Descriere

OTP Bank are o istorie lungă pe piața bancară internațională. Banca a fost fondată în 1949 ca instituție bancară națională și de stat cu scopul de a oferi clienților servicii de creditare și depozit. Pe măsură ce banca sa dezvoltat, gama sa de servicii a crescut constant. In primul rand s-a decis intrarea pe piata imobiliara. Ulterior, Banca a oferit clienților posibilitatea de a deschide conturi în valută și de a efectua tranzacții valutare. Din 1989, OTP Bank a început să funcționeze ca o bancă comercială universală. Pe lângă serviciile de retail, OTP Bank oferă servicii pentru deschiderea de conturi pentru clienții corporativi și plasarea de depozite pentru persoane juridice, precum și împrumuturi corporative și deservire a tranzacțiilor de export-import.

1. Introducere în OJSC OTP Bank 3
2. Management 12
3. Introducere în activitățile de marketing ale OJSC OTP Bank 25
4. Caracteristicile problemei studiate 40
Concluzia 41
Lista literaturii folosite 42
Aplicații 43

Lucrarea constă dintr-un dosar

masa 2

Volumul și structura veniturilor în numerar la întreprindere

Creditele de consum sunt emise mult mai eficient decât cardurile. Acest lucru se întâmplă deoarece cardurile nu inspiră încă încredere clienților. Mulți oameni pur și simplu nu știu cum să le folosească.

În prezent, domenii destul de promițătoare ale afacerilor bancare sunt creditarea de consum, creditarea întreprinderilor mici (băncile cu acces la resurse financiare occidentale ieftine au un avantaj deosebit), specializarea în deservirea întreprinderilor dintr-un complex industrial (avantajul competitiv este asigurat prin înțelegerea maximă a nevoilor clienților). ).

Până de curând, OTP Bank s-a specializat în primul rând în credite de consum emise la punctele de vânzare, precum KCO din Kostroma. Acestea sunt emise prin agenți care lucrează la punctele de vânzare. În acest caz, agenții pot fi fie angajați ai băncii, fie angajați ai unei organizații comerciale.

Particularitatea rețelei de agenți este că banca nu încearcă să încheie acorduri cu lanțuri de retail la scară federală, ci se bazează pe lanțurile de retail locale.

Însă poziţia unei bănci restrâns specializate axată pe împrumuturi negarantate către populaţie nu se mai potriveşte noilor proprietari. Noua echipă de top manageri a propus proprietarilor un plan de extindere a gamei de produse vândute, iar OTP Bank a lansat programe de credit ipotecar și credit auto. În regiunea Kostroma această specializare nu a fost încă dezvoltată.

Activitate economică externă:

Activitățile internaționale ale Grupului OTP acoperă, de asemenea, o serie de domenii importante în domeniile financiar, asigurări, investiții și afaceri bancare - de la managementul activelor până la leasing și fonduri de pensii.

OTP Bank face parte din grupul financiar internațional OTP, care este unul dintre liderii de pe piața serviciilor financiare din Europa Centrală și de Est și este reprezentat în nouă țări: Ungaria, Bulgaria, Croația, România, Serbia, Slovacia, Muntenegru, Ucraina și Rusia.

Folosind avantajele și pe baza standardelor europene de serviciu ale Grupului OTP, banca contribuie la consolidarea și dezvoltarea relațiilor comerciale și economice internaționale.

Banca oferă suport calificat pentru operațiunile de export-import în țările Grupului OTP:

• pentru a deschide un cont curent în țările Grupului OTP, este necesar un minim de documente;
• condiții speciale pentru transferurile internaționale urgente prin OTP Express vă vor economisi bani și timp;
• capacitatea de a efectua plăți în ruble cu Ungaria și Ucraina, precum și în forinți maghiari, euro și dolari SUA cu toate celelalte țări în care este reprezentat Grupul OTP;
• decontările prin acreditive, care recent, din cauza deficitului de capital de lucru cauzat de criză, s-au răspândit ca alternativă optimă la plățile în avans. Confirmarea acreditivelor și a garanțiilor între Băncile incluse în Grupul OTP va oferi cele mai favorabile condiții pentru confirmarea obligațiilor și acordarea postfinanțării;
• strategii individuale de acoperire a riscurilor valutare pentru contractele dvs. valutare;
• finanţarea filialelor din ţările în care OTP Group operează prin emiterea unei garanţii în favoarea Băncii Grupului împotriva liniei de credit existente a societăţii-mamă. De asemenea, orice Banca a Grupului poate actiona ca agent colateral in tara in care opereaza OTP Group;
• Managerii oricărei Bănci care face parte din Grupul OTP sunt înalt calificați și au cunoștințe aprofundate despre fiscalitatea locală și specificul juridic, ceea ce vă va fi un ajutor de neprețuit dacă intrați pe o nouă piață.

Pentru confortul interacțiunii dintre clienții internaționali și Bancă, la nivel de Grup a fost creată o rețea de unități internaționale de servicii International Desks.

Astfel, OJSC OTP Bank este în creștere și dezvoltare. Angajat să-și îndeplinească misiunea și să-și îndeplinească viziunea.

management

Principalele documente organizaționale sunt carta, fișele postului și personalul.

Tipul de structură organizatorică este liniar-funcțională, adică pentru fiecare funcție de management se formează un sistem de la nivelul de sus până la cel de jos.

Avantaje:

1) O astfel de structură creează condiții pentru implementarea principiului unității de comandă.

2) Delimitarea clară a funcțiilor și responsabilităților.
3) Oferă limite de control extrem.

Defecte:

1) Eficiență scăzută a managementului, deoarece informațiile parcurg un drum foarte lung.

2) Eficiență scăzută a managementului - pentru coordonarea acțiunilor angajaților de nivel inferior este necesară intervenția unui manager de nivel superior.

3) Cerințe excesive pentru cunoștințele unui manager de nivel superior.

Pentru a determina cărei structuri organizaționale îi aparține o întreprindere, este necesar să înțelegem însuși conceptul de structură, structură organizațională.

Structura este structura, relația dintre elementele sistemului.

O structură organizatorică este un set de elemente ale unui obiect și un organism de conducere interconectate prin conexiuni de informații.

Structura organizatorică reflectă structura sistemului de management - relația verticală și orizontală dintre nivelurile de conducere, precum și numărul și relația unităților structurale din cadrul fiecărui nivel.

În orașul Kostroma, compania este reprezentată de un birou de credit și numerar, a cărui activitate principală este creditarea de consum către persoane fizice.

Întreprinderea este condusă de un manager; specialiştii şefi în lucrul cu reţelele de ordinul 1, 2 şi 3, specialistul şef în managementul documentelor şi şeful serviciului de securitate îi raportează direct. Menținând principiul unității de comandă, 25 de specialiști raportează fiecare specialistului șef pentru lucrul cu rețelele de ordinul 1, 2 și 3, iar un specialist în managementul documentelor raportează specialistului șef în managementul documentelor. Iar șeful serviciului de securitate are în subordine un angajat. (Imaginea 1)

Specialiștii șefi în lucrul cu rețelele de ordinul 1, 2 și 3, precum și specialistul șef în managementul documentelor sunt manageri de mijloc. Toți sunt în subordinea directorului, și organizează și angajații implicați în activitățile principale, i.e. Specialisti de ordinul 1, 2 si 3. Delegarea puterilor are loc pe baza principiului unității de comandă, adică. Directorul KCO dă ordine subordonaților săi imediati - specialiștii principali. După aceasta, directorul nu mai interferează cu munca angajaților, ci doar controlează activitățile acestora. Caracteristicile diviziunilor structurale sunt prezentate în Tabelul 3.

Figura 1. Structura organizatorică a OJSC OTP Bank

Astfel, directorul biroului de credit și casă este primul sau senior manager. Liderul formează obiectivele organizației și se angajează în planificarea strategică pe termen lung. De exemplu, introducerea de noi tipuri de creditare pe piața Kostroma - un împrumut pentru achiziționarea unei mașini, un împrumut pentru orice scop.

Tabelul 3

Caracteristicile diviziunilor structurale

Continuarea tabelului 3

2. Sectorul fluxului de documente	Procedura de intocmire, aprobare si inregistrare a documentelor administrative ale Bancii	Executarea la timp și profesională a sarcinilor de serviciu. Elaborarea instrucțiunilor privind procedura de lucru cu documente	Mentinerea evidenta a activelor companiei. Organizarea managementului documentelor electronice. Implementarea si suportul produselor bancare pentru clientii privati.
3. Sector de lucru cu rețele de ordinul 1 și 2	Îmbunătățirea calificărilor angajaților departamentului	Explică procedura de aplicare a regulilor, instrucțiunilor și altor documente de reglementare actuale.	Responsabil de calificarea angajatilor. Ia parte la elaborarea materialelor normative, metodologice și instrucționale.

Continuarea tabelului 3

Continuarea tabelului 3

5. Sectorul de gestionare a datoriilor

Asigurarea minimizării implicite.

Monitorizează, verifică și controlează performanța serviciului siguranţa la întreprindere măsuri pentru asigurarea siguranţei şi protejarea vieții și sănătății lucrătorilor, precum și a proprietății întreprinderii; Solicită și studiază documentele interne ale întreprinderii care definesc structura si procedura serviciului de securitate; testează cunoștințele și aptitudinile profesionale ale angajaților din servicii Securitate;

Întocmește rapoarte relevante privind inspecțiile efectuate, încălcări, neajunsuri etc identificate în timpul controlului, implementării controlul eliminării lor; Elaborarea recomandărilor și propuneri de îmbunătățire a sistemului de securitate la întreprindere, inclusiv inclusiv introducerea mijloacelor tehnice moderne și instalarea echipamente si sisteme de securitate.

Deci, din acest tabel se vede că sunt 9 persoane care lucrează în birou. 23 de specialiști lucrează la punctele de vânzare cu amănuntul de comandă a 2-a și 250 de specialiști lucrează la punctele de vânzare cu amănuntul de comandă a 3-a.

Perioada de calcul pentru calculul salariilor pentru angajații cu normă întreagă ai Băncii și sucursalelor acesteia este de o lună calendaristică. Salariul se plătește salariatului cel puțin o dată la jumătate de lună, în următoarea ordine:

1. În a 20-a zi a fiecărei stagii de plată, angajaților OJSC OTP Bank li se plătește un avans pentru prima jumătate a lunii în cuantum de 50 la sută din salariul stabilit conform tabloului de personal. În a 5-a zi a lunii următoare perioadei de facturare se efectuează plățile de bază, care constau în salariul oficial stipulat prin clauzele contractului de muncă (minus plata în avans) și un bonus pe baza rezultatelor muncii pe lună. în baza ordinului Președintelui Băncii (sau al Vicepreședintelui Consiliului de Administrație, acționând ca atribuții ale acestuia în perioada concediilor sau călătoriilor de afaceri), precum și a altor bonusuri unice prevăzute de prezentul Regulament;

2. Concediul anual de bază plătit este oferit angajatului în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse.

Dreptul de a folosi concediul pentru primul an de muncă ia naștere salariatului după șase luni de muncă continuă. În baza articolului 122 din Codul Muncii al Federației Ruse, prin acordul părților, concediul plătit poate fi acordat unui angajat înainte de expirarea a șase luni.

01 decembrie 2019 01 noiembrie 2019 01 octombrie 2019 01 septembrie 2019 01 august 2019 01 iulie 2019 01 iunie 2019 01 mai 2019 01 aprilie 2019 01 martie 2019 01 februarie 2019 01.01.2012 01.01.2019 18 01 octombrie 2018 01 septembrie 2018 01 august 2018 01 iulie 2018 01 iunie 2018 01 mai 2018 01 aprilie 2018 01 martie 2018 01 februarie 2018 01 ianuarie 2018 01 decembrie 2017 01 noiembrie 2017 01 octombrie 2017 august 2017 17.01.2017 01 iunie 2017 01 mai 2017 01 aprilie 2017 01 martie 2017 01 februarie 2017 01 ianuarie 2017 01 decembrie 2016 01 noiembrie 2016 01 octombrie 2016 01 sept Vineri 2016 01 august 2016 01 iulie 2016 01 iunie 2016 01 martie 16 10 16 02 aprilie 2016 2016 01 ianuarie 2016 01 decembrie 2015 01 Noiembrie 2015 01 octombrie 2015 01 septembrie 2015 01 august 2015 01 iulie 2015 01 iunie 2015 01 iunie 2015 01 mai 2015 01 aprilie 2015 01 martie 2015 01 februarie 2015 01 ianuarie 2015 14 noiembrie 2015 14.12.2015 01 septembrie 2014 01 august 2014 01 iulie 2014 01 iunie 2014 01 mai 2014 01 aprilie 2014 01 martie 2014 01 februarie 2014 01 ianuarie 2014 01 decembrie 2013 01 noiembrie 2013 01 octombrie 2013 01 septembrie 2013 01 august 2013 13.01.2012 01.01.2013 13 01 aprilie 2013 01 martie 2013 01 februarie 2013 01 ianuarie 2013 01 decembrie 2012 01 noiembrie 2012 01 octombrie 2012 01 septembrie 2012 01 august 2012 01 I iulie 2012 01 iunie 2012 01 mai 2012 01 aprilie 2012 februarie 2012 12012012012 01 decembrie 2011 01 noiembrie 2011 01 octombrie 2011 01 sept. Vineri 2011 01 august 2011 01 iulie 2011 01 iunie 2011 01 mai 2011 01 aprilie 2011 01 martie 2011 01 februarie 2011 01 ianuarie 2011 01 decembrie 2010 01 decembrie 2010 01.10.2010 octombrie 01.10.2010 august 2010 01 iulie 2010 01 iunie 2010 01 Mai 2010 01 aprilie 2010 01 martie 2010 01 februarie 2010 01 ianuarie 2010 01 decembrie 2009 01 noiembrie 2009 01 octombrie 2009 01 septembrie 2009 01 august 2009 01 iulie 2009 01.09.2009 01 martie 2009 01 februarie 2009 01 ianuarie 2009 01 decembrie 2008 01 noiembrie 2008 01 octombrie 2008 01 septembrie 2008 01 august 2008 01 iulie 2008 01 iunie 2008 01 mai 2008 01 aprilie 2008 01 martie 2008 01 februarie 2008 ianuarie 2008 01.20.2002 07 01 octombrie 2007 01 septembrie 2007 01 august 2007 01 iulie 2007 01 iunie 2007 01 mai 2007 01 aprilie 2007 01 martie 2007 01 februarie 2007 01 ianuarie 2007 01 decembrie 2006 01 noiembrie 2006 01 octombrie 2006 august 2006 2006 06 06 06 01.01.2006 01 iunie 2006 01 mai 2006 01 aprilie 2006 01 martie 2006 01 februarie 2006 01 ianuarie 2006 01 decembrie 2005 01 noiembrie 2005 01 octombrie 2005 01 octombrie 2005 01 sept noiembrie 2005 01 august 2005 01 iulie 2005 01 iunie 2005 01 iunie 2005 martie 10 15 2005 aprilie 2005 2005 01 ianuarie 2005 01 decembrie 2004 01 noiembrie 2004 01 octombrie 2004 01 septembrie 2004 01 august 2004 01 iulie 2004 01 iunie 2004 01 mai 2004 01 aprilie 2004 01 martie 2004 01 februarie 2004

Selectați un raport:

Prin fiabilitatea băncii înțelegem un set de factori în baza cărora banca este capabilă să își îndeplinească obligațiile, să aibă o marjă suficientă de siguranță în situații de criză și să nu încalce standardele și legile stabilite de Banca Rusiei.

Trebuie avut în vedere faptul că este imposibil să se determine cu exactitate gradul de fiabilitate al unei bănci doar pe baza raportării, prin urmare studiul de mai jos are un caracter orientativ.

Stabilitatea băncii este capacitatea de a rezista oricăror influențe externe. Dinamica pe o anumită perioadă poate arăta stabilitatea (fie îmbunătățire, fie deteriorare) a diverșilor indicatori, ceea ce poate indica și stabilitatea băncii.

Societatea pe acțiuni „OTP Bank” este mare Banca rusă și printre acestea ocupă locul 44 în ceea ce privește activele nete.

La data de raportare (1 noiembrie 2019), activele nete ale OTP BANK se ridicau la 168,86 miliarde de ruble. Intr-un an activele au crescut cu 11,10%. Creșterea activului net negativ a influențat indicatorul rentabilității activelor ROI (date la cea mai apropiată dată trimestrială 1 octombrie 2019): pe parcursul anului, randamentul net al activelor a scăzut de la 2,71% la 1,73% .

În ceea ce privește serviciile prestate, banca în principal atrage banii clienților, iar aceste fonduri sunt suficiente diversificat(între persoane juridice și persoane fizice) și investeste fonduri în principal în împrumuturi, și mai mult în împrumuturi indivizii(adică este un credit de vânzare cu amănuntul).

OTP BANK - banca străină subsidiară.

OTP BANK - are dreptul de a lucra cu Fondul de pensii al Federației Ruse și își poate atrage fondurile în managementul trustului, în depozite și economii pentru furnizarea de locuințe pentru personalul militar; are dreptul de a lucra cu fonduri de pensii nestatale care asigură asigurare obligatorie de pensie , și poate atrage economii de pensii și economii pentru locuințe pentru personalul militar; are dreptul de a deschide conturi și depozite în conformitate cu Legea 213-FZ din 21 iulie 2014. , adică organizații de importanță strategică pentru complexul militar-industrial și securitatea Federației Ruse; către o instituție de credit au fost numiți reprezentanți autorizați ai Băncii Rusiei.

Lichiditate și fiabilitate

Activele lichide ale unei bănci sunt acele fonduri bancare care pot fi convertite rapid în numerar pentru a fi returnate clienților deponenți. Pentru a evalua lichiditatea, luați în considerare o perioadă de aproximativ 30 de zile, timp în care banca va putea (sau nu va putea) să își îndeplinească o parte din obligațiile financiare (întrucât nicio bancă nu poate returna toate obligațiile în termen de 30 de zile). Această „porțiune” se numește „debit estimat”. Lichiditatea poate fi considerată o componentă importantă a conceptului de fiabilitate bancară.

Structură scurtă active foarte lichide Să o prezentăm sub formă de tabel:

Numele indicatorului	01 noiembrie 2018, mii de ruble		01 noiembrie 2019, mii de ruble
fonduri în casa de marcat	1 775 128	(8.01%)	1 923 229	(6.78%)
fonduri în conturi la Banca Rusiei	5 020 667	(22.65%)	3 236 600	(11.41%)
Conturi de corespondent NOSTRO în bănci (net)	181 177	(0.82%)	158 158	(0.56%)
împrumuturi interbancare plasate pe o perioadă de până la 30 de zile	9 573 491	(43.18%)	16 520 109	(58.26%)
titluri de valoare foarte lichide ale Federației Ruse	5 618 213	(25.34%)	6 489 710	(22.89%)
titluri de valoare foarte lichide ale băncilor și statelor		(0.00%)		(0.00%)
active foarte lichide ținând cont de reduceri și ajustări (în baza Directivei nr. 3269-U din 31 mai 2014)	22 168 676	(100.00%)	28 355 665	(100.00%)

Din tabelul activelor lichide vedem că sumele de fonduri disponibile, conturile de corespondent NOSTRO în bănci (net), titlurile de valoare foarte lichide ale Federației Ruse, titlurile de valoare foarte lichide ale băncilor și statelor s-au modificat ușor, sumele împrumuturilor interbancare plasate pentru o perioadă de până la 30 de zile au crescut foarte mult și au scăzut semnificativ suma fondurilor din conturile la Banca Rusiei, în timp ce volumul activelor foarte lichide ținând cont de reduceri și ajustări (în baza Directivei nr. 3269-U din 31 mai 2014) a crescut pe parcursul anului de la 22,17 până la 28,36 miliarde de ruble.

Structura datorii curente este prezentată în următorul tabel:

Numele indicatorului	01 noiembrie 2018, mii de ruble		01 noiembrie 2019, mii de ruble
depozite ale persoanelor fizice cu o maturitate de peste un an	22 896 455	(26.04%)	9 656 033	(10.03%)
alte depozite ale persoanelor fizice (inclusiv antreprenori individuali) (pentru o perioadă de până la 1 an)	39 866 563	(45.34%)	54 198 975	(56.30%)
depozite și alte fonduri ale persoanelor juridice (pentru o perioadă de până la 1 an)	20 745 358	(23.59%)	25 217 100	(26.20%)
incl. fonduri curente ale persoanelor juridice (fără antreprenori individuali)	13 522 336	(15.38%)	15 040 236	(15.62%)
conturile de corespondent ale băncilor LORO	401 218	(0.46%)	549 533	(0.57%)
împrumuturi interbancare primite pe o perioadă de până la 30 de zile	1 174 801	(1.34%)	2 809 367	(2.92%)
propriile valori mobiliare	6 483	(0.01%)	1 081	(0.00%)
obligații de a plăti dobânzi, restanțe, conturi de plătit și alte datorii	2 840 506	(3.23%)	3 827 770	(3.98%)
ieșirea de numerar așteptată	17 852 630	(20.30%)	23 177 290	(24.08%)
datorii curente	87 931 384	(100.00%)	96 259 859	(100.00%)

În perioada analizată, ceea ce s-a întâmplat cu baza de resurse a fost că sumele s-au modificat ușor, inclusiv. fondurile curente ale persoanelor juridice (fără antreprenori individuali), sumele altor depozite ale persoanelor fizice (inclusiv antreprenorii individuali) (pentru o perioadă de până la 1 an), depozite și alte fonduri ale persoanelor juridice (pentru o perioadă de până la 1 an). ), conturile de corespondent ale băncilor LORO au crescut, obligațiile de plată a dobânzilor, arieratelor, conturi de plătit și alte datorii, a crescut semnificativ suma creditelor interbancare primite pe o perioadă de până la 30 de zile, suma depozitelor persoanelor fizice cu scadență de mai mult de un an, titlurile proprii au scăzut semnificativ, în timp ce ieșirea așteptată de fonduri a crescut pe parcursul anului Cu 17,85 până la 23,18 miliarde de ruble.

În momentul de față, raportul dintre activele foarte lichide (fonduri care sunt ușor disponibile băncii în luna următoare) și ieșirea așteptată de datorii curente ne oferă valoarea 122.34% Ce spune marja de siguranta buna pentru a depăși eventualele ieșiri de fonduri de la clienții băncilor.

În corelație cu aceasta, este important să se ia în considerare standardele de lichiditate instantanee (N2) și curente (N3), ale căror valori minime sunt stabilite la 15%, respectiv 50%. Aici vedem că standardele H2 și H3 sunt acum la suficient nivel.

Acum haideți să urmărim dinamica schimbării indicatori de lichiditate pe parcursul unui an:

Folosind metoda mediei (eliminarea vârfurilor ascuțite): valoarea raportului curent de lichiditate N3 și fiabilitatea expertă a băncii în timpul al anului tinde să crestere semnificativa, cu toate acestea, pentru ultimul jumatate de an tinde să scadă, iar valoarea raportului de lichiditate instant N2 în timpul al anului tinde să crească, dar în ultima vreme jumatate de an tinde să scadă ușor.

Alte indicii de evaluare a lichidității băncii OTP BANK JSC pot fi văzute la acest link.

Structura și dinamica echilibrului

Volumul activelor generatoare de venit pentru bancă este 90.29% în totalul activelor, iar volumul datoriilor cu dobânzi este 66.38% în totalul pasivului. Cu toate acestea, volumul activelor generatoare de venit peste medie indicator pentru marile bănci rusești (84%).

Structura active generatoare de venituriîn prezent și acum un an:

Numele indicatorului	01 noiembrie 2018, mii de ruble		01 noiembrie 2019, mii de ruble
Împrumuturi interbancare	30 873 491	(22.80%)	39 190 109	(25.70%)
Împrumuturi către persoane juridice	17 488 436	(12.92%)	18 456 992	(12.11%)
Credite pentru persoane fizice	74 215 013	(54.81%)	84 034 567	(55.12%)
cambii		(0.00%)		(0.00%)
Investiții în operațiuni de leasing și drepturi de creanță dobândite	3 807 391	(2.81%)	3 900 595	(2.56%)
Investiții în valori mobiliare	6 086 766	(4.50%)	8 963 769	(5.88%)
Alte credite de venit		(0.00%)	177 456	(0.12%)
Active de venit	135 397 129	(100.00%)	152 469 834	(100.00%)

Observăm că s-au modificat ușor sumele împrumuturilor către persoane juridice, împrumuturi către persoane fizice, cambii, investiții în operațiuni de leasing și drepturi de creanță dobândite, sumele împrumuturilor interbancare, investiții în valori mobiliare și suma totală a veniturilor generatoare. activele au crescut a crescut cu 12,6% de la 135,40 la 152,47 miliarde de ruble.

Analytics de către gradul de securitateîmprumuturile acordate, precum și structura acestora:

Numele indicatorului	01 noiembrie 2018, mii de ruble		01 noiembrie 2019, mii de ruble
Valori mobiliare acceptate ca garanție pentru împrumuturile emise	7 512 088	(6.37%)	5 746 890	(4.53%)
Proprietate acceptată ca garanție	18 902 180	(16.04%)	18 649 487	(14.69%)
Metale prețioase acceptate ca garanție		(0.00%)		(0.00%)
Garanții și garanții primite	78 254 462	(66.41%)	81 694 579	(64.37%)
Valoarea portofoliului de credite	117 843 001	(100.00%)	126 916 405	(100.00%)
- incl. împrumuturi către persoane juridice	11 759 536	(9.98%)	12 581 384	(9.91%)
- incl. imprumuturi personale persoane	74 215 013	(62.98%)	84 034 567	(66.21%)
- incl. împrumuturi către bănci	22 332 161	(18.95%)	22 890 109	(18.04%)

Analiza tabelului sugerează că banca se concentrează pe împrumuturi persoanelor fizice, a cărui formă de securitate este tipuri mixte de securitate. Nivelul general al garanției împrumutului insuficient pentru a rambursa eventualele pierderi asociate cu posibila nerambursare a creditelor.

Structură scurtă obligații de dobândă(adică pentru care banca plătește de obicei dobândă clientului):

Numele indicatorului	01 noiembrie 2018, mii de ruble		01 noiembrie 2019, mii de ruble
Fonduri bancare (împrumuturi interbancare și conturi de corespondent)	1 576 019	(1.60%)	3 358 900	(3.00%)
Fonduri legale persoane	32 496 332	(33.01%)	40 565 587	(36.19%)
- incl. fondurile legale actuale persoane	14 143 963	(14.37%)	15 171 037	(13.53%)
Depozite de la persoane fizice persoane	62 141 391	(63.12%)	63 724 207	(56.85%)
Alte obligații purtătoare de dobândă	2 240 293	(2.28%)	4 445 054	(3.97%)
- incl. împrumuturi de la Banca Rusiei		(0.00%)		(0.00%)
Obligații de dobândă	98 454 035	(100.00%)	112 093 748	(100.00%)

Vedem că sumele Depozitelor Individuale s-au modificat ușor. persoane, au crescut sumele fondurilor legale. persoane, sumele fondurilor de la bănci (împrumuturi interbancare și conturi de corespondent) au crescut semnificativ, iar suma totală a obligațiilor de dobânzi a crescut cu 13,9% de la 98,45 la 112,09 miliarde de ruble.

Puteți analiza mai detaliat structura activelor și pasivelor OTP BANK JSC.

Rentabilitatea

Rentabilitatea surselor de fonduri proprii (calculată din datele bilanţului) a scăzut pe parcursul anului de la 9,98% la 5,11%. În același timp, randamentul rentabilității capitalurilor proprii (calculat folosind formularele 102 și 134) a scăzut pe parcursul anului de la 12,93% la 8,74%(aici și mai jos datele sunt date în procente pe an de la cea mai apropiată dată trimestrială).

Marja netă a dobânzii a scăzut pe parcursul anului de la 13,07% la 10,15%. Rentabilitatea operațiunilor de creditare a scăzut pe parcursul anului de la 18,87% la 15,40%. Costul fondurilor strânse a crescut de-a lungul anului de la 4,80% la 4,98%. Costul fondurilor populației (persoanelor fizice) sa modificat ușor pe parcursul anului Cu

Astăzi, aproape fiecare cetățean al Rusiei are un card de credit. Acest instrument de plată este convenabil deoarece vă permite să utilizați în orice moment fondurile împrumutate ale băncii pentru a plăti pentru bunuri și servicii. Desigur, banii sunt emiși la o anumită dobândă, care va trebui rambursată împreună cu suma principală a datoriei. În acest articol vom vorbi despre ce carduri de credit oferă clienților săi OTP Bank.

Tipuri de carduri

OTP Bank este una dintre cele mai populare bănci din Rusia. A dezvoltat mai multe tipuri de carduri de credit pentru clienții săi:

• "Acasă";
• "Fulger";
• „Înțeles”;
• MasterCard Gold pentru clienții băncilor.

Vom lua în considerare condițiile și tarifele actuale ale acestora în detaliu în tabelul de mai jos:

Numele cardului de credit	Dobândă	Costul anual de întreținere	Valută	Cashback	Particularități
Acasă	0.249	1600 de ruble, dar primul an este gratuit	Ruble	0.03	Card Cardul este conceput pentru a plăti achizițiile de familie din magazinele alimentare și supermarketuri
Fulger	0.199	Gratuit	Ruble	0.015	Plătind cu un card de credit în magazinele partenere OTP Bank, puteți obține rambursări bune și bonusuri în contul dvs.
De inteles	0.269	Gratuit	Ruble	Nu e disponibil nu e asigurat nu e prevazut	Cardul nu percepe comision pentru retragerea de numerar de la un bancomat
MasterCard Gold	0.199	700 de ruble, dar primul an este gratuit	Ruble	Nu e disponibil nu e asigurat nu e prevazut	Proiectat pentru clienții existenți ai OTP Bank care au un împrumut

Particularități

Cardurile de credit de la OTP Bank au multe avantaje incontestabile, ceea ce explică popularitatea lor. Dintre acestea, merită remarcate următoarele:

• este prevăzută o perioadă de grație în care nu se acumulează dobândă pentru utilizarea fondurilor de credit;
• vă permit să efectuați plăți sigure pe Internet datorită tehnologiei de securitate 3D-Secure;
• limita de credit poate ajunge la 1,5 milioane de ruble;
• utilizatorul devine un participant la sistemul de internet banking, care permite o gamă largă de tranzacții cu cardul online;
• banca informează despre toate tranzacțiile finalizate de intrare și de ieșire de pe card prin trimiterea de mesaje SMS la un număr de telefon mobil;
• Puteți încasa oriunde în lume.

Cerințe pentru debitori

OTP Bank propune o serie de cerințe pentru potențialii debitori. În general, sunt standard și arată astfel:

• vârsta debitorului este de la 21 la 69 de ani inclusiv;
• cetățenia Federației Ruse;
• disponibilitatea înregistrării permanente în regiunea în care există o sucursală operațională a OTP Bank;
• solvabilitate;
• pozitiv;
• lipsa creditelor existente.

Dacă clientul le respectă pe deplin, atunci cererea lui pentru un card de credit va fi aprobată.

Un card de credit este emis folosind un singur document - un pașaport rusesc. Pensionarii trebuie să prezinte și un certificat de pensie.

Reguli de proiectare

Un card de credit poate fi emis în două moduri: direct la o sucursală OTP Bank sau prin intermediul site-ului său oficial. În primul caz, clientul trebuie să contacteze cel mai apropiat birou al instituției financiare cu pașaport. Managerul îi va cere să scrie o cerere și să completeze un formular. Aplicația este revizuită în scurt timp. Dacă răspunsul este da, atunci puteți ridica plasticul finit după 3-5 zile la departament. De asemenea, puteți comanda livrarea prin curier la adresa dvs.

Dacă nu aveți timp să vizitați biroul unei instituții financiare, puteți depune o cerere în orice loc convenabil unde aveți un computer și o conexiune stabilă la internet. Pentru a face acest lucru, pe site-ul oficial al OTP Bank, trebuie să accesați secțiunea „Carduri bancare”.

Selectați produsul care vă interesează și faceți clic pe butonul „Checkout”.

Se va deschide un formular online pe care trebuie să îl completați. Un răspuns de la bancă va fi primit în 15 minute.

Deci, OTP Bank oferă clienților săi 4 tipuri de carduri de credit cu o limită de credit de până la 1,5 milioane de ruble. Condițiile și tarifele actuale sunt destul de favorabile, prin urmare sunt potrivite pentru diverse categorii de cetățeni. Pentru a obține un card de credit aveți nevoie doar de pașaport.

1. Scurtă descriere a activităților OJSC „OTP Bank”

OTP Bank (fostul nume - Investsberbank) a fost înregistrată la 28 martie 1994 și operează pe piață ca bancă universală de retail.

OJSC Banca Maghiară de Economii și Banca Comercială (61,6%);

Invest Oil LLC (15,7%);

Megaform Inter LLC (13,1%);

AllianceReserve LLC (5,0%).

Președinte, președinte al Consiliului - Alexey Korovin. Vicepreședinte - Georgy Grechko.

Președinte al Consiliului de Administrație - Laszlo Wolf.

Banca are 8 sucursale și 10 reprezentanțe în Rusia.

Nume complet: Companie deschisă pe acțiuni OTP Bank.

Nume prescurtat: OJSC „OTP Bank”.

Numele complet în limba engleză Compania deschisă pe acțiuni „OTP Bank”

Nume scurt în limba engleză: OJSC „OTP Bank”.

OJSC OTP Bank are următoarele tipuri de licențe (Tabelul 1).

Tabelul 1 - Informații despre licență

Nume	№	data emiterii
A	1	2
1. Licență generală de implementare operațiuni bancare	2766	04.03.2008
2. Licența unui intermediar bursier pentru a efectua tranzacții futures și opțiuni în tranzacționare la schimb valutar pe teritoriul Federației Ruse (valabilă până la 27 mai 2008)	722	27.05.2005
3.Licența unui participant profesionist pe piața valorilor mobiliare pentru a desfășura activități de depozit	177-04136-000100	20.12.2000
4.Licența unui participant profesionist pe piața valorilor mobiliare pentru a desfășura activități de brokeraj	177-03494-100000	07.12.2000
5.Licența unui participant profesionist pe piața valorilor mobiliare pentru a desfășura activități de dealer	177-03597-010000	07.12.2000
6.Licența unui participant profesionist pe piața valorilor mobiliare pentru a desfășura activități de administrare a valorilor mobiliare	177-03688-001000	07.12.2000
7. Certificat de înscriere a băncii în registrul băncilor participante la sistemul de asigurare obligatorie a depozitelor	593	10.02.2005
8.Licență pentru a efectua tranzacții cu metale prețioase	2766	20.03.2006
9.Licența Centrului pentru Licențiere, Certificare și Protecție a Secretelor de Stat al FSB al Rusiei pentru a efectua întreținerea tehnică a mijloacelor de criptare (criptografice) (valabilă până la 26 decembrie 2010)	6657Р	30.01.2009
10.Licența Centrului pentru Licențiere, Certificare și Protecție a Secretelor de Stat al FSB al Rusiei de a distribui instrumente de criptare (criptografice) (valabilă până la 26 decembrie 2010)	6656X	30.01.2009
11.Licența Centrului pentru Licențiere, Certificare și Protecție a Secretelor de Stat al FSB al Rusiei pentru a furniza servicii în domeniul criptării informațiilor (valabilă până la 26 decembrie 2010)	6658U	30.01.2009

OTP Bank (Rusia) face parte din grupul financiar internațional OTP, care este unul dintre liderii de pe piața serviciilor financiare din Europa Centrală și de Est. OTP Bank este o organizație universală de creditare care oferă o gamă largă de servicii și produse bancare pentru clienți corporativi și persoane fizice.

OTP Bank este una dintre cele mai mari 50 de bănci din Rusia și este lider într-o serie de domenii de creditare cu amănuntul. În special, OTP Bank ocupă locul 2 pe piața post-creditare.

OTP Bank este laureată a premiilor naționale „Financial Olympus 2008” la categoria „Potențial și Perspectivă” și „Brand of the Year 2008/EFFIE” pentru succesul său în construirea unui brand în domeniul serviciilor financiare.

OTP Bank oferă servicii pentru clienți prin propria rețea, care constă în prezent din peste 250 de puncte de diferite formate, precum și dintr-o rețea la scară largă situată în toată Rusia și numărând peste 13 mii de puncte de vânzare cu amănuntul ale companiilor partenere pentru acordarea de credite de consum. Peste 2,6 milioane de clienți folosesc serviciile OTP Bank.

OTP Bank este un participant la Sistemul de Asigurare a Depozitelor, membru al Asociației Băncilor Ruse, al Asociației Afacerilor Europene, al Asociației Naționale a Participanților la Piața de Valori, al Asociației Naționale a Valorilor, al Bursei de Valori RTS și al MICEX.

OTP Bank este acreditată să participe la concursurile Agenției de Asigurare a Depozitelor și este inclusă și în lista băncilor a căror garanție poate fi utilizată pentru a asigura împrumuturile Băncii Rusiei. OTP Bank este admisă de Ministerul de Finanțe al Rusiei să participe la licitații pentru plasarea fondurilor Trezoreriei Federale pe depozite bancare.

Stabilitate financiară la nivelul E+, prognoză „stabilă”;

Tabelul 2 - Clasamentul OJSC „OTP Bank”

Poziţie	Descriere
A	B
1) locul 2	Cei mai mari jucători de pe piața post-creditare (Kommersant)
2) locul 17	Băncile după volumul creditelor auto acordate în prima jumătate a anului 2009 (RBC Rating)
3) locul 21	Băncile care au acordat cele mai multe împrumuturi persoanelor fizice începând cu 1 mai 2009 (Profil)
4) locul 23	Cele mai mari bănci ipotecare din prima jumătate a anului 2009 (RBC Rating)
5) locul 24	TOP-100 cele mai ramificate bănci din Rusia în prima jumătate a anului 2009 (RBC Rating)
6) locul 39	Bănci după capitalul propriu de la 1 martie 2009 (RBC Rating)
7) locul 42	TOP 500 de bănci după activele nete în prima jumătate a anului 2009 (RBC Rating)

Poziţie	Descriere
A	B
1) locul 8	Bănci după volumul de împrumuturi negarantate emise (RBC Rating)
2) locul 18	Top 30 de bănci după volumul creditelor de consum per punct de vânzare, cu excepția reprezentanțelor (RBC Rating)
3) locul 19	Top 30 de bănci după volumul de împrumuturi de consum per punct de vânzare (RBC Rating)
4) locul 21	Băncile care au acordat cele mai multe împrumuturi persoanelor fizice (revista Profil)
5) locul 22	30 de bănci cu cea mai mare creștere a portofoliului de credite de consum (Bankir.ru)
6) locul 22	Cele mai mari 100 de bănci după mărimea portofoliului de credite de consum (Bankir.ru)
7) locul 22	Bănci după volumul de împrumuturi auto emise (RBC Rating)
8) locul 23	Cele mai multe bănci ipotecare (RBC Rating)
9) locul 25	Top 100 cele mai ramificate bănci din Rusia (RBC Rating)
10) locul 27	Cele mai profitabile bănci (Kommersant - Bani)
11) locul 28	Top 30 de bănci după numărul de bancomate din Moscova (RBC Rating)
12) locul 29	Cele mai mari 200 de bănci după mărimea depozitelor la termen ale persoanelor fizice (Bankir.ru)
13) locul 30	Cele mai multe bănci cu amănuntul (Kommersant - Money)
14) locul 30	Băncile care au atras cele mai multe depozite de la persoane fizice (revista Profil)
15) locul 38	Cele mai mari 100 de bănci după soldurile de cont curent (Bankir.ru)
16) locul 39	Cele mai mari 200 de bănci rusești după mărimea capitalului (Kommersant - Money)
17) Locul 41	Cele mai mari 100 de bănci din fondurile strânse de la Banca Rusiei (Bankir.ru)
18) Locul 42	Cele mai mari 200 de bănci din Rusia după active (Bankir.ru)

Evaluarea agenției internaționale Fitch Ratings:

Nota stabilită pentru postul ocupat de acest salariat și în cadrul fondului de salarii planificat aprobat al unității. 3 Recomandări pentru îmbunătățirea organizării remunerațiilor la OJSC OTP Bank 3.1 elaborarea unei strategii corporative de remunerare a personalului Rolul tot mai mare al interesului material se datorează faptului că într-o economie de piață, întreprinderile caută...

Cardurile cresc de la 35% la 41%, în timp ce ponderea cardurilor de debit scade ușor de la 65% la 59%. 3 Modalități de îmbunătățire a activităților MDM Bank OJSC pe piața cardurilor de plastic 3.1 Dinamica tranzacțiilor de credit cu carduri de plastic în Rusia Potrivit Băncii Centrale a Federației Ruse, rușii au în prezent aproape paisprezece milioane „...

Venituri suplimentare de până la 77,5 milioane de ruble, MBRD - până la 102,3 milioane de ruble, Avangard - până la 105 milioane de ruble. 3. Analiza activităților băncii pe piața creditului de consum, propuneri de îmbunătățire a acesteia 3.1. Tipuri de creditare de consum la Home Bank Banca studiază în mod regulat preferințele clienților și îmbunătățește gama de produse oferite. Banca ofera: -...

Veniturile trebuie menținute pentru a menține nivelul standard de rentabilitate a activelor și investițiilor; nivelul actual de rambursare a creditului trebuie determinat pe criteriul scăderii nivelului de rentabilitate. § 2. Reglementarea activităților bancare folosind exemplul OJSC AK BARS Bank Banca Rusiei este organismul de reglementare bancară și de supraveghere a activităților instituțiilor de credit. Regulament...

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse

Instituția de învățământ bugetară de stat federală

studii profesionale superioare

„Perm National Research

Universitatea Politehnica"

Facultatea de Stiinte Umaniste

Cursuri în disciplină

"Management"

Tema de lucru

„Analiza sistemului de management al personalului OTP Bank”

Interpretat de Elena Koryagina

Vladimirovna gr.FK 13-B

Verificat de Podbelsky N.V.

dr., conferențiar

Introducere

Partea 1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al personalului organizaţiei

3 Procesul de management eficient și etapele sale principale

Partea 2. Analiza organizării managementului personalului în OJSC OTP Bank

2 Analiza mișcării și calității personalului

Partea 3. Îmbunătățirea organizării managementului personalului la OJSC OTP Bank

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Crearea unei întreprinderi competitive este întotdeauna asociată cu oamenii care lucrează la întreprindere. Organizarea capacităților companiei constă în noi metode de management și depinde de oameni specifici, cunoștințe, competențe, calificări, disciplină, motivație, capacitatea de a rezolva probleme și receptivitatea la învățare. Aceasta explică relevanța acestui subiect.

Pentru a supraviețui și a prospera, o organizație trebuie să aibă și să primească în mod regulat un număr adecvat de angajați cu un nivel adecvat de competențe. Personalul unei întreprinderi sunt muncitori cu înaltă calificare, care au anumite abilități de producție și, de regulă, un nivel ridicat de calificare în domeniul de activitate ales, care au relații permanente de lungă durată cu forța de muncă, prezintă interes pentru angajator și nu sunt predispuși la încălcarea disciplinei muncii sau potențialele cifre de afaceri, eventual acționarii întreprinderii. În condițiile moderne, doar acele firme care efectuează planificare strategică pot „supraviețui”. Și aceasta se referă în mare măsură la politica de personal a organizației.

Scopul acestei lucrări este de a elabora propuneri de îmbunătățire a eficienței sistemului de management al personalului la OJSC OTP Bank.

Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:

Luați în considerare aspectul teoretic al managementului eficient al personalului;

Studiază componența personalului;

Studiază profesionalismul și supraviețuirea personalului;

analiza sistemului de management al personalului;

elaborează propuneri de îmbunătățire a eficienței sistemului de management al personalului la OJSC OTP Bank.

Obiectul studiului este sistemul de management al personalului la OJSC OTP Bank.

Obiectul studiului este îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului la OTP Bank SRL.

Primul capitol al lucrării este dedicat luării în considerare a aspectelor teoretice ale managementului personalului întreprinderii. Acesta examinează conceptele și esența construirii unui sistem de management al personalului, structura lui organizațională și tipurile de eficiență.

În al doilea capitol - o analiză a organizării managementului personalului în OJSC „OTP Bank”

Partea 1. Aspecte teoretice ale sistemului de management al personalului organizaţiei

1 Conceptul, esența și obiectivele sistemului de management al personalului

La baza conceptului de management al personalului constă în prezent rolul din ce în ce mai mare al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă întreprinderea. Schimbările din sistemul economic și politic din țara noastră aduc simultan atât mari oportunități, cât și amenințări serioase pentru fiecare individ, sustenabilitatea existenței sale, și introduc un grad semnificativ de incertitudine în viața aproape oricărei persoane (1; p. 46).

Managementul personalului într-o astfel de situație capătă o importanță deosebită, deoarece ne permite să implementăm și să generalizăm o gamă largă de probleme de adaptare a unui individ la condițiile externe, ținând cont de factorul personal, în construirea unui sistem de management al personalului întreprinderii. Pe scurt, pot fi identificați trei factori care influențează oamenii care lucrează într-o organizație.

Prima este structura ierarhică a întreprinderii, unde principalul mijloc de influență este relația de putere - subordonare, presiunea asupra unei persoane de sus, prin constrângere, controlul asupra distribuției bunurilor materiale.

A doua este cultura, adică valorile comune, normele sociale și liniile directoare comportamentale dezvoltate de o societate, o întreprindere sau un grup de oameni care reglementează acțiunile unui individ și îl obligă să se comporte într-un fel și nu altul fără vizibilitate. constrângere.

A treia este piața - o rețea de relații egale bazate pe cumpărarea și vânzarea de produse și servicii, relații de proprietate și echilibrul intereselor vânzătorului și cumpărătorului.

Acești factori de influență sunt concepte destul de complexe și, în practică, sunt rareori implementați separat. Care dintre ele i se acordă prioritate, așa este apariția situației economice la întreprindere (2; p. 97).

Managementul personalului este o zonă funcțională de activitate, a cărei sarcină este de a asigura întreprinderii personal la momentul potrivit în cantitatea și calitatea cerută, plasarea și stimularea corectă a acestora. Scopul managementului personalului este formarea de echipe eficiente în care angajații acționează ținând cont de propriile interese și în beneficiul organizației în ansamblu.

Sistemul de obiective pentru managementul personalului, pe de o parte, trebuie să răspundă la întrebarea care sunt nevoile specifice ale angajaților, a căror satisfacere au dreptul să le ceară de la administrație și, pe de altă parte, ce obiective pentru utilizarea personalului își stabilește administrația organizației și ce condiții caută pentru aceasta? Abia atunci putem vorbi despre eficacitatea managementului la o întreprindere dacă aceste grupuri de obiective sunt consistente.

Managementul personalului întreprinderii urmărește următoarele obiective:

ajuta compania sa atinga obiectivele comune;

utilizarea eficientă a abilităților și capacităților angajaților;

asigurarea intreprinderii cu angajati inalt calificati si motivati;

dorința de a satisface cea mai completă a angajaților cu munca lor, de a-și exprima cea mai deplină exprimare, ceea ce face ca munca la această întreprindere să fie de dorit.

Scopul principal - profitul întreprinderii în sistemul de management al personalului - este atins prin satisfacerea nevoilor sociale umane.

Managementul personalului are două direcții: strategică și tactică. Ca parte a primei, este concepută pentru a contribui la asigurarea condițiilor de competitivitate și dezvoltare pe termen lung a organizației pe baza reglementării relațiilor dintre organizație și angajați în cadrul strategiei de afaceri. În cadrul celui de-al doilea, se desfășoară activități curente de personal: starea și planificarea cerințelor de personal; elaborarea graficelor de personal; evaluarea și selecția personalului; planificarea viitoarelor mișcări de personal și disponibilizări; pregătire avansată, recalificare etc.

2 Structura organizatorică a sistemului de management al personalului

Structura organizatorică a sistemului de management al personalului este un set de unități interdependente ale sistemului de management al personalului și funcționari.

O serie de organizații creează servicii de management al personalului care reunesc sub o singură conducere toate diviziile legate de lucrul cu personalul (departamentul de securitate a muncii, departamentul de personal, departamentul de formare profesională, departamentul de muncă și salarii, departamentul de relații sociale și de muncă).

Noile sarcini ale serviciilor de management al personalului sunt implementarea politicilor de personal și coordonarea activităților de management al muncii în organizație, schimbarea conștiinței lucrătorilor, trecerea de la execuția necugetată la normele sociale bazate pe bunul simț economic și pe produse orientate spre consumator. În acest sens, serviciile de management al personalului încep să-și extindă gama de funcții și trec de la probleme pur de personal la dezvoltarea unor sisteme de stimulare a activității de muncă, gestionarea avansării profesionale, prevenirea conflictelor și studierea pieței muncii (3; p. 8) .

Sistemul de management al personalului unei organizații este un sistem în care sunt implementate funcțiile de management al personalului.

Sistemul de management al personalului al organizației include un subsistem de management de linie care gestionează organizația în ansamblu, precum și următoarele subsisteme funcționale și suport:

subsistemul de planificare și marketing a personalului;

subsistemul managementul recrutării și contabilitatea personalului;

subsistemul de management al relațiilor de muncă;

subsistem pentru asigurarea condițiilor normale de lucru;

subsistem de management al dezvoltării personalului;

subsistem de gestionare a motivației comportamentale a personalului;

subsistem de management al dezvoltării sociale;

subsistem pentru dezvoltarea structurii de management organizațional;

subsistem suport juridic;sistem de management al personalului;

subsistemul de suport informativ al sistemului de management al personalului;

subsistemul suport tehnic al sistemului de management al personalului.

Sistemul de management al personalului include următoarele elemente principale:

un grup de specialiști în personalul de conducere;

complex de mijloace tehnice ale sistemului de control;

baza de informatii pentru managementul personalului;

un set de metode și tehnici de organizare a muncii și a managementului personalului;

Cadrul legal;

un set de programe de gestionare a proceselor informaţionale pentru rezolvarea problemelor de management al personalului.

1.3 Procesul de management eficient și principalele sale etape

Fig. Nr. 1. Procesul managementului personalului întreprinderii

Planificarea personalului

Planificarea personalului este un sistem de acțiuni care implică certificarea, evaluarea performanței personalului, competiția, formarea și perfecționarea continuă a personalului, precum și succesiunea acestora. Planificarea se bazează pe alcătuirea optimă a forței de muncă și pe crearea condițiilor pentru realizarea cu succes a potențialului personal al angajaților, utilizarea abilităților, experienței și calificărilor acestora.

O etapă importantă în planificarea personalului este determinarea necesității acesteia, pe baza faptului că numărul și calitatea personalului trebuie să asigure îndeplinirea pe termen lung a obiectivelor organizației. Nevoia de personal depinde de mulți factori, dintre care cei mai importanți sunt următorii: obiectivele organizației, numărul de produse produse și vândute pe unitatea de timp, tehnologiile de producție utilizate, structura organizatorică, indicatorii individuali de performanță, volumul muncii și structura timpului de lucru.

Planificarea personalului presupune unitatea planificării strategice, tactice și operaționale. Aceste tipuri de planificare sunt interdependente, dar diferă nu numai în termeni, ci și în sarcini.

Selectarea personalului

Selecția eficientă a personalului se bazează pe criterii pre-elaborate, care includ cel mai adesea date despre educația necesară, experiența candidatului, caracteristicile fizice, medicale și psihologice ale individului.

Există surse interne și externe de recrutare. Sursele interne sunt persoane care lucrează deja în organizație, sursele externe sunt persoane din afara organizației. Aceste surse trebuie combinate cu pricepere.

Recrutarea, la rândul său, este împărțită în patru etape: descrierea cerințelor pentru candidat, căutarea unui candidat, selecția și intrarea în muncă a persoanei.

Selecția și recrutarea sunt proceduri care necesită costuri financiare. Costurile sunt determinate de caracteristici precum costul, timpul și calitatea implementării tuturor procedurilor necesare.

În prezent, cea mai comună formă de angajare contractuală a personalului. Contractele cu salariații pot fi încheiate sub formă de contracte de muncă, sub formă de contracte civile și cuprind cinci elemente: funcția de muncă, obiectul contractului, părțile la contract, condițiile de muncă în temeiul contractului și condițiile de plată. La încheierea contractelor de muncă se presupune că aspectele salariale sunt reglementate, de regulă, într-un contract colectiv.

Selecția și recrutarea personalului nu este o campanie unică, ci un proces continuu, sistematic. Un factor important care asigură o astfel de continuitate este procedura de constituire a rezervei de personal, care reprezintă o parte din personalul care urmează o pregătire sistematică pentru ocuparea posturilor conexe de calificare superioară.

Motivarea și remunerarea personalului.

În orice activitate de management de îmbunătățire a procesului de producție ar trebui utilizată teoria motivației. Acest lucru se datorează faptului că motivația influențează comportamentul unui individ, în special comportamentul său direcționat către un scop. Principalul motiv pentru diferențele de comportament ale angajaților sunt nevoile și obiectivele diferite ale acestora. Factorii sociali, culturali, ereditari și de muncă influențează motivația. Pentru a înțelege sistemul de motivare, managerii trebuie să afle nevoile subordonaților lor.

Teoriile motivației pot fi împărțite în teorii de fond și teorii de proces. Teoriile de conținut se concentrează pe factorii interni ai individului (adică nevoi, scopuri, motive) care dau impuls, direcționează, sprijină sau schimbă comportamentul acestuia. Conform teoriei lui A. Maslow, oamenii au nevoie de creștere și dezvoltare. Implicația practică aici este că un program de motivare are șanse mai mari de succes dacă lipsurile la niveluri mai mari de nevoi sunt reduse. Totuși, teoria ierarhiei nevoilor nu satisface regulile stricte ale testării științifice și rezultă că o nevoie satisfăcută în mod adecvat nu mai poate servi ca instrument managerilor de stimulare a performanței angajaților.

K. Alderfer a propus o ierarhie a nevoilor pe trei niveluri: existență, relație și creștere. Pe lângă ideea lui A. Maslow despre un proces progresiv de satisfacere a nevoilor, C. Alderfer a susținut că există și un proces regresiv de insatisfacție a nevoilor, care joacă unul dintre cele mai importante roluri ale motivației.

Teoriile motivației sunt de mare importanță în motivarea personalului la locul de muncă. Ele cer managerilor să organizeze munca în așa fel încât să fie holistică, adică să conducă la un anumit rezultat, să fie evaluată de către angajați ca fiind importantă și să merite să fie făcută, să permită angajatului să ia deciziile necesare pentru a o finaliza, să ofere feedback către angajatului, este evaluat în funcție de eficiența muncii sale, a adus o compensație echitabilă din punctul de vedere al angajatului.

Evaluarea personalului.

Cheia unui management eficient este evaluarea personalului. Sarcina principală a evaluării personalului este de a îmbunătăți performanța atât a interpreților individuali, cât și a departamentelor, diviziilor și a organizației în ansamblu. Evaluarea se realizează prin compararea standardelor de performanță specificate și a performanței reale. Dacă apar discrepanțe semnificative între acești parametri, sunt necesare măsuri corective.

Există trei etape ale evaluării personalului: clarificarea responsabilităților postului, evaluarea performanței și feedback care asigură acțiuni corective.

O parte centrală a evaluării este desfășurarea unui interviu de evaluare.

Există trei tipuri de interviuri: „satisfăcător - cu promovare”, „satisfăcător - fără promovare”, „nesatisfăcător-corectat”, fiecare dintre acestea implicând elaborarea de recomandări pentru angajatul care urmează să fie certificat. Efectuarea unui interviu necesită o pregătire atentă și luarea în considerare a posibilei rezistențe angajaților la interviu și evaluare.

Procedura de evaluare a personalului se încheie cu întocmirea unui raport, care trebuie să includă o evaluare a îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către salariat în conformitate cu criteriile acceptate pentru calitatea muncii prestate și să cuprindă recomandări pentru eliminarea deficiențelor și îmbunătățirea calificărilor.

Adaptarea personalului, aptitudine profesională.

Gestionarea performanței angajaților unei organizații este imposibilă fără a lua în considerare factorii obiectivi care ajută sau împiedică munca personalului. Unul dintre cei mai importanți factori care crește semnificativ productivitatea angajaților la locul de muncă este adecvarea profesională. Ea determină gradul de predispoziție și pregătire a unei persoane pentru tipuri speciale de activitate profesională și constă din caracteristicile psihologice individuale ale individului și gradul de coincidență a calităților persoanei și cerințele impuse de locul de muncă interpretului ideal.

Caracteristicile psihologice individuale ale unei persoane sunt parțial stabilite de la naștere și parțial formate în procesul vieții umane. Atunci când caracteristicile psihologice ale unei persoane sunt cât mai apropiate de cerințele specifice ale profesiei, aceasta are condiții prealabile mai obiective pentru o muncă de înaltă calitate și de succes.

Dezvoltarea și formarea personalului.

Organizațiile moderne trebuie să acorde multă atenție menținerii performanței angajaților lor, alocand fonduri adecvate pentru aceste scopuri. Lipsa unui sistem de dezvoltare și formare profesională regulată a angajaților duce la uzura și uzura forței de muncă. Aceasta înseamnă că forța de muncă existentă, din cauza pregătirii profesionale slabe, începe să rămână în urmă cu tehnologiile moderne și nu mai este capabilă să lucreze cu echipamente de ultimă generație. Acest lucru poate duce la pierderea avantajului competitiv și chiar la lichidarea organizației.

Instruirea avansată se efectuează folosind diverse instrumente și variază ca durată și profunzime de stăpânire a materialului. Densitatea pregătirii avansate necesare variază în funcție de industrii. În industriile intensive în cunoștințe, inginerii și specialiștii trebuie să urmeze o pregătire avansată cel puțin o dată la șase luni. În industriile în curs de dezvoltare mai puțin intens, instruirea angajaților poate fi efectuată mai puțin frecvent.

Planificarea carierei.

Conceptul de carieră are multe semnificații. O carieră este, în primul rând, avansare de succes în domeniul activităților sociale, oficiale, științifice și de altă natură. O carieră implică o schimbare progresivă a aptitudinilor, abilităților și oportunităților profesionale asociate activităților individului.

Planificarea și dezvoltarea carierei se reflectă în construirea hărților de mișcare a carierei angajaților. Există patru modele principale de dezvoltare a carierei, care se numesc geometria carierei: „springboard”, „scara”, „șarpe” și „răscruce de drumuri”. Modelele de carieră reflectă modele cheie de avansare a angajaților în cadrul unei organizații.

Utilizarea diferitelor forme de planificare a carierei face posibilă rezolvarea multor probleme importante de management. Principalele sunt: ​​reducerea fluctuației de personal; formarea unor specialiști unici; pregătirea unei rezerve promițătoare pentru nominalizare; creșterea satisfacției angajaților cu munca lor, stimularea inițiativei, team building; îmbunătățirea culturii organizaționale și îmbunătățirea atmosferei psihologice.

Formarea unei rezerve de manageri și specialiști.

Sistemul rezervei de personal este alcătuit din trei etape principale: planificarea, formarea rezervei și lucrul cu rezerviștii, la fiecare dintre acestea se desfășoară anumite lucrări în vederea dezvoltării managerilor calificați din rezervele interne de personal și apoi, când un post vacant devine vacant, numiți rezerviști care au cel mai mult succes au fost instruiți și îndeplinesc cerințele postului vacant.

Nominalizarea angajaților în rezervă se face pe baza unui set clar de criterii. Aceasta ia în considerare nu numai pregătirea angajatului pentru un nou rol, ci și rezultatele activităților sale anterioare, angajamentul față de interesele organizației, autoritatea în echipă și, în cele din urmă, dorința angajatului însuși.

Există trei forme principale de pregătire pentru rezerviști:

instruire individuală sub îndrumarea unui mentor;

stagiu într-un post la propria întreprindere sau la o altă întreprindere;

pregatire avansata in functie de pozitia planificata.

Partea 2. Analiza organizării managementului personalului în OJSC OTP Bank

1 Caracteristicile OJSC „OTP Bank”

Numele complet al băncii este Societatea pe acțiuni deschise „OTP Bank”.

Numele prescurtat al băncii - OJSC „OTP Bank”

Numele complet al băncii în limba engleză este Open Joint Stock Company „OTPBank”.

Numele prescurtat al băncii în limba engleză este OJSC „OTP Bank”.

OTP Bank - până în februarie 2008 Investsberbank - a fost fondată în 1994.

OJSC OTP Bank este o bancă subsidiară a Grupului OTP, care este unul dintre cele mai mari grupuri bancare din Europa Centrală și de Est. Banca-mamă a Grupului, OTP Bank Plc., deține 95,9% din acțiunile OJSC OTP Bank. OTP Group consideră piața rusă una dintre prioritățile sale strategice.

OTP Bank este o bancă universală. În același timp, creditarea cu amănuntul este principala direcție de afaceri a OTP Bank, care include:

· împrumut la punctul de vânzare (împrumut POS). Banca ocupă locul 2 pe acest segment de piață. Împrumuturile la punctele de vânzare cu amănuntul permit Băncii să diversifice riscurile geografice și să ofere servicii clienților din toată Rusia;

· carduri de credit - locul 4 in piata. Cardurile de credit sunt oferite împrumutaților de cea mai înaltă calitate cu împrumuturi POS.

· împrumuturi în numerar. Banca a reluat creditarea activă în acest domeniu în 2010.

OTP Bank oferă servicii pentru clienți prin propria sa rețea, care constă în prezent din peste 200 de puncte de servicii pentru clienți de diferite formate în 71 de regiuni ale Federației Ruse, precum și o rețea la scară largă situată în toată Rusia și numărând peste 10 mii de puncte de vânzare cu amănuntul. a companiilor partenere pentru emiterea de credite de consum. Peste 2,6 milioane de clienți folosesc serviciile OTP Bank.

Banca își continuă dezvoltarea sustenabilă și dinamică, poziția financiară se întărește, toți principalii indicatori care caracterizează starea băncii sunt în creștere constantă.

2. Analiza mișcării și calității personalului

În această secțiune vom analiza componența angajaților pe categorii de personal și vom ilustra dinamica numărului de angajați. Pentru a face acest lucru, completați Tabelul 1, conform documentelor studiate ale întreprinderii. Vom lua toate datele pentru cei trei ani anteriori, respectiv 2011, 2012, 2013. După aceea, vom calcula coeficienții care caracterizează productivitatea și utilizarea resurselor de muncă, precum și salariile. personalul personalului de conducere

Utilizarea rațională a personalului întreprinderii este o condiție indispensabilă pentru asigurarea procesului de producție neîntrerupt și implementarea cu succes a planurilor de producție. Acest lucru depinde în mare măsură de selecția corectă a personalului. La urma urmei, este necesar să se țină cont de mulți factori pentru a obține o celulă cu drepturi depline numită colectiv de muncă.

Angajații sunt responsabili pentru comunicarea cu clienții, găsirea celei mai bune soluții financiare și deschiderea de noi sucursale și sucursale. Datorită unui sistem de motivare competent, unei culturi corporative înalte bazate pe standarde internaționale moderne, astăzi angajații OTP Bank sunt unul dintre atuurile cheie.

Politica de personal a băncii a vizat asigurarea atingerii obiectivelor de afaceri, reținerea personalului și crearea unei echipe coezive de profesioniști pe perioada reorganizării băncii, precum și recrutarea de angajați în legătură cu extinderea rețelei regionale și dezvoltarea activă a produse si servicii noi. Numărul de angajați în cursul anului s-a dublat cu mult - de la 5.474 la 12.949 de persoane, ceea ce este o dovadă a dezvoltării active a băncii (Fig. 2).

O creștere semnificativă a numărului de personal, precum și o concentrare clară pe obiectivele strategice ale OTP Bank, au necesitat o restructurare și optimizare semnificativă a tuturor proceselor de management al personalului.

Unul dintre domeniile prioritare în 2012 a fost colaborarea cu rețeaua regională a băncii. Unități de rețea de diferite formate (sucursale, reprezentanțe, birouri de credit și casă) au fost asigurate cu un suport cuprinzător în selecția, adaptarea, instruirea, evaluarea și motivarea personalului. Atenția sa concentrat pe formarea unor baze pe termen lung pentru o cooperare optimă, care se bazează pe o înțelegere comună a obiectivelor strategice de dezvoltare, utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, managementul eficient și disciplina executivă.

Fig. Nr. 2 - Dinamica numărului de personal în 2013, oameni.

Creșterea numărului de personal și nevoia de a lucra cu regiunile au dus la schimbări în tehnologiile de HR și managementul personalului, la baza cărora a fost automatizarea și standardizarea proceselor interne.

Tabelul nr. 1

Dinamica numerelor de personal 2011-2013

Indicatori Unități de măsură 2011201220131. Număr total de angajați, total de persoane 4974549012965 Cuprinzând: bărbați 251729715116 femei 2457251978722. Număr de angajați pe grupe de vârstă: persoane sub 18 ani 000136-36-36-36 ani 825 956441-50 ani14114223751-59 ani67860 ani și mai mult88851-54 ani (femei) 51051-59 ani (bărbați) 16855 ani și mai mult (femei) 55460 de ani și mai mult (bărbați) 3343. Număr de personal de bază, total persoane 4962547412949, inclusiv: bărbați 251729715116 dintre care: manageri 8269841792 specialisti muncitori 7278651498 lucrători operaționali 5576241095 stagiari 4084 98733femei245725197872din care: manageri8268272859lucrători specialiști7267261963lucrători operaționali5155091725stagiari3894571325

Rezultatele analizei arată că componența angajaților pe categorii de personal la OTR Bank OJSC sa schimbat semnificativ.

După cum se poate observa din tabel, numărul de personal în 2012. comparativ cu 2011 a crescut și s-a ridicat la 110,4%, ceea ce în valoare absolută a însumat 516 persoane mai mult. Și în 2013 numărul angajaţilor s-a mai mult decât dublu, respectiv cu 7.475 de persoane.

De asemenea, se poate observa că proporția dintre femei și bărbați este egală. Acest lucru poate fi argumentat prin faptul că organizația pune mare accent pe climatul psihologic al personalului. Astfel, conducerea întreprinderii nu împarte personalul în bărbați și femei.

În analiza socio-demografică a componenței angajaților, numărul angajaților cu vârste cuprinse între 18 și 30 de ani este vizibil mai mare decât alte grupuri, ceea ce înseamnă că această categorie de vârstă este cea mai productivă, iar OJSC OTP Bank își stabilește obiective mari pentru tinerii specialiști.

Datorită caracteristicilor socio-psihologice ale tinerilor (optimism de viață și mobilitate crescută), precum și încrederea în sine, pierderea unui loc de muncă la o întreprindere pentru astfel de grupuri nu este la fel de semnificativă ca pentru lucrătorii mai în vârstă și mai puțin educați. Teama de a pierde un loc de muncă ajută la creșterea nivelului de satisfacție cu aproape toate elementele situației de producție, în special, duce la o mai mare satisfacție cu volumul muncii prestate, condițiile de viață și de muncă din întreprindere în ansamblu.

Pentru tinerii lucrători, alături de valori precum sănătatea, viața personală și timpul liber, creșterea carierei devine importantă.

Lipsa personalului de sprijin se datorează faptului că toate spațiile din Federația Rusă în care sunt situate sucursalele băncilor sunt închiriate, iar acești angajați nu sunt personalul organizației.

Tabelul nr. 2

Calificarea si structura profesionala

Indicatori Număr de persoane 201120122013 Număr, total Incluzând cei cu experiență de muncă în specialitatea lor: peste 10 ani dintre care femei/bărbați au promovat certificarea de calificare. ani din care femei/bărbați au promovat certificarea de calificare La cerere Număr de lucrători cu experiență în specialitate de la 3 la 10 ani Coeficient de calificare mai mic de 3 ani din care femei/bărbați au promovat certificarea de calificare. până la 3 ani Coeficient de calificare 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1,05124904 1.05124901 711/656 711/656 968 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/853 682 916 1,012965 2650 140 0/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0Coeficient total de calificare0,70,70,8

Din acest tabel 2 se poate observa că calificările lucrătorilor sunt destul de ridicate și pe parcursul a trei ani coeficientul de calificare nu s-a modificat semnificativ. Datorită faptului că organizația desfășoară constant pregătirea și recalificarea specialiștilor, atât în ​​universități, cât și în cadrul organizației. Pe parcursul anului de lucru, cursurile de formare și educație sunt desfășurate de departamentul de formare.

Tabelul nr. 3

Creșterea educației profesionale

Indicatori Număr de persoane 2011201220131. Număr total de angajați operativi, total Incluzând: cu studii medii generale cu studii profesionale primare (școală profesională, liceu) cu studii medii profesionale (școală tehnică, facultate) cu studii superioare generale (licență) cu studii superioare speciale (specialist) 2 .Numărul total de angajați (manager și lucrători administrativi), total Incluzând: cu studii medii generale cu studii profesionale primare (școală profesională, liceu) cu studii medii profesionale (școală tehnică, facultate) cu studii superioare generale (licență) cu studii superioare speciale (specialist) cu diplomă înregistrată a acestora: 1. masterat (și printre ei masterat în afaceri/administrație publică) 2. candidați în științe (și printre ei doctori în afaceri/administrație publică) 3. doctori în științe4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 62 52 61 4 5 2 6 1 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7

Judecând după datele prezentate în Tabelul 3, nivelul de educație al lucrătorilor de la OJSC OTP Bank a rămas practic neschimbat în cei trei ani analizați.

O mare parte sunt angajați cu studii medii profesionale și superioare generale. Există o relație între educație și schimbarea personalului. Pe măsură ce nivelul de studii superioare crește, motivele pentru schimbarea personalului se schimbă.

Fig. Nr. 3-Structura pe nivel de studii

Tabelul nr. 4

Instruirea si pregatirea avansata a personalului

Indicatori Număr de persoane 2006200720081. Pregătirea noilor lucrători și recalificare (inclusiv formarea pentru profesiile secundare și combinate) Metoda de formare și recalificare, total: formare individuală corporativă Plată, total: Inclusiv: pe cheltuiala proprie pe cheltuiala organizației Cine a instruit , total: Inclusiv inclusiv: specialisti organizatii specialisti externi357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 753 60 50 50 50 60 50 50 2702. Pregătire avansată Metodă: formare individuală corporativă Cum se plătește formarea , numai pe cheltuiala dvs. cont de organizație Cine a efectuat totalul instruirii Incluzând: Specialiști în organizație Specialiști externi 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 482 512 50 5 25 91 5 5 0 955 295

Din acest tabel se poate observa că pregătirea noilor angajați din organizație are loc prin instruire corporativă. Iar pregătirea avansată are loc individual, la cererea angajatului, pe cheltuiala acestuia.

În legătură cu schimbările în structura birourilor suplimentare și a priorităților pentru dezvoltarea creditării cu amănuntul, direcția de vânzări cu amănuntul a stabilit sarcina de a pregăti personal operațional și de numerar și specialiști din departamentele de vânzări ale birourilor suplimentare, care a fost implementată cu succes în practică. Învățământul la distanță s-a dezvoltat semnificativ, atât numărul cursurilor de formare electronică, cât și numărul angajaților care au posibilitatea de a urma cursuri de formare de la distanță au crescut semnificativ, majoritatea lucrând în rețeaua regională.

Banca a implementat cu succes un proiect de amploare pentru introducerea unui sistem de evaluare a implementării indicatorilor cheie de performanță (KPI) în rândul angajaților sediului central și ai sucursalelor. În perioada trecută, aproximativ 1.900 de angajați au participat la evaluare. Ca parte a evaluării KPI, a fost efectuat un studiu de satisfacție față de activitatea diviziilor structurale („Codul de servicii”); rezultatele acestuia sunt o resursă pentru creșterea concentrării interne asupra clienților.

OTP Bank a acordat o mare atenție îmbunătățirii procesului de adaptare a noilor angajați, care este unul dintre cele mai importante elemente ale politicii de personal în orice unitate de afaceri modernă.

Pe parcursul anului s-a stabilit un sprijin clar pentru procesul de adaptare: instruirea noilor angajați în cursuri de bază, introducerea unui nou instrument - un seminar de pregătire pentru adaptare.

Cu sprijinul conducerii băncii, sistemul de mentorat a primit un nou impuls pentru dezvoltare, care a devenit popular în multe companii internaționale.

Au început lucrările la crearea unui sistem de evaluare a competențelor pentru angajații departamentelor din față, care va contribui la formarea unui program eficient de formare a personalului și la adoptarea unor decizii consolidate de personal.

Conducerea OTP Bank acordă o mare atenție protecției sociale și sprijinului angajaților săi. Oferă angajaților protecție socială la nivelul standardelor internaționale general acceptate.

Pentru a dezvolta cultura corporativă, precum și pentru a crește încrederea și gradul de conștientizare în rândul angajaților, OTP Bank publică un ziar corporativ „Contribuția noastră”. În 2007, pe lângă versiunea tipărită, a apărut una electronică - acum rețeaua regională are posibilitatea de a primi în timp util informații actualizate și cuprinzătoare despre viața actuală a băncii.

Din datele din Tabelul 5 reiese clar că situația generală la întreprindere în 2008 sa îmbunătățit foarte bine comparativ cu anii precedenți. Dacă în 2006 Au fost acceptate 737 de persoane, iar în 2007 1007 persoane, apoi în 2008 acest număr a crescut la 7575 de persoane. Acest lucru sugerează că, chiar și în ciuda crizei economice din țară, organizația câștigă amploare. Și anume își extinde rețeaua de reprezentanțe.

Tabelul nr. 5

Mișcarea și cifra de afaceri

Indicatori Număr de persoane 2011201220131. Lucrători angajați, total Incluzând: angajare la voință în zona țintă: universități colegii licee în direcția serviciului de ocupare a forței de muncă la cererea la agențiile de recrutare 737 554 173 69 - - 65 391007 51007 21 - 27 52 5 447575 5237 2 338 1167 681 - 290 2002 .Salariati plecati, total Inclusiv: concediati pentru abateri la disciplina muncii din cauza reducerii de personal la cererea proprie 728 0 330 398491 0 200 200 200 000 000 000 000 000 000 000 100 100, total voluntar. muncă neinteresantă salariu mic motiv nespecificat 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100

Analizând motivele cifrei de afaceri a lucrătorilor de la OTP Bank, se poate observa că un număr mare dintre aceștia părăsesc întreprinderea din cauza salariilor nesatisfăcătoare. În 2012, cu 32 de persoane au renunțat din acest motiv decât în ​​2011.

Cu toate acestea, există și aspecte pozitive. Astfel, în 2012 au fost cu 30 de disponibilizări mai puține din cauza muncii neinteresante decât în ​​2011.

Tabelul nr. 6

Coeficienții de mișcare a cadrului

Denumirea indicatorilor Număr de personal 2011 2012 2013 Coeficient de rotație pentru admitere0,03970,03430,09 Coeficient de rotație pentru pensionare0,05320,04420,08 Rata de rotație a personalului0,01950,01780,05 Rata de constanță a personalului1,0051,0041,45

Conducerea întreprinderii și biroul de formare a personalului al OJSC OTP ar trebui să depună eforturi pentru a reduce rata de rotație. Pentru a face acest lucru, este necesar să creștem nivelul de educație al personalului și gradul de calificare a acestora. De asemenea, este posibilă îmbunătățirea sistemului de recrutare și selecție a personalului, orientare și adaptare în carieră.

Partea 3. Îmbunătățirea organizării managementului personalului la OJSC OTP Bank

O analiză a sistemului de management al personalului existent la OJSC OTP Bank a arătat că sistemul de remunerare existent trebuie îmbunătățit și trebuie acordată atenție pregătirii unei rezerve de personal.

Un sistem de remunerare eficient va fi un sistem care:

elaborate cu atenție ținând cont de nevoile organizației și ale angajaților acesteia;

implică responsabilitate la toate nivelurile în rândul managerilor și angajaților obișnuiți;

dezvoltat, stabilit și menținut cu participarea reprezentanților angajaților.

Dar sistemul de remunerare va stimula motivația personalului dacă este perceput de personalul organizației ca fiind corect. Când vine vorba de plăți, corectitudinea înseamnă plata corectă a angajaților. Nedreptatea sub orice formă poate duce la probleme în climatul moral. Dacă angajații simt că nu sunt plătiți echitabil pentru munca lor, ei pot renunța. Angajații care nu pleacă, dar încetinesc eforturile organizației pot provoca un prejudiciu și mai mare afacerii. În orice caz, rezultatele activităților organizației în ansamblu sunt deteriorate.

Primul pas în organizarea lucrărilor de pregătire a unei rezerve de personal este elaborarea reglementărilor privind întocmirea unei rezerve de personal.

Lucrul cu rezerve presupune:

analiza rezervelor necesare;

formarea și întocmirea unei liste de rezervă;

pregătirea candidatului;

Analiza necesarului de rezervă constă în necesitatea de a determina nevoia actuală și viitoare de rezervă și mărimea optimă a rezervei de personal. Lucrările ulterioare constă în crearea unei liste de rezervă.

Formarea și întocmirea unei liste de rezervă includ:

crearea unei liste de candidați pentru rezervă;

crearea unei rezerve pentru anumite posturi

În procesul de formare a unei rezerve, este necesar să se determine

cine poate și trebuie inclus în listele de candidați pentru rezervă;

cine dintre cei cuprinsi in liste trebuie sa urmeze pregatire;

Pentru a forma o rezervă, de regulă, nu este suficient să selectați angajați capabili de promovare - este important să îi pregătiți corespunzător pentru poziție și să organizați promovarea. Formarea profesională se poate desfășura sub îndrumarea unui manager superior, sub forma unui stagiu într-un post, în cursuri de perfecționare etc. Pentru fiecare candidat trebuie elaborat un program individual de pregătire, inclusiv pregătire teoretică și practică, precum și sarcini de îmbunătățire a nivelului de cunoștințe, abilități și abilități.

Sistemul de rezervare a personalului va rezolva următoarele sarcini:

va asigura serviciul cu componența necesară de manageri și specialiști;

motivarea personalului;

realizarea unei mai mari flexibilități în utilizarea personalului;

imbunatatirea resurselor umane;

asigurarea continuitatii procesului;

asigurarea managementului carierei personalului.

Concluzie

În urma studiului, a fost relevat că OJSC OTP Bank își desfășoară cu succes activitățile.

Personalul organizației este tânăr, proactiv și gata să învețe constant. În ciuda tinereții lor, angajații sunt destul de competenți în domeniul lor de activitate. Au fost create toate condițiile pentru ca angajații să-și extindă orizontul de cunoaștere.

Rata de rotație a personalului este de 5%. Coeficientul se incadreaza in norma fluctuatiei naturale de personal.

De la începutul anului 2015, este planificată recrutarea de personal în legătură cu deschiderea a 6 noi centre de credit și numerar.

Principala problemă la întreprindere este nemulțumirea personalului față de nivelul salariilor și lipsa unei rezerve de personal. Principalul factor de creștere a salariilor la o întreprindere este rata inflației. Întreprinderea trebuie să dezvolte un nou sistem de remunerare care să asigure un nivel de trai decent pentru angajați și membrii familiilor acestora și, de asemenea, să contribuie la creșterea productivității angajaților. Echipa de la bancă este tânără și majoritatea angajaților au copii mici și studiază cu jumătate de normă la instituții de învățământ superior, ceea ce este condiția prealabilă pentru crearea unei rezerve de personal.

Într-o astfel de situație, când capacitățile managementului modern al personalului se extind semnificativ, angajații înșiși se schimbă. Odată cu creșterea nivelului de profesionalism, ei încep să fie mai selectivi în alegerea locului de muncă. Există o dorință pentru o mai bună exprimare de sine, o pregătire avansată și o creștere profesională și profesională previzibilă. Luarea în considerare a acestor tendințe și utilizarea lor corectă este sarcina principală a sistemului de management al personalului întreprinderii.

Bibliografie

Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Furnizarea unui sistem de management al personalului la întreprindere. M.: GAU, 2006.

Desler G. Managementul personalului. - M.: Binom, 2005.

Sheil P. manual de dezvoltare a personalului / Trans. din engleza Sankt Petersburg, 2006.

Kibanov A.Ya., Zaharov D.K. Formarea unui sistem de management al personalului - M.: GAU, 2007.

Rapoartele anuale ale OJSC „OTP Bank” pentru anii 2011,2012,2013.

Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. management. Curs de curs. -M: MIIT, 2010. - 176 s.

Afonasova M.A. Management: manual. Tomsk: Centrul Interuniversitar Tomsk pentru Educație la Distanță, 2005. - 251 p.

Fundamentele managementului / Ed. A. I. Afonichkina. - Sankt Petersburg: Peter, 2007. - 528 p.

Gercikova I, N. Management: manual. - M., 2001.

Memorandumul informativ al OJSC „OTP Bank”

Freilinger K. Fischer I. Managementul schimbării în organizație. -M., 2005.

Shirokova G.V. Managementul schimbării organizaționale. -M., 2005.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Articole similare