicielstw w Rosji.
Pełna nazwa: Otwarta Spółka Akcyjna OTP Bank.
Skrócona nazwa: OJSC „OTP Bank”.
Pełna nazwa w języku angielskim Otwarta Spółka Akcyjna „OTP Bank”
Krótka nazwa w języku angielskim: OJSC „OTP Bank”.
OJSC OTP Bank posiada następujące rodzaje licencji (Tabela 1).
Tabela 1 – Informacje o licencji
| Nazwa | № | Data wydania |
| A | 1 | 2 |
| 1. Ogólne zezwolenie na wdrożenie operacji bankowych | 2766 | 04.03.2008 |
| 2. Zezwolenie pośrednika giełdowego na przeprowadzanie transakcji futures i opcjami w obrocie giełdowym na terytorium Federacji Rosyjskiej (ważne do 27 maja 2008 roku) | 722 | 27.05.2005 |
| 3. Zezwolenie profesjonalnego uczestnika rynku papierów wartościowych na prowadzenie działalności depozytowej | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4.Uprawnienie zawodowego uczestnika rynku papierów wartościowych do wykonywania działalności maklerskiej | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5.Licencja profesjonalnego uczestnika rynku papierów wartościowych na prowadzenie działalności dealerskiej | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6.Licencja profesjonalnego uczestnika rynku papierów wartościowych na wykonywanie działalności w zakresie zarządzania papierami wartościowymi | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Zaświadczenie o wpisaniu banku do rejestru banków uczestniczących w obowiązkowym systemie gwarantowania depozytów | 593 | 10.02.2005 |
| 8. Zezwolenie na obrót metalami szlachetnymi | 2766 | 20.03.2006 |
| 9.Licencja Centrum Licencjonowania, Certyfikacji i Ochrony Tajemnicy Państwowej FSB Rosji na prowadzenie technicznej obsługi środków szyfrujących (kryptograficznych) (ważna do 26 grudnia 2010 r.) | 6657Р | 30.01.2009 |
| 10.Licencja Centrum Licencjonowania, Certyfikacji i Ochrony Tajemnicy Państwowej FSB Rosji na dystrybucję narzędzi szyfrujących (kryptograficznych) (ważna do 26 grudnia 2010 r.) | 6656X | 30.01.2009 |
| 11.Licencja Centrum Licencjonowania, Certyfikacji i Ochrony Tajemnicy Państwowej FSB Rosji na świadczenie usług w zakresie szyfrowania informacji (ważna do 26 grudnia 2010 r.) | 6658U | 30.01.2009 |
OTP Bank (Rosja) jest częścią międzynarodowej finansowej Grupy OTP, która jest jednym z liderów rynku usług finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej. OTP Bank jest uniwersalną organizacją kredytową oferującą szeroką gamę usług i produktów bankowych dla klientów korporacyjnych i indywidualnych.
OTP Bank jest jednym z 50 największych banków w Rosji i liderem w wielu obszarach kredytów detalicznych. W szczególności OTP Bank zajmuje drugą pozycję na rynku post-kredytowym.
OTP Bank jest laureatem ogólnopolskich nagród „Olympus Finansowy 2008” w kategorii „Potencjał i Perspektywa” oraz „Marka Roku 2008/EFFIE” za sukcesy w budowaniu marki w obszarze usług finansowych
OTP Bank świadczy obsługę klientów poprzez własną sieć, która obecnie składa się z ponad 250 punktów różnych formatów, a także wielkoskalową sieć zlokalizowaną na terenie całej Rosji i liczącą ponad 13 tysięcy placówek detalicznych firm partnerskich udzielających kredytów konsumenckich. Z usług OTP Banku korzysta ponad 2,6 mln klientów.
Bank OTP jest uczestnikiem Systemu Ubezpieczania Depozytów, członkiem Stowarzyszenia Banków Rosyjskich, Stowarzyszenia Przedsiębiorstw Europejskich, Krajowego Stowarzyszenia Uczestników Giełdy Papierów Wartościowych, Krajowego Stowarzyszenia Giełdy Papierów Wartościowych, Giełdy Papierów Wartościowych RTS i MICEX.
Bank OTP posiada akredytację do udziału w konkursach Agencji Gwarantowania Depozytów, a także znajduje się na liście banków, których gwarancja może być wykorzystana do zabezpieczenia kredytów Banku Rosji. Bank OTP został dopuszczony przez Ministerstwo Finansów Rosji do udziału w przetargach na lokowanie środków Skarbu Państwa na lokatach bankowych.
Stabilność finansowa na poziomie E+, prognoza „stabilna”;
Tabela 2 - Rankingi OJSC „OTP Bank”
| Pozycja | Opis |
| A | B |
| 1) 2. miejsce | Najwięksi gracze na rynku pokredytowym (Kommersant) |
| 2) 17 miejsce | Banki według wolumenu kredytów samochodowych udzielonych w I półroczu 2009 roku (Rating RBC) |
| 3) 21. miejsce | Banki, które udzieliły najwięcej kredytów osobom fizycznym według stanu na 1 maja 2009 r. (Profil) |
| 4) 23 miejsce | Największe banki hipoteczne w I półroczu 2009 roku (Rating RBC) |
| 5) 24. miejsce | TOP-100 najbardziej oddziałowych banków w Rosji w I połowie 2009 roku (Rating RBC) |
| 6) 39. miejsce | Banki według kapitałów własnych na dzień 1 marca 2009 r. (Rating RBC) |
| 7) 42. miejsce | TOP 500 banków pod względem aktywów netto w I półroczu 2009 (Rating RBC) |
| Pozycja | Opis |
| A | B |
| 1) 8. miejsce | Banki według wolumenu udzielonych kredytów niezabezpieczonych (Rating RBC) |
| 2) 18. miejsce | 30 największych banków pod względem wolumenu kredytów konsumenckich na placówkę, z wyłączeniem przedstawicielstw (ocena RBC) |
| 3) 19 miejsce | 30 największych banków pod względem wolumenu kredytów konsumenckich na placówkę (Rating RBC) |
| 4) 21. miejsce | Banki, które udzieliły najwięcej kredytów osobom fizycznym (magazyn Profile) |
| 5) 22 miejsce | 30 banków z największym przyrostem portfela kredytów konsumenckich (Bankir.ru) |
| 6) 22 miejsce | 100 największych banków według wielkości portfela kredytów konsumenckich (Bankir.ru) |
| 7) 22 miejsce | Banki według wolumenu udzielonych kredytów samochodowych (Rating RBC) |
| 8) 23 miejsce | Najwięcej banków hipotecznych (Rating RBC) |
| 9) 25 miejsce | Top 100 najbardziej oddziałowych banków w Rosji (ocena RBC) |
| 10) 27 miejsce | Najbardziej dochodowe banki (Kommersant - Money) |
| 11) 28 miejsce | Top 30 banków pod względem liczby bankomatów w Moskwie (ocena RBC) |
| 12) 29 miejsce | 200 największych banków według wielkości depozytów terminowych osób fizycznych (Bankir.ru) |
| 13) 30 miejsce | Najwięcej banków detalicznych (Kommersant - Money) |
| 14) 30 miejsce | Banki, które przyciągnęły najwięcej depozytów od osób fizycznych (magazyn Profile) |
| 15) 38. miejsce | 100 największych banków według sald rachunków bieżących (Bankir.ru) |
| 16) 39 miejsce | 200 największych rosyjskich banków według wielkości kapitału (Kommersant - Money) |
| 17) 41. miejsce | 100 największych banków według środków pozyskanych z Banku Rosji (Bankir.ru) |
| 18) 42 miejsce | 200 największych banków w Rosji według aktywów (Bankir.ru) |
Ocena międzynarodowej agencji Fitch Ratings: 
Stopień ustalony dla stanowiska zajmowanego przez tego pracownika i w ramach zatwierdzonego planowanego funduszu wynagrodzeń jednostki. 3 Zalecenia dotyczące poprawy organizacji wynagrodzeń w OJSC OTP Bank 3.1 opracowanie korporacyjnej strategii wynagrodzeń personelu Rosnąca rola interesów materialnych wynika z faktu, że w gospodarce rynkowej przedsiębiorstwa poszukują...
Kart wzrasta z 35% do 41%, natomiast udział kart debetowych nieznacznie spada z 65% do 59%. 3 Sposoby usprawnienia działalności MDM Bank OJSC na rynku kart plastikowych 3.1 Dynamika transakcji kredytowych przy użyciu kart plastikowych w Rosji Według Banku Centralnego Federacji Rosyjskiej Rosjanie mają obecnie prawie czternaście milionów „...
Dodatkowy dochód do 77,5 mln rubli, MBRD – do 102,3 mln rubli, Avangard – do 105 mln rubli. 3. Analiza działalności banku na rynku kredytów konsumenckich, propozycje jego usprawnienia 3.1. Rodzaje kredytów konsumenckich w Home Banku Bank na bieżąco bada preferencje konsumenckie klientów i udoskonala oferowaną gamę produktów. Bank oferuje: -...
Aby utrzymać standardowy poziom zwrotu z aktywów i inwestycji, należy utrzymać dochody, a bieżący poziom spłaty kredytu należy ustalić w oparciu o kryterium spadku poziomu rentowności. § 2. Regulacja działalności bankowej na przykładzie OJSC AK BARS Bank Bank Rosji jest organem regulującym działalność bankową i nadzorującym działalność instytucji kredytowych. Rozporządzenie...
Ministerstwo Edukacji i Nauki Federacji Rosyjskiej
Federalna państwowa instytucja edukacyjna budżetowa
wyższe wykształcenie zawodowe
„Badania krajowe Permu
Politechnika”
Wydział Humanistyczny
Zajęcia z dyscypliny
"Kierownictwo"
Temat pracy
„Analiza systemu zarządzania personelem Banku OTP”
Wykonywane przez Elenę Koryaginę
Władimirowna gr.FK 13-B
Sprawdzone przez Podbelsky N.V.
Doktor, profesor nadzwyczajny
Wstęp
Część 1. Teoretyczne aspekty systemu zarządzania personelem organizacji
3 Proces efektywnego zarządzania i jego główne etapy
Część 2. Analiza organizacji zarządzania personelem w OJSC OTP Bank
2 Analiza przepływu i jakości personelu
Część 3. Poprawa organizacji zarządzania personelem w OJSC OTP Bank
Wniosek
Bibliografia
Wstęp
Tworzenie konkurencyjnego przedsiębiorstwa zawsze wiąże się z ludźmi, którzy w nim pracują. Organizacja możliwości firmy polega na nowych metodach zarządzania i zależy od konkretnych ludzi, wiedzy, kompetencji, kwalifikacji, dyscypliny, motywacji, umiejętności rozwiązywania problemów i otwartości na naukę. To wyjaśnia wagę tego tematu.
Aby przetrwać i prosperować, organizacja musi posiadać i regularnie przyjmować odpowiednią liczbę pracowników o odpowiednim poziomie umiejętności. Personel przedsiębiorstwa to wysoko wykwalifikowani pracownicy, którzy posiadają określone umiejętności produkcyjne i z reguły wysoki poziom umiejętności w wybranej przez siebie dziedzinie działalności, którzy mają stałe, długoterminowe relacje z siłą roboczą, są zainteresowani pracodawcą i nie są podatni na naruszanie dyscypliny pracy lub potencjalnych obrotów, ewentualnie akcjonariuszy przedsiębiorstwa. We współczesnych warunkach „przetrwać” mogą tylko te firmy, które realizują planowanie strategiczne. A to w dużej mierze dotyczy polityki personalnej organizacji.
Celem tej pracy jest opracowanie propozycji poprawy efektywności systemu zarządzania personelem w OJSC OTP Bank.
Aby osiągnąć ten cel, należy rozwiązać następujące zadania:
Rozważ teoretyczny aspekt skutecznego zarządzania personelem;
Zbadaj skład personelu;
Zbadaj profesjonalizm i przeżywalność personelu;
analizować system zarządzania personelem;
opracowywać propozycje poprawy efektywności systemu zarządzania personelem w OJSC OTP Bank.
Obiektem badania jest system zarządzania personelem w OJSC OTP Bank.
Przedmiotem badania jest poprawa efektywności systemu zarządzania personelem w OTP Bank LLC.
Pierwszy rozdział pracy poświęcony jest rozważaniom nad teoretycznymi aspektami zarządzania personelem w przedsiębiorstwie. Omówiono w nim pojęcia i istotę budowy systemu zarządzania personelem, jego strukturę organizacyjną oraz rodzaje efektywności.
W drugim rozdziale - analiza organizacji zarządzania personelem w OJSC „OTP Bank”
Część 1. Teoretyczne aspekty systemu zarządzania personelem organizacji
1 Pojęcie, istota i cele systemu zarządzania personelem
Podstawą koncepcji zarządzania personelem jest obecnie rosnąca rola osobowości pracownika, znajomość jego postaw motywacyjnych, umiejętność ich kształtowania i kierowania zgodnie z zadaniami stojącymi przed przedsiębiorstwem. Zmiany w systemie gospodarczym i politycznym w naszym kraju niosą jednocześnie wielkie szanse, jak i poważne zagrożenia dla każdej jednostki, trwałości jej egzystencji, a także wprowadzają znaczny stopień niepewności w życie niemal każdego człowieka (1; s. 46).
Zarządzanie personelem nabiera w takiej sytuacji szczególnego znaczenia, gdyż pozwala na realizację i uogólnienie szerokiego spektrum zagadnień dostosowania jednostki do warunków zewnętrznych, z uwzględnieniem czynnika osobowego, w budowaniu systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa. Podsumowując, można wyróżnić trzy czynniki, które wpływają na ludzi pracujących w organizacji.
Pierwsza to hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa, gdzie głównym środkiem oddziaływania jest relacja władzy – podporządkowanie, nacisk na osobę z góry, poprzez przymus, kontrola nad dystrybucją dóbr materialnych.
Drugi to kultura, czyli wspólne wartości, normy społeczne i wytyczne dotyczące zachowań opracowane przez społeczeństwo, przedsiębiorstwo lub grupę ludzi, które regulują działania jednostki i zmuszają ją do zachowywania się w taki, a nie inny sposób, bez widocznego przymus.
Trzeci to rynek - sieć równych relacji oparta na zakupie i sprzedaży produktów i usług, stosunkach własności oraz równowadze interesów sprzedającego i kupującego.
Te czynniki wpływające są dość złożonymi koncepcjami i w praktyce rzadko są wdrażane osobno. Które z nich ma pierwszeństwo, taki jest wygląd sytuacji ekonomicznej w przedsiębiorstwie (2; s. 97).
Zarządzanie personelem to funkcjonalny obszar działalności, którego zadaniem jest zapewnienie przedsiębiorstwu personelu we właściwym czasie w wymaganej ilości i wymaganej jakości, jego prawidłowe rozmieszczenie i stymulacja. Celem zarządzania personelem jest tworzenie efektywnych zespołów, w których pracownicy działają mając na uwadze własne interesy i dobro organizacji jako całości.
System celów zarządzania personelem musi z jednej strony odpowiadać na pytanie, jakie są specyficzne potrzeby pracowników, których zaspokojenia mają prawo żądać od administracji, a z drugiej strony, jakie cele dla wykorzystanie personelu wyznacza sobie administracja organizacji i jakie warunki do tego poszukuje? Dopiero wtedy będzie można mówić o efektywności zarządzania przedsiębiorstwem, jeżeli te grupy celów będą spójne.
Zarządzanie personelem przedsiębiorstwa realizuje następujące cele:
pomoc firmie w osiąganiu wspólnych celów;
efektywne wykorzystanie umiejętności i możliwości pracowników;
zapewnienie przedsiębiorstwu wysoko wykwalifikowanych i zmotywowanych pracowników;
chęć jak najpełniejszego zadowolenia pracowników z ich pracy, ich najpełniejszego wyrażania siebie, co czyni pracę w tym przedsiębiorstwie pożądaną.
Cel główny – zysk przedsiębiorstwa w systemie zarządzania personelem – osiągany jest poprzez zaspokojenie potrzeb społecznych człowieka.
Zarządzanie personelem ma dwa kierunki: strategiczny i taktyczny. W ramach pierwszego ma na celu zapewnienie warunków dla konkurencyjności i długoterminowego rozwoju organizacji w oparciu o regulację relacji pomiędzy organizacją a pracownikami w ramach strategii biznesowej. W ramach drugiego prowadzona jest bieżąca praca kadrowa: stan i planowanie wymagań kadrowych; opracowywanie grafików kadrowych; ocena i selekcja personelu; planowanie nadchodzących ruchów kadrowych, zwolnień; szkolenia zaawansowane, przekwalifikowania itp.
2 Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem
Struktura organizacyjna systemu zarządzania personelem to zbiór powiązanych ze sobą jednostek systemu zarządzania personelem i urzędników.
Wiele organizacji tworzy usługi zarządzania personelem, które jednoczą pod jednym kierownictwem wszystkie działy związane z pracą z personelem (dział bezpieczeństwa pracy, dział personalny, dział szkoleń zawodowych, dział pracy i płac, dział stosunków społecznych i pracowniczych).
Nowymi zadaniami służb zarządzania personelem jest wdrażanie polityki personalnej i koordynacja działań związanych z zarządzaniem pracą w organizacji, zmiana świadomości pracowników, przejście od bezmyślnej realizacji do norm społecznych opartych na zdrowym rozsądku ekonomicznym i produktach zorientowanych na konsumenta. W związku z tym służby zarządzania personelem zaczynają poszerzać zakres swoich funkcji i odchodzić od zagadnień czysto personalnych do rozwoju systemów stymulowania aktywności zawodowej, zarządzania awansem zawodowym, zapobiegania konfliktom i badania rynku pracy (3; s. 8) .
System zarządzania personelem w organizacji to system, w którym realizowane są funkcje zarządzania personelem.
System zarządzania personelem organizacji obejmuje podsystem zarządzania liniowego, który zarządza organizacją jako całością, a także następujące podsystemy funkcjonalne i wspierające:
podsystem planowania personalnego i marketingu;
podsystem zarządzania rekrutacją i rozliczania personelu;
podsystem zarządzania stosunkami pracy;
podsystem zapewnienia normalnych warunków pracy;
podsystem zarządzania rozwojem personelu;
podsystem zarządzania motywacją zachowań pracowników;
podsystem zarządzania rozwojem społecznym;
podsystem rozwoju struktury zarządzania organizacją;
podsystem wsparcia prawnego, system zarządzania personelem;
podsystem wsparcia informacyjnego systemu zarządzania personelem;
podsystem wsparcia technicznego systemu zarządzania personelem.
System zarządzania personelem obejmuje następujące główne elementy:
grupa specjalistów kadry menedżerskiej;
zespół środków technicznych systemu sterowania;
baza informacji do zarządzania personelem;
zestaw metod i technik organizacji pracy i zarządzania personelem;
ramy prawne;
zestaw programów do zarządzania procesami informacyjnymi w celu rozwiązywania problemów związanych z zarządzaniem personelem.
1.3 Proces efektywnego zarządzania i jego główne etapy
Rys. nr 1. Proces zarządzania personelem przedsiębiorstwa
Planowanie personelu
Planowanie personelu to system działań obejmujący certyfikację, ocenę wydajności personelu, konkurencję, ciągłe szkolenie i doskonalenie personelu oraz ich sukcesję. Planowanie opiera się na optymalnym składzie siły roboczej i stworzeniu warunków dla pomyślnej realizacji potencjału osobistego pracowników, wykorzystania ich umiejętności, doświadczenia i kwalifikacji.
Ważnym etapem planowania personalnego jest określenie jego potrzeby, bazując na tym, że liczba i jakość personelu musi zapewniać długoterminową realizację celów organizacji. Zapotrzebowanie na personel zależy od wielu czynników, z których najważniejszymi są: cele organizacji, liczba produktów wytwarzanych i sprzedawanych w jednostce czasu, stosowane technologie produkcji, struktura organizacyjna, indywidualne wskaźniki wydajności, wielkość pracy i struktura czasu pracy.
Planowanie personelu zakłada jedność planowania strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Tego typu planowanie jest ze sobą powiązane, ale różnią się nie tylko terminami, ale także zadaniami.
Dobór personelu
Skuteczny dobór personelu opiera się na wcześniej opracowanych kryteriach, które najczęściej obejmują dane dotyczące wymaganego wykształcenia, doświadczenia kandydata, cech fizycznych, medycznych i psychicznych danej osoby.
Istnieją wewnętrzne i zewnętrzne źródła rekrutacji. Źródła wewnętrzne to osoby już pracujące w organizacji, źródła zewnętrzne to osoby spoza organizacji. Źródła te trzeba umiejętnie łączyć.
Rekrutacja z kolei dzieli się na cztery etapy: określenie wymagań wobec kandydata, poszukiwanie kandydata, selekcja i wejście danej osoby do pracy.
Selekcja i rekrutacja to procedury wymagające nakładów finansowych. Koszty są określane na podstawie takich cech, jak koszt, czas i jakość wdrożenia wszystkich niezbędnych procedur.
Obecnie najpopularniejsza forma kontraktowego zatrudniania personelu. Umowy z pracownikami mogą być zawierane w formie umów o pracę, w formie umów cywilnych i obejmują pięć elementów: funkcję pracy, przedmiot umowy, strony umowy, warunki pracy wynikające z umowy oraz warunki płatności. Przy zawieraniu umów o pracę przyjmuje się, że kwestie płacowe są co do zasady uregulowane w układzie zbiorowym.
Selekcja i rekrutacja personelu nie jest jednorazową akcją, ale ciągłym, systematycznym procesem. Istotnym czynnikiem zapewniającym taką ciągłość jest tryb tworzenia rezerwy kadrowej, stanowiącej część kadry przechodzącej systematyczne szkolenia do zajmowania pokrewnych stanowisk o wyższych kwalifikacjach.
Motywacja i wynagradzanie personelu.
W każdym działaniu zarządczym mającym na celu usprawnienie procesu produkcyjnego należy stosować teorię motywacji. Wynika to z faktu, że motywacja wpływa na zachowanie jednostki, w szczególności na jej zachowanie ukierunkowane na cel. Główną przyczyną różnic w zachowaniach pracowników są ich odmienne potrzeby i cele. Czynniki społeczne, kulturowe, dziedziczne i związane z pracą wpływają na motywację. Aby zrozumieć system motywacyjny, menedżerowie muszą poznać potrzeby swoich podwładnych.
Teorie motywacji można podzielić na teorie merytoryczne i procesowe. Teorie treści skupiają się na wewnętrznych czynnikach jednostki (tj. potrzebach, celach, motywach), które nadają impuls, kierują, wspierają lub zmieniają jej zachowanie. Według teorii A. Maslowa ludzie mają potrzebę wzrostu i rozwoju. Praktyczną konsekwencją jest to, że program motywacyjny ma większą szansę powodzenia, jeśli zmniejszą się niedobory na wyższym poziomie potrzeb. Jednak teoria hierarchii potrzeb nie spełnia rygorystycznych zasad testów naukowych i okazuje się, że odpowiednio zaspokojona potrzeba nie może już służyć menedżerom jako narzędzie stymulujące wydajność pracowników.
K. Alderfer zaproponował trójstopniową hierarchię potrzeb: istnienie, pokrewieństwo i rozwój. Oprócz koncepcji progresywnego procesu zaspokajania potrzeb A. Maslowa, C. Alderfer argumentował, że istnieje także regresywny proces niezaspokojenia potrzeb, który odgrywa jedną z najważniejszych ról motywacyjnych.
Teorie motywacji mają ogromne znaczenie w motywowaniu pracowników w miejscu pracy. Wymagają od menedżerów takiej organizacji pracy, aby miała ona charakter holistyczny, czyli prowadziła do określonego rezultatu, była oceniana przez pracowników jako ważna i zasługująca na wykonanie, umożliwiała pracownikowi podejmowanie decyzji niezbędnych do jej wykonania, zapewniała informację zwrotną dla pracowników. pracownik, oceniany jest w zależności od efektywności jego pracy, przyniósł wynagrodzenie godziwe z punktu widzenia pracownika.
Ocena personelu.
Kluczem do skutecznego zarządzania jest ocena personelu. Głównym zadaniem oceny personelu jest poprawa wyników zarówno poszczególnych wykonawców, jak i działów, oddziałów i organizacji jako całości. Ocenę przeprowadza się poprzez porównanie określonych standardów wydajności z rzeczywistymi wynikami. W przypadku wystąpienia znaczących rozbieżności pomiędzy tymi parametrami wymagane jest podjęcie działań korygujących.
Istnieją trzy etapy oceny personelu: wyjaśnienie obowiązków służbowych, ocena wyników i informacja zwrotna zapewniająca podjęcie działań naprawczych.
Centralną częścią oceny jest przeprowadzenie rozmowy oceniającej.
Wyróżnia się trzy rodzaje rozmów kwalifikacyjnych: „zadowalająca – z awansem”, „zadowalająca – bez awansu”, „niezadowalająca-poprawiona”, z których każda polega na opracowaniu rekomendacji dla certyfikowanego pracownika. Przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej wymaga starannego przygotowania i rozważenia ewentualnego oporu pracownika wobec rozmowy i oceny.
Procedura oceny personelu kończy się sporządzeniem protokołu, który musi zawierać ocenę wykonywania przez pracownika obowiązków służbowych zgodnie z przyjętymi kryteriami jakości wykonywanej pracy oraz zawierać zalecenia dotyczące eliminacji braków i podnoszenia kwalifikacji.
Dostosowanie personelu, przydatność zawodowa.
Zarządzanie wynikami pracowników organizacji nie jest możliwe bez uwzględnienia obiektywnych czynników, które ułatwiają lub utrudniają pracę personelu. Jednym z najważniejszych czynników znacząco zwiększających produktywność pracowników w miejscu pracy jest przydatność zawodowa. Określa stopień predyspozycji i gotowości osoby do szczególnych rodzajów aktywności zawodowej i składa się z indywidualnych cech psychologicznych jednostki oraz stopnia zbieżności cech tej osoby z wymaganiami, jakie miejsce pracy nakłada na idealnego wykonawcę.
Indywidualne cechy psychologiczne człowieka są częściowo kształtowane od urodzenia, a częściowo kształtowane w procesie życia ludzkiego. Kiedy cechy psychologiczne danej osoby są jak najbardziej zbliżone do specyficznych wymagań zawodu, ma ona bardziej obiektywne warunki wstępne wysokiej jakości i udanej pracy.
Rozwój i szkolenia personelu.
Współczesne organizacje muszą przywiązywać dużą wagę do utrzymania wydajności swoich pracowników, przeznaczając na te cele odpowiednie środki. Brak systemu regularnego doskonalenia zawodowego i szkoleń pracowników prowadzi do starzenia się i zużycia siły roboczej. Oznacza to, że istniejąca siła robocza, na skutek słabego przygotowania zawodowego, zaczyna pozostawać w tyle za nowoczesnymi technologiami i nie jest już w stanie pracować na najnowocześniejszym sprzęcie. Może to prowadzić do utraty przewagi konkurencyjnej, a nawet likwidacji organizacji.
Szkolenia zaawansowane prowadzone są z wykorzystaniem różnych narzędzi i różnią się czasem trwania oraz głębokością opanowania materiału. Gęstość wymaganych zaawansowanych szkoleń jest różna w zależności od branży. W branżach wymagających wiedzy inżynierowie i specjaliści muszą przechodzić zaawansowane szkolenia przynajmniej raz na sześć miesięcy. W branżach mniej intensywnie rozwijających się szkolenia pracowników mogą odbywać się rzadziej.
Planowanie kariery.
Pojęcie kamieniołomu ma wiele znaczeń. Kariera to przede wszystkim pomyślny awans w działalności społecznej, urzędowej, naukowej i innej. Kariera wiąże się ze stopniową zmianą umiejętności, zdolności i możliwości zawodowych związanych z działalnością jednostki.
Planowanie i rozwój kariery zawodowej znajduje odzwierciedlenie w konstrukcji map ruchu karier pracowników. Istnieją cztery główne modele rozwoju kariery, które nazywane są geometrią kariery: „odskocznia”, „drabina”, „wąż” i „rozdroże”. Modele kariery odzwierciedlają kluczowe wzorce awansu pracowników w organizacji.
Stosowanie różnych form planowania kariery zawodowej pozwala na rozwiązanie wielu ważnych problemów zarządczych. Najważniejsze z nich to: ograniczenie rotacji personelu; kształcenie wyjątkowych specjalistów; przygotowanie obiecującej rezerwy na nominację; zwiększanie satysfakcji pracowników z pracy, pobudzanie inicjatywy, budowanie zespołu; poprawa kultury organizacyjnej i poprawa atmosfery psychologicznej.
Utworzenie rezerwy menedżerów i specjalistów.
System rezerw kadrowych składa się z trzech głównych etapów: planowania, tworzenia rezerwy i pracy z rezerwistami, na każdym z nich przeprowadzana jest określona praca w celu wyszkolenia wykwalifikowanych menedżerów z wewnętrznych rezerw kadrowych, a następnie, gdy zwolni się wolne stanowisko, mianować rezerwistów, którzy odnieśli największe sukcesy, zostali przeszkoleni i spełniają wymagania na wolne stanowisko.
Nominacja pracowników do rezerwy odbywa się w oparciu o jasne kryteria. Uwzględnia się przy tym nie tylko gotowość pracownika do pełnienia nowej roli, ale także rezultaty jego dotychczasowych działań, zaangażowanie w interesy organizacji, władzę w zespole i wreszcie chęć samego pracownika.
Istnieją trzy główne formy szkolenia rezerwistów:
indywidualne szkolenie pod okiem mentora;
staż na stanowisku we własnym lub innym przedsiębiorstwie;
zaawansowane szkolenia w zależności od planowanego stanowiska.
Część 2. Analiza organizacji zarządzania personelem w OJSC OTP Bank
1 Charakterystyka OJSC „Bank OTP”
Pełna nazwa banku to Otwarta Spółka Akcyjna „OTP Bank”.
Skrócona nazwa banku - OJSC „OTP Bank”
Pełna nazwa banku w języku angielskim to Otwarta Spółka Akcyjna „OTPBank”.
Skrócona nazwa banku w języku angielskim to OJSC „OTP Bank”.
OTP Bank – do lutego 2008 Investsberbank – powstał w 1994 roku.
OJSC OTP Bank jest bankiem zależnym Grupy OTP, będącej jedną z największych grup bankowych w Europie Środkowo-Wschodniej. Bank dominujący Grupy, OTP Bank Plc., posiada 95,9% akcji OJSC OTP Bank. Grupa OTP uważa rynek rosyjski za jeden ze swoich strategicznych priorytetów.
Bank OTP jest bankiem uniwersalnym. Jednocześnie głównym kierunkiem działalności OTP Banku jest kredytowanie detaliczne, które obejmuje:
· Kredyty w punktach sprzedaży (pożyczki POS). Bank zajmuje drugą pozycję w tym segmencie rynku. Działalność kredytowa w punktach detalicznych pozwala Bankowi dywersyfikować ryzyko geograficzne i świadczyć usługi klientom na terenie całej Rosji;
· karty kredytowe – 4. miejsce na rynku. Karty kredytowe oferowane są najwyższej jakości pożyczkobiorcom POS.
· pożyczki gotówkowe. W 2010 roku Bank wznowił aktywną akcję kredytową w tym obszarze.
OTP Bank świadczy obsługę klientów poprzez własną sieć, na którą obecnie składa się ponad 200 punktów obsługi klienta różnych formatów w 71 regionach Federacji Rosyjskiej, a także wielkoobszarową sieć zlokalizowaną na terenie całej Rosji, liczącą ponad 10 tys. placówek detalicznych firm partnerskich w zakresie udzielania kredytów konsumenckich. Z usług OTP Banku korzysta ponad 2,6 mln klientów.
Bank kontynuuje zrównoważony i dynamiczny rozwój, jego pozycja finansowa umacnia się, wszystkie główne wskaźniki charakteryzujące kondycję banku systematycznie rosną.
2. Analiza przepływu i jakości personelu
W tej części przeanalizujemy skład pracowników według kategorii personelu i zilustrujemy dynamikę liczby pracowników. Aby to zrobić, wypełnij tabelę 1, zgodnie ze zbadanymi dokumentami przedsiębiorstwa. Wszystkie dane bierzemy za trzy poprzednie lata, czyli 2011, 2012, 2013. Następnie obliczymy współczynniki charakteryzujące produktywność i wykorzystanie zasobów pracy, a także płace. kadra kierownicza
Racjonalne wykorzystanie personelu przedsiębiorstwa jest niezbędnym warunkiem zapewnienia nieprzerwanego procesu produkcyjnego i pomyślnej realizacji planów produkcyjnych. Zależy to w dużej mierze od prawidłowego doboru personelu. Przecież trzeba wziąć pod uwagę wiele czynników, aby uzyskać pełnoprawną komórkę zwaną kolektywem pracy.
To właśnie pracownicy odpowiadają za komunikację z klientami, znajdowanie najlepszego rozwiązania finansowego oraz otwieranie nowych oddziałów i oddziałów. Dzięki kompetentnemu systemowi motywacyjnemu, wysokiej kulturze korporacyjnej opartej na nowoczesnych międzynarodowych standardach, pracownicy OTP Banku są dziś jednym z kluczowych aktywów.
Polityka personalna banku miała na celu zapewnienie realizacji celów biznesowych, utrzymanie personelu oraz stworzenie spójnego zespołu specjalistów w trakcie reorganizacji banku, a także rekrutację pracowników w związku z rozbudową sieci regionalnej i aktywnym rozwojem nowe produkty i usługi. Liczba pracowników w ciągu roku wzrosła ponad dwukrotnie – z 5 474 do 12 949 osób, co świadczy o aktywnym rozwoju banku (rys. 2).
Znaczące zwiększenie zatrudnienia, a także wyraźna koncentracja na celach strategicznych Banku OTP, wymagały istotnej restrukturyzacji i optymalizacji wszystkich procesów zarządzania personelem.
Jednym z priorytetowych obszarów w 2012 roku była współpraca z regionalną siecią banku. Jednostkom sieci o różnym formacie (oddziały, przedstawicielstwa, biura kredytowe i kasowe) zapewniono kompleksowe wsparcie w zakresie doboru, adaptacji, szkoleń, oceny i motywacji personelu. Zwrócono uwagę na kształtowanie długoterminowych podstaw optymalnej współpracy, która opiera się na wspólnym rozumieniu strategicznych celów rozwoju, wykorzystaniu nowoczesnych technologii informatycznych, skutecznym zarządzaniu i dyscyplinie wykonawczej.
Rys. nr 2 – Dynamika stanu zatrudnienia w 2013 r., osoby.
Wzrost liczby kadr i konieczność współpracy z regionami spowodował zmiany w technologiach HR i zarządzania personelem, których podstawą była automatyzacja i standaryzacja procesów wewnętrznych.
Tabela nr 1
Dynamika zatrudnienia w latach 2011-2013
Wskaźniki Jednostki miary 2011201220131. Liczba pracowników ogółem, osoby ogółem 4974549012965 w tym: mężczyźni 251729715116 kobiety 2457251978722. Liczba pracowników według grup wiekowych: osoby do 18 lat 00018-30 lat 456150731214831-40 lat 2582 5 956441-50 lat14114223751-59 lat67860 lat i więcej88851-54 lat (kobiety) 51051-59 lat (mężczyźni) 16855 lat i więcej (kobiety) 55460 lat i więcej (mężczyźni) 3343. Liczba głównych personelu, pracowników specjalistycznych 4962547412949 w tym: mężczyźni 251729715116. pracownicy operacyjni 5576241095 stażyści 4084 98733kobiety245725197872w tym: menedżerowie8268272859pracownicy wyspoperacyjni5155091725stażyści3894571325
Wyniki analizy pokazują, że skład pracowników według kategorii personelu w OTR Bank OJSC uległ istotnej zmianie.
Jak widać z tabeli, liczba pracowników w 2012 roku. w porównaniu do roku 2011 wzrosła i wyniosła 110,4%, co w wartościach bezwzględnych stanowiło o 516 osób więcej. A w 2013 roku liczba pracowników wzrosła ponad dwukrotnie, tj. o 7475 osób.
Można również zauważyć, że odsetek pracujących kobiet i mężczyzn jest równy. Można to argumentować faktem, że organizacja kładzie duży nacisk na klimat psychologiczny personelu. Zatem kierownictwo przedsiębiorstwa nie dzieli personelu na mężczyzn i kobiety.
W analizie społeczno-demograficznej składu pracowników liczba pracowników w wieku od 18 do 30 lat jest zauważalnie wyższa niż w innych grupach, oznacza to, że ten przedział wiekowy jest najbardziej produktywny, a OJSC OTP Bank stawia przed młodymi specjalistami duże cele.
Ze względu na cechy społeczno-psychologiczne młodych ludzi (optymizm życiowy i zwiększoną mobilność), a także pewność siebie, utrata pracy w przedsiębiorstwie dla takich grup nie jest tak znacząca jak w przypadku starszych i gorzej wykształconych pracowników. Strach przed utratą pracy pomaga zwiększyć poziom zadowolenia z niemal wszystkich elementów sytuacji produkcyjnej, w szczególności prowadzi do większego zadowolenia z ilości wykonanej pracy, warunków życia i pracy w przedsiębiorstwie jako całości.
Dla młodych pracowników, obok takich wartości jak zdrowie, życie osobiste i dobry wypoczynek, ważny staje się rozwój kariery.
Brak personelu pomocniczego wynika z faktu, że wszystkie pomieszczenia w Federacji Rosyjskiej, w których znajdują się oddziały banków, są wynajmowane, a pracownicy ci nie są pracownikami organizacji.
Tabela nr 2
Kwalifikacje i struktura zawodowa
Wskaźniki Liczba osób 201120122013 Liczba, ogółem W tym ze stażem pracy w swojej specjalności: powyżej 10 lat, w tym kobiety/mężczyźni przeszli certyfikację kwalifikacyjną Zapotrzebowanie liczba pracowników z doświadczeniem w swojej specjalności powyżej 10 lat Współczynnik kwalifikacji od 3 do 10 lata, w których kobiety/mężczyźni przeszli certyfikację kwalifikacji Zapotrzebowanie liczba pracowników z doświadczeniem w specjalności od 3 do 10 lat Współczynnik kwalifikacji poniżej 3 lat, z których kobiety/mężczyźni przeszli certyfikację kwalifikacji Zapotrzebowanie liczba pracowników z doświadczeniem w specjalności do góry do 3 lat Współczynnik kwalifikacji 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1,05490 1124 805/319 411 1560 0,7 1 968 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/853 682 916 1,012965 2650 140 0/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0 Całkowity współczynnik kwalifikacji 0,70,70,8
Z tabeli 2 widać, że kwalifikacje pracowników są dość wysokie i na przestrzeni trzech lat współczynnik kwalifikacji nie zmienił się znacząco. Ze względu na fakt, że organizacja stale prowadzi szkolenia i przekwalifikowanie specjalistów, zarówno na uczelniach, jak i wewnątrz organizacji. Dział szkoleń prowadzi przez cały rok pracy szkolenia i kursy edukacyjne.
Tabela nr 3
Podnoszenie poziomu wykształcenia zawodowego
Wskaźniki Liczba osób 2011201220131. Łączna liczba pracujących, ogółem W tym: z wykształceniem średnim ogólnokształcącym z zasadniczym zawodowym (szkoła zawodowa, liceum) z wykształceniem średnim zawodowym (technika, technikum) z wykształceniem wyższym ogólnokształcącym (licencjat) z wyższym wykształceniem specjalnym (specjalista) 2. Łączna liczba pracowników (kierownicy i pracownicy administracyjni), ogółem W tym: z wykształceniem średnim ogólnokształcącym z zasadniczym zawodowym (szkoła zawodowa, liceum) z wykształceniem średnim zawodowym (technika, szkoła wyższa) z wykształceniem wyższym ogólnokształcącym (licencjat) z wyższym wykształceniem specjalnym (specjalistycznym) posiadającym zarejestrowany stopień naukowy: 1. magistrowie (w tym magistrowie biznesu/administracji publicznej) 2. kandydaci nauk ścisłych (w tym doktorzy biznesu/administracji publicznej) 3. doktorzy nauk4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 814 365 142 9 12 412965 2652 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7
Sądząc po danych podanych w tabeli 3, poziom wykształcenia pracowników OJSC OTP Bank praktycznie nie zmienił się na przestrzeni trzech analizowanych lat.
Dużą część stanowią pracownicy z wykształceniem średnim zawodowym i wyższym ogólnokształcącym. Istnieje związek pomiędzy wykształceniem a rotacją personelu. Wraz ze wzrostem poziomu wykształcenia wyższego zmieniają się motywy rotacji kadr.
Rys. nr 3 – Struktura według poziomu wykształcenia
Tabela nr 4
Szkolenia i zaawansowane szkolenia personelu
Wskaźniki Liczba osób 2006200720081. Szkolenie nowych pracowników i przekwalifikowanie (w tym szkolenie w zawodach drugich i łączonych) Metoda szkolenia i przekwalifikowania ogółem: szkolenie indywidualne firmowe Płatność łącznie: W tym: na własny koszt na koszt organizacji Kto przeszkolił , razem: w tym w tym: specjaliści organizacji specjaliści zewnętrzni 357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 750 385 365 950 350 600 950 680 2 702. Szkolenie zaawansowane Metoda: szkolenie indywidualne w firmie. Sposób opłacania szkoleń , tylko na własny koszt konto organizacji Kto przeprowadził szkolenie Łącznie W tym: Specjaliści organizacji Specjaliści zewnętrzni 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 4821250 295 955 1250 295 955 1250 955 295
Z tabeli tej widać, że szkolenie nowych pracowników w organizacji odbywa się poprzez szkolenia korporacyjne. Natomiast szkolenia zaawansowane odbywają się indywidualnie, na życzenie pracownika, na jego koszt.
W związku ze zmianami w strukturze dodatkowych biur i priorytetami rozwoju akcji kredytowej detalicznej, dyrekcja sprzedaży detalicznej postawiła sobie za zadanie przeszkolenie personelu operacyjnego, kasowego oraz specjalistów z działów sprzedaży dodatkowych biur, co zostało z sukcesem wdrożone w praktyce. Znacząco rozwinęło się kształcenie na odległość, znacząco wzrosła zarówno liczba szkoleń elektronicznych, jak i liczba pracowników, którzy mają możliwość odbycia szkoleń zdalnie, z których większość pracuje w sieci regionalnej.
Bank z sukcesem wdrożył zakrojony na szeroką skalę projekt wprowadzenia systemu oceny realizacji kluczowych wskaźników efektywności (KPI) wśród pracowników centrali i oddziałów. W minionym okresie w ocenie wzięło udział około 1900 pracowników. W ramach oceny KPI przeprowadzono badanie satysfakcji z pracy pionów strukturalnych („Kodeks Obsługi”), którego wyniki stanowią źródło do zwiększenia koncentracji na kliencie wewnętrznym.
Bank OTP przywiązywał dużą wagę do usprawnienia procesu adaptacji nowych pracowników, który jest jednym z najważniejszych elementów polityki personalnej w każdej nowoczesnej jednostce biznesowej.
W ciągu roku ustanowiono wyraźne wsparcie procesu adaptacyjnego: przeszkolenie nowych pracowników na kursach podstawowych, wprowadzenie nowego narzędzia – seminarium szkoleniowego adaptacyjnego.
Dzięki wsparciu kierownictwa banku system mentoringowy otrzymał nowy impuls do rozwoju, który stał się popularny w wielu międzynarodowych firmach.
Rozpoczęto prace nad stworzeniem systemu oceny kompetencji pracowników działów frontowych, który przyczyni się do stworzenia skutecznego programu szkolenia personelu i przyjęcia jednolitych decyzji personalnych.
Kierownictwo Banku OTP przywiązuje dużą wagę do ochrony socjalnej i wsparcia swoich pracowników. Zapewnia pracownikom ochronę socjalną na poziomie ogólnie przyjętych standardów międzynarodowych.
W celu rozwoju kultury korporacyjnej, a także zwiększenia zaufania i świadomości wśród pracowników, OTP Bank wydaje gazetkę korporacyjną „Nasz Wkład”. W 2007 roku oprócz wersji drukowanej ukazała się wersja elektroniczna – obecnie sieć regionalna ma możliwość otrzymywania w odpowiednim czasie aktualnych i kompleksowych informacji o bieżącej działalności banku.
Z danych zawartych w tabeli 5 wynika, że ogólna sytuacja w przedsiębiorstwie w 2008 roku poprawiła się bardzo dobrze w porównaniu z latami poprzednimi. Jeżeli w 2006 r Przyjęto 737 osób, a w 2007 r 1007 osób, następnie w 2008 r liczba ta wzrosła do 7575 osób. Sugeruje to, że nawet pomimo kryzysu gospodarczego w kraju organizacja nabiera tempa. Mianowicie rozbudowuje sieć swoich przedstawicielstw.
Tabela nr 5
Ruch i rotacja
Wskaźniki Liczba osób 2011201220131. Zatrudnieni pracownicy, ogółem W tym: przez agencję bezpłatną na docelowym obszarze: uczelnie wyższe, licea w kierunku służb zatrudnienia na wniosek do agencji rekrutacyjnych 737 554 173 69 - - 65 391007 625 382 212 51 - 75 447575 5237 2 338 1167 681 - 290 2002 .Odeszli pracownicy ogółem W tym: zwolnieni z powodu naruszenia dyscypliny pracy w związku z redukcją personelu na własną prośbę 728 0 330 398491 0 200 291100 0 0 1003. Odeszli dobrowolnie ogółem W tym: nieciekawi praca niskie wynagrodzenie powód nieokreślony 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Analizując przyczyny rotacji pracowników w OTP Banku można zauważyć, że duża część z nich odchodzi z przedsiębiorstwa z powodu niezadowalających wynagrodzeń. W 2012 roku z tego powodu zrezygnowało o 32 osoby więcej niż w 2011 roku.
Są jednak i pozytywne aspekty. Tym samym w 2012 roku zwolnień z powodu nieciekawej pracy było o 30 mniej niż w roku 2011.
Tabela nr 6
Współczynniki ruchu ramy
Nazwa wskaźników Liczba pracowników 2011 2012 2013 Współczynnik rotacji przy przyjęciu 0.03970.03430.09 Współczynnik rotacji przy przejściu na emeryturę 0.05320.04420.08 Wskaźnik rotacji personelu 0.01950.01780.05 Wskaźnik stałości personelu 1.0051.0041.45
Kierownictwo przedsiębiorstwa i biuro szkolenia personelu OJSC OTP powinny dążyć do zmniejszenia wskaźnika rotacji. W tym celu konieczne jest podniesienie poziomu wykształcenia kadr i stopnia ich kwalifikacji. Możliwe jest także usprawnienie systemu rekrutacji i selekcji personelu, poradnictwa zawodowego i adaptacji.
Część 3. Poprawa organizacji zarządzania personelem w OJSC OTP Bank
Analiza istniejącego systemu zarządzania personelem w OJSC OTP Bank wykazała, że istniejący system wynagrodzeń wymaga usprawnienia i należy zwrócić uwagę na przygotowanie rezerwy kadrowej.
Efektywny system wynagrodzeń to taki system, który:
starannie opracowane z uwzględnieniem potrzeb organizacji i jej pracowników;
oznacza odpowiedzialność na wszystkich poziomach wśród menedżerów i zwykłych pracowników;
opracowywane, ustanawiane i utrzymywane przy udziale przedstawicieli pracowników.
Jednak system wynagrodzeń będzie stymulował motywację pracowników, jeśli będzie postrzegany przez personel organizacji jako sprawiedliwy. Jeśli chodzi o płace, uczciwość oznacza sprawiedliwe płacenie pracownikom. Niesprawiedliwość w jakiejkolwiek formie może prowadzić do problemów w klimacie moralnym. Jeśli pracownicy uważają, że nie otrzymują sprawiedliwego wynagrodzenia za swoją pracę, mogą odejść. Pracownicy, którzy nie odchodzą, ale spowalniają wysiłki organizacji, mogą wyrządzić firmie jeszcze większe szkody. W każdym razie skutki działań organizacji jako całości ulegają uszkodzeniu.
Pierwszym krokiem w organizacji pracy nad szkoleniem rezerwy kadrowej jest opracowanie przepisów dotyczących przygotowania rezerwy kadrowej.
Praca z rezerwami polega na:
analiza rezerwy obowiązkowej;
tworzenie i sporządzanie listy rezerwowej;
przygotowanie kandydatów;
Analiza zapotrzebowania na rezerwę polega na konieczności określenia aktualnego i przyszłego zapotrzebowania na rezerwę oraz optymalnej wielkości rezerwy kadrowej. Dalsze prace polegają na stworzeniu listy rezerwowej.
Utworzenie i sporządzenie listy rezerwowej obejmuje:
utworzenie listy kandydatów do rezerwy;
utworzenie rezerwy na określone stanowiska
W procesie tworzenia rezerwy należy określić
kto może i powinien znaleźć się na listach kandydatów do rezerwy;
którzy z osób znajdujących się na listach muszą przejść szkolenie;
Aby utworzyć rezerwę, z reguły nie wystarczy wybrać pracowników zdolnych do awansu - ważne jest, aby odpowiednio przygotować ich do stanowiska i zorganizować awans. Szkolenie zawodowe może odbywać się pod kierunkiem przełożonego, w formie stażu na stanowisku, w ramach szkoleń zaawansowanych itp. Dla każdego kandydata należy opracować indywidualny program szkolenia, obejmujący szkolenie teoretyczne i praktyczne, a także zadania mające na celu podnoszenie poziomu wiedzy, umiejętności i zdolności.
System rezerwacji personelu rozwiąże następujące zadania:
zapewni usługę niezbędnym składem menedżerów i specjalistów;
motywacja personelu;
osiągnięcie większej elastyczności w wykorzystaniu personelu;
doskonalenie zasobów ludzkich;
zapewnienie ciągłości procesu;
zapewnienie zarządzania karierą personelu.
Wniosek
W wyniku badania ustalono, że OJSC OTP Bank z powodzeniem prowadzi swoją działalność.
Kadra organizacji jest młoda, proaktywna i gotowa do ciągłego uczenia się. Mimo młodego wieku pracownicy są dość kompetentni w swojej dziedzinie działania. Stworzono wszelkie warunki, aby pracownicy mogli poszerzać swoje horyzonty wiedzy.
Rotacja personelu wynosi 5%. Współczynnik mieści się w normie naturalnej rotacji kadr.
Od początku 2015 roku planowana jest rekrutacja personelu w związku z otwarciem 6 nowych centrów kredytowo-kasowych.
Głównym problemem przedsiębiorstwa jest niezadowolenie pracowników z poziomu wynagrodzeń i brak rezerwy kadrowej. Głównym czynnikiem wzrostu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie jest stopa inflacji. Przedsiębiorstwo musi wypracować nowy system wynagradzania, który zapewni godny poziom życia pracownikom i członkom ich rodzin, a także pomoże zwiększyć produktywność pracowników. Zespół banku jest młody, większość pracowników ma małe dzieci i studiuje w szkołach wyższych w trybie niestacjonarnym, co jest warunkiem koniecznym do utworzenia rezerwy kadrowej.
W takiej sytuacji, gdy możliwości współczesnego zarządzania personelem znacząco się poszerzają, zmieniają się sami pracownicy. Wraz ze wzrostem poziomu profesjonalizmu zaczynają być bardziej selektywni w wyborze miejsca pracy. Istnieje potrzeba większego wyrażania siebie, zaawansowanego szkolenia oraz przewidywalnego rozwoju zawodowego i kariery. Uwzględnienie tych trendów i prawidłowe ich wykorzystanie jest głównym zadaniem systemu zarządzania personelem przedsiębiorstwa.
Bibliografia
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Zapewnienie systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie M.: GAU, 2006.
Desler G. Zarządzanie personelem - M.: Binom, 2005.
Podręcznik rozwoju personelu Sheil P. / Tłum. z angielskiego Petersburg, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Utworzenie systemu zarządzania personelem - M.: GAU, 2007.
Sprawozdania roczne OJSC „OTP Bank” za lata 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Kierownictwo. Kurs wykładowy. -M: MIIT, 2010. - 176 s.
Afonasova M.A. Zarządzanie: Podręcznik. Tomsk: Tomskie Międzyuczelniane Centrum Kształcenia na Odległość, 2005. - 251 s.
Podstawy zarządzania / wyd. A. I. Afonichkina. - Petersburg: Piotr, 2007. - 528 s.
Gerchikowa I, N. Zarządzanie: Podręcznik. - M., 2001.
Memorandum informacyjne OJSC „OTP Bank”
Freilinger K. Fischer I. Zarządzanie zmianą w organizacji. -M., 2005.
Shirokova G.V. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi. -M., 2005.
Korepetycje
Potrzebujesz pomocy w studiowaniu jakiegoś tematu?
Nasi specjaliści doradzą lub zapewnią korepetycje z interesujących Cię tematów.
Prześlij swoją aplikację wskazując temat już teraz, aby dowiedzieć się o możliwości uzyskania konsultacji.
Podobne artykuły
