Popis
OTP Banka má dlhú históriu na medzinárodnom bankovom trhu. Banka bola založená v roku 1949 ako národná a štátna banková inštitúcia s cieľom poskytovať klientom úverové a depozitné služby. S rozvojom banky neustále rástla ponuka jej služieb. V prvom rade bolo rozhodnuté vstúpiť na realitný trh. Neskôr banka poskytla klientom možnosť zriaďovať si účty v cudzej mene a vykonávať devízové obchody. Od roku 1989 začala OTP Banka fungovať ako univerzálna komerčná banka. Okrem retailových služieb poskytuje OTP banka služby zriaďovania účtov pre firemných klientov a vkladania vkladov pre právnické osoby, ako aj podnikového úverovania a obsluhy exportno-importných transakcií.
1. Úvod do OJSC OTP Bank 3
2. Manažment 12
3. Úvod do marketingových aktivít OJSC OTP Bank 25
4. Charakteristika skúmaného problému 40
Záver 41
Zoznam použitej literatúry 42
Prihlášky 43
Práca pozostáva z 1 súboru
tabuľka 2
Objem a štruktúra peňažných príjmov v podniku
Spotrebné úvery sa vydávajú oveľa efektívnejšie ako karty. Deje sa tak preto, že karty ešte nevzbudzujú dôveru medzi zákazníkmi. Mnoho ľudí jednoducho nevie, ako ich používať.
V súčasnosti sú pomerne perspektívne oblasti bankového podnikania spotrebiteľské úvery, úvery malým podnikom (výhodu majú najmä banky s prístupom k lacným západným finančným zdrojom), špecializácia na obsluhu podnikov jedného odvetvového komplexu (konkurenčná výhoda je zabezpečená maximálnym pochopením potrieb zákazníkov). ).
OTP Banka sa donedávna špecializovala predovšetkým na spotrebné úvery poskytované na obchodných miestach, napríklad v KCO v Kostrome. Vydávajú sa prostredníctvom agentov pracujúcich na predajných miestach. V tomto prípade môžu byť agentmi buď zamestnanci banky, alebo zamestnanci obchodnej organizácie.
Zvláštnosťou siete agentov je, že banka sa nesnaží uzatvárať dohody s maloobchodnými reťazcami federálneho rozsahu, ale spolieha sa na miestne obchodné reťazce.
No pozícia úzko špecializovanej banky zameranej na nezabezpečené úvery obyvateľstvu už novým majiteľom nevyhovuje. Nový tím vrcholových manažérov navrhol majiteľom plán na rozšírenie sortimentu predávaných produktov a OTP banka spustila programy hypotekárnych úverov a požičiavania áut. V regióne Kostroma táto špecializácia ešte nebola vyvinutá.
Zahraničná ekonomická aktivita:
Medzinárodné aktivity OTP Group pokrývajú aj množstvo dôležitých oblastí v oblasti finančného, poisťovníckeho, investičného a bankového podnikania – od správy aktív až po lízingové a dôchodkové fondy.
OTP Bank je súčasťou medzinárodnej finančnej skupiny OTP, ktorá je jedným z lídrov na trhu finančných služieb v strednej a východnej Európe a má zastúpenie v deviatich krajinách: Maďarsko, Bulharsko, Chorvátsko, Rumunsko, Srbsko, Slovensko, Čierna Hora, Ukrajina a Rusko.
Využívaním výhod a na základe európskych štandardov služieb skupiny OTP banka prispieva k posilňovaniu a rozvoju medzinárodných obchodných a ekonomických vzťahov.
Banka ponúka kvalifikovanú podporu pri exportno-importných operáciách v krajinách skupiny OTP:
- na otvorenie bežného účtu v krajinách skupiny OTP je potrebné minimum dokumentov;
- špeciálne podmienky pre urgentné medzinárodné prevody prostredníctvom OTP Express ušetria vaše peniaze a čas;
- schopnosť uskutočňovať platby v rubľoch s Maďarskom a Ukrajinou, ako aj v maďarských forintoch, eurách a amerických dolároch so všetkými ostatnými krajinami, v ktorých má OTP Group zastúpenie;
- vyrovnania pomocou akreditívov, ktoré sa v poslednom čase v dôsledku nedostatku prevádzkového kapitálu spôsobeného krízou rozšírili ako optimálna alternatíva zálohových platieb. Potvrdenie akreditívov a záruk medzi bankami zaradenými do skupiny OTP poskytne najvýhodnejšie podmienky na potvrdenie záväzkov a zabezpečenie následného financovania;
- individuálne stratégie na zaistenie menových rizík pre vaše devízové kontrakty;
- financovanie dcérskych spoločností v krajinách, kde OTP Group pôsobí, vystavením záruky v prospech Banky skupiny voči existujúcej úverovej linke materskej spoločnosti. Každá banka skupiny môže tiež pôsobiť ako záložný agent v krajine, kde OTP Group pôsobí;
- Manažéri každej banky, ktorá je súčasťou OTP Group, sú vysoko kvalifikovaní a majú dôkladné znalosti miestnych daňových a právnych špecifík, čo bude pre vás neoceniteľnou pomocou, ak vstupujete na nový trh.
Pre uľahčenie interakcie medzi medzinárodnými klientmi a bankou bola na úrovni skupiny vytvorená sieť medzinárodných servisných jednotiek International Desks.
OJSC OTP Bank teda rastie a rozvíja sa. Odhodlaný naplniť svoje poslanie a naplniť svoju víziu.
Zvládanie
Hlavnými organizačnými dokumentmi sú charta, popisy práce a personálne obsadenie.
Typ organizačnej štruktúry je lineárno-funkčný, to znamená, že pre každú riadiacu funkciu je vytvorený systém od najvyššej po najnižšiu úroveň.
Výhody:
1) Takáto štruktúra vytvára podmienky na realizáciu princípu jednoty velenia.
2) Jasné vymedzenie funkcií a zodpovedností.
3) Poskytuje extrémne hranice kontroly.
nedostatky:
1) Nízka efektívnosť riadenia, pretože informácie putujú veľmi dlho.
2) Nízka efektivita riadenia – na koordináciu konania nižších zamestnancov je potrebný zásah najvyššieho manažéra.
3) Prílišné požiadavky na znalosti vrcholového manažéra.
Na určenie, do ktorej organizačnej štruktúry podnik patrí, je potrebné pochopiť samotný pojem štruktúra, organizačná štruktúra.
Štruktúra je štruktúra, vzťah medzi prvkami systému.
Organizačná štruktúra je súbor prvkov objektu a riadiaceho orgánu vzájomne prepojených informačnými väzbami.
Organizačná štruktúra odráža štruktúru systému riadenia – vertikálny a horizontálny vzťah medzi úrovňami riadenia, ako aj počet a vzťah štrukturálnych jednotiek v rámci jednotlivých úrovní.
V meste Kostroma spoločnosť zastupuje Úverová a pokladničná kancelária, ktorej hlavnou činnosťou je poskytovanie spotrebiteľských úverov fyzickým osobám.
Na čele podniku stojí manažér, priamo jemu sú podriadení hlavní špecialisti na prácu so sieťami 1., 2. a 3. rádu, hlavný odborník na správu dokumentov a vedúci bezpečnostnej služby. Pri zachovaní princípu jednoty velenia sa 25 špecialistov hlási hlavnému špecialistovi pre prácu so sieťami 1., 2. a 3. rádu a špecialista na správu dokumentov sa hlási hlavnému špecialistovi na správu dokumentov. A šéf bezpečnostnej služby má podriadeného jedného zamestnanca. (Obrázok 1)
Hlavnými špecialistami na prácu so sieťami 1., 2. a 3. rádu, ako aj hlavným špecialistom na správu dokumentov sú strední manažéri. Všetci sú podriadení riaditeľovi a organizujú aj zamestnancov zapojených do hlavných činností, t.j. Špecialisti 1., 2. a 3. rádu. K delegovaniu právomocí dochádza na základe princípu jednoty velenia, t.j. Riaditeľ KCO dáva príkazy svojim bezprostredným podriadeným – hlavným špecialistom. Po tomto už riaditeľ nezasahuje do práce zamestnancov, ale iba kontroluje ich činnosť. Charakteristiky štruktúrnych delení sú uvedené v tabuľke 3.
Obrázok 1. Organizačná štruktúra OJSC OTP Bank
Riaditeľom úverovej a pokladničnej kancelárie je teda prvý alebo vyšší manažér. Líder formuje ciele organizácie a zapája sa do dlhodobého, strategického plánovania. Napríklad zavedenie nových typov pôžičiek na trh Kostroma - pôžička na kúpu auta, pôžička na akýkoľvek účel.
Tabuľka 3
Charakteristika štruktúrnych delení
Pokračovanie tabuľky 3
2. Sektor toku dokumentov |
Postup prípravy, schvaľovania a evidencie administratívnych dokumentov banky |
Včasné a profesionálne plnenie pracovných povinností. Vypracovanie návodu na postup pri práci s dokumentmi |
Vedenie evidencie majetku spoločnosti. Organizácia správy elektronických dokumentov. Implementácia a podpora bankových produktov pre privátnych klientov. |
|
| 3. Sektor práce so sieťami 1. a 2. rádu |
Zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov oddelenia |
Vysvetľuje postup pri uplatňovaní súčasných pravidiel, pokynov a iných regulačných dokumentov. |
Zodpovedá za kvalifikáciu zamestnancov. Podieľa sa na tvorbe normatívnych, metodických a inštruktážnych materiálov. |
Pokračovanie tabuľky 3
Pokračovanie tabuľky 3
5. Sektor riadenia dlhu |
Zabezpečenie minimalizácie zlyhania. |
Monitoruje, kontroluje a kontroluje výkon služby bezpečnosť v podniku opatrenia na zaistenie bezpečnosti a ochrana života a zdravia pracovníkov, ako aj majetku podniku; Žiada a študuje interné dokumenty podniku definujúce štruktúra a postup bezpečnostnej služby; preveruje vedomosti a odborné zručnosti zamestnancov služieb bezpečnosť; |
Vypracovanie príslušných správ o vykonaných kontrolách, pri kontrole, realizácii zistené porušenia, nedostatky a pod kontrola ich eliminácie; Vypracovanie odporúčaní a návrhy na zlepšenie bezpečnostného systému v podniku, vrátane vrátane zavedenia moderných technických prostriedkov a inštalácie zariadení a bezpečnostných systémov. |
Takže z tejto tabuľky je vidieť, že v kancelárii pracuje 9 ľudí. 23 špecialistov pracuje v predajniach 2. rádu a 250 špecialistov pracuje v predajniach 3. rádu.
Výpočtovým obdobím na výpočet miezd pre zamestnancov banky a jej pobočiek na plný úväzok je kalendárny mesiac. Mzda sa zamestnancovi vypláca najmenej každých pol mesiaca v tomto poradí:
1. Zamestnancom OTP Banky OJSC je vždy k 20. dňu výplatného termínu vyplácaný preddavok za prvý polrok vo výške 50 percent platu ustanoveného podľa personálnej tabuľky. V 5. deň mesiaca nasledujúceho po zúčtovacom období sa vyplácajú základné platby, ktoré pozostávajú z oficiálnej mzdy stanovenej v podmienkach pracovnej zmluvy (mínus preddavok) a prémie podľa výsledkov práce za mesiac. na základe príkazu prezidenta banky (alebo podpredsedu predstavenstva pri výkone jeho povinností počas dovoleniek alebo služobných ciest), ako aj iné jednorazové prémie stanovené týmito pravidlami;
2. Zamestnancovi sa poskytuje ročná základná platená dovolenka v súlade so Zákonníkom práce Ruskej federácie.
Nárok na čerpanie dovolenky za prvý odpracovaný rok vzniká zamestnancovi po šiestich mesiacoch nepretržitej práce. Na základe článku 122 Zákonníka práce Ruskej federácie môže byť na základe dohody strán zamestnancovi poskytnutá platená dovolenka pred uplynutím šiestich mesiacov.
|
1. decembra 2019 1. novembra 2019 1. októbra 2019 1. septembra 2019 1. augusta 2019 1. júla 2019 1. júna 2019 1. mája 2019 1. decembra 2019 1. marca 2019 1. marca 2019 12.01.20101 18. 01. október 2018 1. september 2018 1. august 2018 1. júl 2018 1. jún 2018 1. máj 2018 1. apríl 2018 1. marec 2018 1. február 2018 1. január 2018 1. január 2018 1. december 2017 1. november 2017 1. október 2017 01. október 2027 0101 2017 0101 2018 1. júna 2017, 1. mája 2017, 1. apríla 2017 1. marec 2017 1. február 2017 1. január 2017 1. december 2016 1. november 2016 1. október 2016 1. september 2016 1. august 2016 1. marec 2016 1. jún 2016 01. jún 2016 0611 2. máj 2016 01. januára 2016 01. decembra 2015 01 november 2015 1. október 2015 1. september 2015 1. august 2015 1. júl 2015 1. jún 2015 1. máj 2015 1. apríl 2015 1. marec 2015 1. február 2015 1. január 2014 12. 11. 2015 01. 1. septembra 2014, 1. augusta 2014, 1. júla 2014 1. jún 2014 1. máj 2014 1. apríl 2014 1. marec 2014 1. február 2014 1. január 2014 1. december 2013 1. november 2013 1. jún 2013 1. september 2013 01.08.2013 01.02.03 01 13 01 apríla 2013 1. marca 2013 1. februára 2013 1. januára 2013 1. decembra 2012 1. novembra 2012 1. októbra 2012 1. septembra 2012 1. augusta 2012 1 I. júla 2012 1. júna 2012 1. mája 2012 01. januára 2012 2. apríla 2012 1. decembra 2011, 1. novembra 2011, 1. októbra 2011 1. september Piatok 2011 1. august 2011 1. júl 2011 1. jún 2011 1. máj 2011 1. apríl 2011 1. marec 2011 1. február 2011 1. február 2011 1. december 2010 01. 10. 2010 012. 01. 01. 2011 01. 2010 01. júla 2010 01. júna 2010 01 máj 2010 1. apríl 2010 1. marec 2010 1. február 2010 1. január 2010 1. december 2009 1. november 2009 1. október 2009 1. september 2009 1. august 2009 1. máj 2. júl 2009 09. jún 2009 09 1. marca 2009 1. februára 2009 1. januára 2009 1. decembra 2008 1. novembra 2008 1. októbra 2008 1. septembra 2008 1. augusta 2008 1. júla 2008 1. júna 2008 1. mája 2008 1. mája 2008 1. apríla 2008 1. marca 2008 1. februára 2008 1. februára 2008 07 01 október 2007 1 september 2007 1 august 2007 1. júl 2007 1. jún 2007 1. máj 2007 1. apríl 2007 1. marec 2007 1. február 2007 1. január 2007 1. december 2006 01. júl 2006 01. október 2006 01. október 2006 0001 2006 001 1. júna 2006 1. mája 2006 1. apríla 2006 1. marec 2006 1. február 2006 1. január 2006 1. december 2005 1. november 2005 1. október 2005 1. september 2005 1. august 2005 1. august 2005 1. marec 2005 1. jún 2005 01. 02. 051 02. február 2005 01. januára 2005 01. decembra 2004 01 november 2004 1. október 2004 1. september 2004 1. august 2004 1. júl 2004 1. jún 2004 1. máj 2004 1. apríl 2004 1. marec 2004 1. február 2004 |
Vyberte prehľad: |
Spoľahlivosťou banky rozumieme súbor faktorov, pri ktorých je banka schopná plniť svoje záväzky, má dostatočnú mieru bezpečnosti v krízových situáciách a neporušuje štandardy a zákony stanovené Bankou Ruska.
Treba mať na pamäti, že nie je možné presne určiť stupeň spoľahlivosti banky len na základe výkazníctva, preto má nižšie uvedená štúdia orientačný charakter.
Stabilita banky je schopnosť odolávať akýmkoľvek vonkajším vplyvom. Dynamika za určité obdobie môže vykazovať stabilitu (či už zlepšenie alebo zhoršenie) rôznych ukazovateľov, čo môže naznačovať aj stabilitu banky.
Akciová spoločnosť "OTP Bank" je veľký Ruská banka a medzi nimi je na 44. mieste z hľadiska čistých aktív.
K dátumu zostavenia účtovnej závierky (1. november 2019) boli čisté aktíva OTP BANK vo výške 168,86 miliárd rubľov. V roku aktíva vzrástli o 11,10 %. Čistý rast aktív negatívne ovplyvnila ukazovateľ ROI rentability aktív (údaje k najbližšiemu štvrťročnému dátumu 1.10.2019): v priebehu roka čistá rentabilita aktív klesla od 2,71 % do 1,73 % .
Z hľadiska poskytovaných služieb banka predovšetkým priťahuje peniaze klientov a tieto prostriedky sú dostatočné diverzifikované(medzi právnickými a fyzickými osobami), a investuje prostriedky hlavne v pôžičky a ďalšie v pôžičkách jednotlivcov(t. j. ide o retailový úver).
OTP BANK - dcérska zahraničná banka.
OTP BANK - má právo spolupracovať s dôchodkovým fondom Ruskej federácie
a môže pritiahnuť svoje prostriedky do správy trustu, do vkladov a úspor na zabezpečenie ubytovania pre vojenský personál; má právo spolupracovať s neštátnymi dôchodkovými fondmi, ktoré poskytujú povinné dôchodkové poistenie
a môže pritiahnuť dôchodkové úspory a úspory na bývanie pre vojenský personál; má právo otvárať účty a vklady v súlade so zákonom 213-FZ z 21. júla 2014.
, t.j. organizácie so strategickým významom pre vojensko-priemyselný komplex a bezpečnosť Ruskej federácie; úverovej inštitúcii boli vymenovaní oprávnení zástupcovia Ruskej banky.
Likvidita a spoľahlivosť
Likvidné aktíva banky sú tie bankové prostriedky, ktoré možno rýchlo premeniť na hotovosť a vrátiť ich klientom vkladateľom. Pre posúdenie likvidity uvažujte s obdobím približne 30 dní, počas ktorých banka bude môcť (alebo nebude schopná) plniť časť svojich peňažných záväzkov (keďže žiadna banka nemôže vrátiť všetky záväzky do 30 dní). Táto „časť“ sa nazýva „odhadovaný odtok“. Likviditu možno považovať za dôležitú súčasť konceptu spoľahlivosti banky.
Stručná štruktúra vysoko likvidné aktíva Uveďme si to vo forme tabuľky:
| Názov indikátora | 1. novembra 2018 tisíc rubľov | 1. novembra 2019 tisíc rubľov | ||
|---|---|---|---|---|
| prostriedky v pokladni | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| prostriedky na účtoch v Ruskej banke | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| Korešpondenčné účty NOSTRO v bankách (netto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| medzibankové pôžičky poskytnuté do 30 dní | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| vysoko likvidné cenné papiere Ruskej federácie | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| vysoko likvidné cenné papiere bánk a štátov | (0.00%) | (0.00%) | ||
| vysoko likvidné aktíva zohľadňujúce diskonty a úpravy (na základe Smernice č. 3269-U zo dňa 31. mája 2014) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Z tabuľky likvidných aktív vidíme, že sa mierne zmenili objemy finančných prostriedkov, korešpondenčné účty NOSTRO v bankách (netto), vysoko likvidné cenné papiere Ruskej federácie, vysoko likvidné cenné papiere bánk a štátov, sumy poskytnutých medzibankových úverov na obdobie do 30 dní výrazne vzrástli a výrazne znížili objem prostriedkov na účtoch v Ruskej banke, pričom objem vysoko likvidných aktív zohľadňujúci diskonty a úpravy (na základe smernice č. 3269-U zo dňa 31. mája 2014) vzrástol v priebehu roka od 22,17 až 28,36 miliárd rubľov.
Štruktúra krátkodobé záväzky je uvedený v nasledujúcej tabuľke:
| Názov indikátora | 1. novembra 2018 tisíc rubľov | 1. novembra 2019 tisíc rubľov | ||
|---|---|---|---|---|
| vklady fyzických osôb so splatnosťou nad rok | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| ostatné vklady fyzických osôb (vrátane fyzických osôb podnikateľov) (do 1 roka) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| vklady a iné peňažné prostriedky právnických osôb (do 1 roka) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| vrátane bežné finančné prostriedky právnických osôb (bez fyzických osôb podnikateľov) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| korešpondenčné účty bánk LORO | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| prijaté medzibankové úvery na obdobie do 30 dní | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| vlastné cenné papiere | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| povinnosti platiť úroky, nedoplatky, splatné účty a iné dlhy | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| očakávaný odliv hotovosti | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| krátkodobé záväzky | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
V priebehu sledovaného obdobia sa so zdrojovou základňou mierne zmenili sumy, vr. bežné peňažné prostriedky právnických osôb (bez fyzických osôb podnikateľov), sumy ostatných vkladov fyzických osôb (vrátane fyzických osôb podnikateľov) (na obdobie do 1 roka), vkladov a iných peňažných prostriedkov právnických osôb (na obdobie do 1 roka) ), zvýšili sa korešpondenčné účty LORO bánk, povinnosti platiť úroky, nedoplatky, splatné účty a iné dlhy, výrazne sa zvýšil objem prijatých medzibankových úverov za obdobie do 30 dní, objem vkladov fyzických osôb so splatnosťou viac ako rok sa vlastné cenné papiere výrazne znížili, pričom očakávaný odlev prostriedkov sa v priebehu roka zvýšil S 17,85 až 23,18 miliardy rubľov.
V súčasnosti nám pomer vysoko likvidných aktív (prostriedky, ktoré sú banke ľahko dostupné v priebehu nasledujúceho mesiaca) a očakávaného odlevu krátkodobých záväzkov dáva hodnotu 122.34% Čo to hovorí dobrá bezpečnostná rezerva na prekonanie možného odlevu finančných prostriedkov od klientov bánk.
V súvislosti s tým je dôležité zvážiť okamžité (N2) a bežné (N3) štandardy likvidity, ktorých minimálne hodnoty sú stanovené na 15 % a 50 %. Tu vidíme, že štandardy H2 a H3 sú teraz na dostatočnéúrovni.
Teraz poďme sledovať dynamiku zmien ukazovatele likvidity počas roka:
Pomocou mediánovej metódy (vyradenie ostrých špičiek): výška aktuálneho ukazovateľa likvidity N3 a odborná spoľahlivosť banky počas roku má tendenciu výrazný rast, však za posledný polrok má tendenciu klesať a výška okamžitého ukazovateľa likvidity N2 počas roku má tendenciu narastať, ale v poslednom čase polrok má tendenciu mierne klesať.
Ďalšie ukazovatele pre hodnotenie likvidity banky OTP BANK as nájdete na tomto odkaze.
Štruktúra a dynamika rovnováhy
Objem aktív generujúcich príjem pre banku je 90.29% v celkových aktívach a objem úrokových pasív je 66.38% v celkových pasívach. Avšak objem aktív generujúcich príjmy nad priemer pre veľké ruské banky (84 %).
Štruktúra aktíva vytvárajúce príjem aktuálne a pred rokom:
| Názov indikátora | 1. novembra 2018 tisíc rubľov | 1. novembra 2019 tisíc rubľov | ||
|---|---|---|---|---|
| Medzibankové pôžičky | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Pôžičky pre právnické osoby | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Pôžičky pre fyzické osoby | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| Zmenky | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Investície do lízingových operácií a nadobudnuté práva na nároky | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Investície do cenných papierov | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Pôžičky s iným príjmom | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Príjmový majetok | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Vidíme, že sa mierne zmenili sumy Pôžičiek právnickým osobám, Pôžičiek fyzickým osobám, Zmeniek, Investície do leasingových operácií a nadobudnutých nárokov na pohľadávky, sumy medzibankových úverov, Investície do cenných papierov a celková suma výnosov. majetok sa zvýšil vzrástol o 12,6 % od 135,40 do 152,47 miliárd rubľov.
Analytika podľa stupeň bezpečnosti vydané úvery, ako aj ich štruktúra:
| Názov indikátora | 1. novembra 2018 tisíc rubľov | 1. novembra 2019 tisíc rubľov | ||
|---|---|---|---|---|
| Cenné papiere prijaté ako kolaterál za vydané úvery | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Majetok prijatý ako záruka | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Drahé kovy akceptované ako kolaterál | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Prijaté záruky a záruky | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Výška portfólia úveru | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - vrát. pôžičky právnickým osobám | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - vrát. osobné pôžičky osôb | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - vrát. pôžičky bankám | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analýza tabuľky naznačuje, že banka sa zameriava na požičiavanie fyzickým osobám, ktorého forma zabezpečenia je zmiešané typy zabezpečenia. Všeobecná úroveň zabezpečenia úveru nedostatočné na splatenie prípadných strát spojených s prípadným nesplácaním úverov.
Stručná štruktúra úrokové záväzky(t. j. za ktoré banka zvyčajne platí klientovi úrok):
| Názov indikátora | 1. novembra 2018 tisíc rubľov | 1. novembra 2019 tisíc rubľov | ||
|---|---|---|---|---|
| Bankové prostriedky (medzibankové pôžičky a korešpondenčné účty) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Zákonné fondy osôb | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - vrát. súčasné zákonné fondy osôb | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Vklady od fyzických osôb osôb | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Ostatné úročené záväzky | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - vrát. pôžičky od Ruskej banky | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Úrokové záväzky | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Vidíme, že sumy Individuálnych vkladov sa mierne zmenili. osôb sa zvýšili sumy zákonných prostriedkov. osôb, výrazne vzrástli objemy prostriedkov od bánk (medzibankové úvery a korešpondenčné účty) a celková výška úrokových záväzkov vzrástol o 13,9 % z 98,45 na 112,09 miliárd rubľov.
Môžete sa podrobnejšie zaoberať štruktúrou aktív a pasív OTP BANK as.
Ziskovosť
Rentabilita zdrojov vlastných zdrojov (počítaná zo súvahových údajov) sa medziročne znížila od 9,98 % do 5,11 %. Zároveň sa v priebehu roka znížila návratnosť vlastného kapitálu ROE (vypočítaná pomocou formulárov 102 a 134). od 12,93 % do 8,74 %(tu a nižšie sú údaje uvedené v percentách ročne k najbližšiemu štvrťročnému dátumu).
Čistá úroková marža sa v priebehu roka znížila od 13,07 % do 10,15 %. Ziskovosť úverových operácií sa v priebehu roka znížila od 18,87 % do 15,40 %. Náklady na získané prostriedky sa v priebehu roka zvýšili od 4,80 % do 4,98 %. Náklady na finančné prostriedky obyvateľstva (jednotlivcov) sa v priebehu roka mierne zmenili s
Dnes má takmer každý občan Ruska kreditnú kartu. Tento platobný nástroj je pohodlný, pretože vám umožňuje kedykoľvek použiť požičané bankové prostriedky na platbu za tovar a služby. Samozrejme, peniaze sa vydávajú za určitý úrok, ktorý bude potrebné splatiť spolu s istinou dlhu. V tomto článku si povieme, aké kreditné karty OTP Banka svojim klientom ponúka.
Typy kariet
OTP Bank je jednou z najpopulárnejších bánk v Rusku. Pre svojich klientov vyvinul niekoľko typov kreditných kariet:
- "Domov";
- "Blesk";
- "Pochopené";
- MasterCard Gold pre klientov bánk.
Ich aktuálne podmienky a tarify podrobne zvážime v tabuľke nižšie:
| Názov kreditnej karty | Úroková sadzba | Ročné náklady na údržbu | mena | Vrátiť peniaze | Zvláštnosti |
|---|---|---|---|---|---|
| Domov | 0.249 | 1600 rubľov, ale prvý rok je zadarmo | ruble | 0.03 | Karta Karta je určená na platenie rodinných nákupov v obchodoch s potravinami a supermarketoch |
| Blesk | 0.199 | Zadarmo | ruble | 0.015 | Platbou kreditnou kartou v partnerských predajniach OTP Banky môžete získať dobrý cashback a bonusy na svoj účet |
| Zrozumiteľné | 0.269 | Zadarmo | ruble | Neboli poskytnuté | Karta si neúčtuje poplatok za výber hotovosti z bankomatu |
| MasterCard Gold | 0.199 | 700 rubľov, ale prvý rok je zadarmo | ruble | Neboli poskytnuté | Určené pre existujúcich klientov OTP banky, ktorí majú úver |
Zvláštnosti
Kreditné karty od OTP banky majú mnoho nepopierateľných výhod, čo vysvetľuje ich popularitu. Medzi nimi stojí za zmienku nasledovné:
- poskytuje sa obdobie odkladu, počas ktorého sa neakumulujú úroky za použitie úverových prostriedkov;
- umožňujú vám vykonávať bezpečné platby na internete vďaka bezpečnostnej technológii 3D-Secure;
- úverový limit môže dosiahnuť 1,5 milióna rubľov;
- používateľ sa stáva účastníkom systému internetového bankovníctva, ktorý vám umožňuje vykonávať širokú škálu kartových transakcií online;
- o všetkých uskutočnených prichádzajúcich a odchádzajúcich transakciách na karte banka informuje zasielaním SMS správ na mobilné telefónne číslo;
- Inkasovať môžete kdekoľvek na svete.
Požiadavky na dlžníkov
OTP Banka kladie na potenciálnych dlžníkov množstvo požiadaviek. Vo všeobecnosti sú štandardné a vyzerajú takto:
- vek dlžníka je od 21 do 69 rokov vrátane;
- občianstvo Ruskej federácie;
- dostupnosť trvalej registrácie v regióne, kde pôsobí pobočka OTP banky;
- solventnosť;
- pozitívny ;
- nedostatok existujúcich úverov.
Ak ich klient plne splní, potom jeho žiadosť o kreditnú kartu bude schválená.
Kreditná karta sa vydáva pomocou jedného dokumentu - ruského pasu. Dôchodcovia musia predložiť aj potvrdenie o dôchodku.
Pravidlá dizajnu
Kreditnú kartu je možné vydať dvoma spôsobmi: priamo v pobočke OTP Banky alebo prostredníctvom jej oficiálnej stránky. V prvom prípade sa klient musí s pasom obrátiť na najbližšie pracovisko peňažného ústavu. Manažér ho požiada, aby napísal žiadosť a vyplnil formulár. Aplikácia je skontrolovaná v krátkom čase. Ak je odpoveď áno, potom si hotový plast môžete vyzdvihnúť po 3-5 dňoch na oddelení. Môžete si tiež objednať doručenie kuriérom na vašu adresu.
Ak nemáte čas navštíviť kanceláriu finančnej inštitúcie, môžete podať žiadosť na akomkoľvek vhodnom mieste, kde máte počítač a stabilné internetové pripojenie. Ak to chcete urobiť, na oficiálnej webovej stránke OTP Bank musíte prejsť do časti „Bankové karty“.
Vyberte si produkt, o ktorý máte záujem, a kliknite na tlačidlo „Pokladňa“.
Otvorí sa online formulár, ktorý musíte vyplniť. Odpoveď z banky príde do 15 minút.
OTP Bank teda ponúka svojim klientom 4 typy kreditných kariet s úverovým limitom až 1,5 milióna rubľov. Súčasné podmienky a tarify sú celkom priaznivé, preto sú vhodné pre rôzne kategórie občanov. Na získanie kreditnej karty potrebujete iba cestovný pas.
1. Stručný popis činností OJSC "OTP Bank"
OTP Banka (predtým názov - Investsberbank) bola zaregistrovaná 28. marca 1994 a pôsobí na trhu ako univerzálna retailová banka.
Maďarská sporiteľňa a komerčná banka OJSC (61,6 %);
Invest Oil LLC (15,7 %);
Megaform Inter LLC (13,1 %);
AllianceReserve LLC (5,0 %).
Prezident, predseda predstavenstva - Alexey Korovin. Viceprezident - Georgy Grechko.
Predseda predstavenstva - Laszlo Wolf.
Banka má v Rusku 8 pobočiek a 10 zastúpení.
Celé meno: Otvorená akciová spoločnosť OTP Bank.
Skrátený názov: OJSC „OTP Bank“.
Celé meno v angličtine Otvorená akciová spoločnosť „OTP Bank“
Skrátený názov v angličtine: OJSC "OTP Bank".
OJSC OTP Bank má nasledujúce typy licencií (tabuľka 1).
Tabuľka 1 – Informácie o licencii
| názov | № | dátum vydania |
| A | 1 | 2 |
| 1. Všeobecná licencia na realizáciu bankové operácie | 2766 | 04.03.2008 |
| 2. Licencia burzového sprostredkovateľa na vykonávanie obchodov s futures a opciami pri obchodovaní na burze na území Ruskej federácie (platná do 27. mája 2008) | 722 | 27.05.2005 |
| 3. Licencia odborného účastníka trhu s cennými papiermi na vykonávanie depozitárskej činnosti | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4.Licencia odborného účastníka trhu s cennými papiermi na vykonávanie sprostredkovateľskej činnosti | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5. Licencia odborného účastníka trhu s cennými papiermi na vykonávanie činnosti obchodníka | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6.Licencia odborného účastníka trhu s cennými papiermi na vykonávanie činnosti správy cenných papierov | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Osvedčenie o zaradení banky do registra bánk zapojených do systému povinného poistenia vkladov | 593 | 10.02.2005 |
| 8. Licencia na vykonávanie transakcií s drahými kovmi | 2766 | 20.03.2006 |
| 9. Licencia Centra pre udeľovanie licencií, certifikáciu a ochranu štátnych tajomstiev FSB Ruska na vykonávanie technickej údržby šifrovacích (kryptografických) prostriedkov (platná do 26. decembra 2010) | 6657Р | 30.01.2009 |
| 10. Licencia Centra pre udeľovanie licencií, certifikácie a ochrany štátnych tajomstiev FSB Ruska na distribúciu šifrovacích (kryptografických) nástrojov (platná do 26. decembra 2010) | 6656X | 30.01.2009 |
| 11. Licencia Centra pre udeľovanie licencií, certifikácie a ochrany štátnych tajomstiev FSB Ruska na poskytovanie služieb v oblasti šifrovania informácií (platná do 26. decembra 2010) | 6658U | 30.01.2009 |
OTP Bank (Rusko) je súčasťou medzinárodnej finančnej skupiny OTP, ktorá je jedným z lídrov na trhu finančných služieb v strednej a východnej Európe. OTP Banka je univerzálna úverová organizácia, ktorá poskytuje širokú škálu bankových služieb a produktov pre firemných klientov a jednotlivcov.
OTP Bank je jednou z 50 najväčších bánk v Rusku a je lídrom v mnohých oblastiach retailových úverov. Najmä OTP Banka je na 2. mieste na trhu s pôžičkami.
OTP Banka je laureátom národných ocenení „Finančný Olymp 2008“ v kategórii „Potenciál a perspektíva“ a „Značka roka 2008/EFFIE“ za úspechy pri budovaní značky v oblasti finančných služieb.
OTP Bank poskytuje služby zákazníkom prostredníctvom vlastnej siete, ktorá v súčasnosti pozostáva z viac ako 250 miest rôznych formátov, ako aj rozsiahlej siete rozmiestnenej po celom Rusku s viac ako 13 tisíc maloobchodnými predajňami partnerských spoločností na poskytovanie spotrebiteľských úverov. Služby OTP Banky využíva viac ako 2,6 milióna klientov.
OTP Bank je účastníkom Systému poistenia vkladov, členom Asociácie ruských bánk, Asociácie európskych podnikov, Národnej asociácie účastníkov akciového trhu, Národnej asociácie cenných papierov, RTS Stock Exchange a MICEX.
OTP Bank je akreditovaná na účasť v súťažiach Agentúry pre poistenie vkladov a je tiež zaradená do zoznamu bánk, ktorých záruka môže byť použitá na zabezpečenie úverov Bank of Russia. OTP Bank je povolená ruským ministerstvom financií zúčastniť sa aukcií na umiestňovanie prostriedkov federálnej štátnej pokladnice na bankové vklady.
Finančná stabilita na úrovni E+, prognóza „stabilná“;
Tabuľka 2 - Rebríček OJSC "OTP Bank"
| pozícia | Popis |
| A | B |
| 1) 2. miesto | Najväčší hráči na trhu s pôžičkami (Kommersant) |
| 2) 17. miesto | Banky podľa objemu poskytnutých úverov na autá v 1. polroku 2009 (RBC Rating) |
| 3) 21. miesto | Banky, ktoré poskytli najviac úverov fyzickým osobám k 1. máju 2009 (Profil) |
| 4) 23. miesto | Najväčšie hypotekárne banky v 1. polroku 2009 (RBC Rating) |
| 5) 24. miesto | TOP 100 najrozvetvenejších bánk v Rusku v 1. polroku 2009 (RBC Rating) |
| 6) 39. miesto | Banky podľa vlastného imania k 1. marcu 2009 (RBC Rating) |
| 7) 42. miesto | TOP 500 bánk podľa čistých aktív v 1. polroku 2009 (RBC Rating) |
| pozícia | Popis |
| A | B |
| 1) 8. miesto | Banky podľa objemu poskytnutých nezabezpečených úverov (RBC Rating) |
| 2) 18. miesto | 30 najlepších bánk podľa objemu spotrebiteľských úverov na predajňu bez zastúpenia (RBC Rating) |
| 3) 19. miesto | 30 najlepších bánk podľa objemu spotrebiteľských úverov na predajňu (RBC Rating) |
| 4) 21. miesto | Banky, ktoré poskytli najviac úverov fyzickým osobám (časopis Profil) |
| 5) 22. miesto | 30 bánk s najväčším nárastom portfólia spotrebiteľských úverov (Bankir.ru) |
| 6) 22. miesto | 100 najväčších bánk podľa veľkosti portfólia spotrebiteľských úverov (Bankir.ru) |
| 7) 22. miesto | Banky podľa objemu poskytnutých úverov na autá (RBC Rating) |
| 8) 23. miesto | Najviac hypotekárnych bánk (RBC Rating) |
| 9) 25. miesto | 100 najrozvetvenejších bánk v Rusku (RBC Rating) |
| 10) 27. miesto | Najziskovejšie banky (Kommersant - Money) |
| 11) 28. miesto | 30 najlepších bánk podľa počtu bankomatov v Moskve (RBC Rating) |
| 12) 29. miesto | 200 najväčších bánk podľa veľkosti termínovaných vkladov jednotlivcov (Bankir.ru) |
| 13) 30. miesto | Najviac retailových bánk (Kommersant - Money) |
| 14) 30. miesto | Banky, ktoré prilákali najviac vkladov od fyzických osôb (časopis Profil) |
| 15) 38. miesto | 100 najväčších bánk podľa zostatkov na bežných účtoch (Bankir.ru) |
| 16) 39. miesto | 200 najväčších ruských bánk podľa veľkosti kapitálu (Kommersant - Money) |
| 17) 41. miesto | 100 najväčších bánk podľa prostriedkov získaných z Bank of Russia (Bankir.ru) |
| 18) 42. miesto | 200 najväčších bánk v Rusku podľa aktív (Bankir.ru) |
Rating medzinárodnej agentúry Fitch Ratings: 
Stupeň ustanovený pre obsadzovanú pozíciu týmto zamestnancom a v rámci schváleného plánovaného mzdového fondu útvaru. 3 Odporúčania na zlepšenie organizácie odmeňovania v OJSC OTP Bank 3.1 vypracovanie podnikovej stratégie odmeňovania zamestnancov Rastúca úloha materiálneho záujmu je spôsobená tým, že v trhovej ekonomike podniky hľadajú...
Počet kariet sa zvyšuje z 35 % na 41 %, pričom podiel debetných kariet mierne klesá zo 65 % na 59 %. 3 spôsoby, ako zlepšiť činnosť MDM Bank OJSC na trhu plastových kariet 3.1 Dynamika úverových transakcií pomocou plastových kariet v Rusku Podľa Centrálnej banky Ruskej federácie majú Rusi v súčasnosti takmer štrnásť miliónov „...
Dodatočný príjem až 77,5 milióna rubľov, MBRD - až 102,3 milióna rubľov, Avangard - až 105 miliónov rubľov. 3. Analýza činnosti banky na trhu spotrebiteľských úverov, návrhy na jeho zlepšenie 3.1. Typy spotrebného úverovania v Home Bank Banka pravidelne skúma spotrebiteľské preferencie klientov a vylepšuje ponuku produktov. Banka ponúka: -...
Príjem musí byť zachovaný na udržanie štandardnej úrovne návratnosti aktív a investícií, aktuálna úroveň splácania úveru musí byť určená na základe kritéria poklesu úrovne ziskovosti. § 2. Regulácia bankových činností na príklade OJSC AK BARS Bank Banka Ruska je orgánom pre bankovú reguláciu a dohľad nad činnosťou úverových inštitúcií. Nariadenie...
Ministerstvo školstva a vedy Ruskej federácie
Federálna štátna rozpočtová vzdelávacia inštitúcia
vyššie odborné vzdelanie
„Permský národný výskum
politechnická univerzita"
Fakulta humanitných vied
Kurz v disciplíne
"Zvládanie"
Pracovná téma
„Analýza systému personálneho manažmentu OTP Banky“
Účinkuje Elena Koryagina
Vladimirovna gr.FK 13-B
Skontrolované Podbelským N.V.
Ph.D., docent
Úvod
Časť 1. Teoretické aspekty systému personálneho manažmentu organizácie
3 Proces efektívneho riadenia a jeho hlavné etapy
Časť 2. Analýza organizácie personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank
2 Analýza pohybu a kvality personálu
Časť 3. Zlepšenie organizácie personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank
Záver
Bibliografia
Úvod
Vytvorenie konkurencieschopného podniku je vždy spojené s ľuďmi, ktorí v podniku pracujú. Organizácia schopností podniku spočíva v nových metódach riadenia a závisí od konkrétnych ľudí, vedomostí, kompetencií, kvalifikácie, disciplíny, motivácie, schopnosti riešiť problémy a vnímavosti k učeniu. To vysvetľuje relevantnosť tejto témy.
Aby organizácia prežila a prosperovala, potrebuje mať a pravidelne prijímať primeraný počet zamestnancov s primeranou úrovňou zručností. Zamestnanci podniku sú vysokokvalifikovaní pracovníci, ktorí majú určité výrobné zručnosti a spravidla vysokú úroveň zručností vo zvolenej oblasti činnosti, ktorí majú trvalé dlhodobé vzťahy s pracovnou silou, sú predmetom záujmu zamestnávateľa a nie sú náchylní na porušovanie pracovnej disciplíny alebo potenciálneho obratu, prípadne akcionári podniku. V moderných podmienkach môžu „prežiť“ iba tie firmy, ktoré vykonávajú strategické plánovanie. A to sa do značnej miery týka personálnej politiky organizácie.
Cieľom tejto práce je vypracovať návrhy na zlepšenie efektívnosti systému personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank.
Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné vyriešiť nasledujúce úlohy:
Zvážte teoretický aspekt efektívneho personálneho manažmentu;
Študovať zloženie personálu;
Študovať profesionalitu a prežitie personálu;
analyzovať systém personálneho manažmentu;
vypracovať návrhy na zlepšenie efektívnosti systému personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank.
Predmetom štúdia je systém personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank.
Predmetom štúdie je zefektívnenie systému personálneho manažmentu v OTP Bank LLC.
Prvá kapitola práce je venovaná úvahám o teoretických aspektoch podnikového personálneho manažmentu. Skúma koncepcie a podstatu budovania systému personálneho manažmentu, jeho organizačnú štruktúru a typy efektívnosti.
V druhej kapitole - analýza organizácie personálneho manažmentu v OJSC "OTP Bank"
Časť 1. Teoretické aspekty systému personálneho manažmentu organizácie
1 Koncepcia, podstata a ciele systému personálneho manažmentu
Základom koncepcie personálneho manažmentu je v súčasnosti rastúca úloha osobnosti zamestnanca, znalosť jeho motivačných postojov, schopnosť ich formovať a usmerňovať v súlade s úlohami, ktorým podnik čelí. Zmeny ekonomického a politického systému v našej krajine prinášajú súčasne veľké príležitosti aj vážne ohrozenia každého jednotlivca, udržateľnosť jeho existencie a vnášajú do života takmer každého človeka značnú mieru neistoty (1; s. 46).
Personálny manažment v takejto situácii nadobúda osobitný význam, pretože nám umožňuje implementovať a zovšeobecniť širokú škálu otázok prispôsobenia jednotlivca vonkajším podmienkam, berúc do úvahy osobný faktor, pri budovaní podnikového systému personálneho manažmentu. V súhrne možno identifikovať tri faktory, ktoré ovplyvňujú ľudí pracujúcich v organizácii.
Prvým je hierarchická štruktúra podniku, kde hlavným prostriedkom vplyvu je vzťah moci – podriadenosti, tlaku na človeka zhora, prostredníctvom nátlaku, kontroly nad rozdeľovaním hmotných statkov.
Druhým je kultúra, to znamená zdieľané hodnoty, sociálne normy a pravidlá správania vyvinuté spoločnosťou, podnikom alebo skupinou ľudí, ktoré regulujú činy jednotlivca a nútia jednotlivca správať sa tak, a nie inak, bez toho, aby boli viditeľné. nátlaku.
Tretím je trh – sieť rovnocenných vzťahov založených na nákupe a predaji výrobkov a služieb, majetkových vzťahoch a rovnováhe záujmov predávajúceho a kupujúceho.
Tieto ovplyvňujúce faktory sú pomerne zložité pojmy a v praxi sa zriedka implementujú samostatne. Ktorá z nich má prednosť, taká je ekonomická situácia v podniku (2; s. 97).
Personálny manažment je funkčná oblasť činnosti, ktorej úlohou je poskytnúť podniku zamestnancov v správnom čase v požadovanom množstve a požadovanej kvalite, ich správne umiestnenie a stimuláciu. Cieľom personálneho manažmentu je vytváranie efektívnych tímov, v ktorých zamestnanci konajú s prihliadnutím na svoje záujmy a v prospech organizácie ako celku.
Systém cieľov personálneho manažmentu musí na jednej strane zodpovedať otázku, aké sú špecifické potreby zamestnancov, ktorých uspokojovanie majú právo od administratívy požadovať, a na druhej strane, aké sú ciele pre zamestnancov. personálne využitie si administrácia organizácie stanovuje a aké podmienky na to vytvára? Až potom môžeme hovoriť o efektívnosti riadenia v podniku, ak sú tieto skupiny cieľov konzistentné.
Podnikový personálny manažment sleduje tieto ciele:
pomoc spoločnosti dosiahnuť spoločné ciele;
efektívne využívanie zručností a schopností zamestnancov;
poskytnúť podniku vysokokvalifikovaných a motivovaných zamestnancov;
túžba po maximálnej spokojnosti zamestnancov s ich prácou, po ich čo najplnšom sebavyjadrení, čo robí prácu v tomto podniku žiaducou.
Hlavný cieľ – zisk podniku v systéme personálneho manažmentu – sa dosahuje uspokojovaním sociálnych potrieb človeka.
Personálny manažment má dva smery: strategický a taktický. V rámci prvej má pomôcť zabezpečiť podmienky pre konkurencieschopnosť a dlhodobý rozvoj organizácie na základe regulácie vzťahov medzi organizáciou a zamestnancami v rámci obchodnej stratégie. V rámci druhého prebiehajú aktuálne personálne práce: stav a plánovanie personálnych požiadaviek; vývoj personálnych plánov; hodnotenie a výber personálu; plánovanie nadchádzajúceho pohybu personálu, prepúšťania; zdokonaľovací výcvik, rekvalifikácia a pod.
2 Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu
Organizačná štruktúra systému personálneho manažmentu je súbor vzájomne prepojených útvarov systému personálneho manažmentu a funkcionárov.
Množstvo organizácií vytvára služby personálneho manažmentu, ktoré pod jedným vedením združujú všetky odbory súvisiace s prácou s personálom (odbor bezpečnosti práce, personálny odbor, odbor odborného vzdelávania, odbor práce a miezd, odbor sociálnych a pracovnoprávnych vzťahov).
Novými úlohami služieb personálneho manažmentu je implementácia personálnej politiky a koordinácia činností riadenia práce v organizácii, zmena vedomia pracovníkov, prechod od bezmyšlienkového vykonávania k spoločenským normám založeným na zdravom ekonomickom rozume a spotrebiteľsky orientovaným produktom. Služby personálneho manažmentu v tomto smere začínajú rozširovať spektrum svojich funkcií a prechádzajú od čisto personálnej problematiky k rozvoju systémov stimulácie pracovnej činnosti, riadenia profesionálneho postupu, predchádzania konfliktom, štúdia trhu práce (3; s. 8). .
Systém personálneho manažmentu organizácie je systém, v ktorom sú implementované funkcie personálneho manažmentu.
Systém personálneho manažmentu organizácie zahŕňa subsystém líniového manažmentu, ktorý riadi organizáciu ako celok, ako aj nasledujúce funkčné a podporné subsystémy:
podsystém personálneho plánovania a marketingu;
Subsystém riadenia náboru a účtovníctva zamestnancov;
subsystém riadenia pracovných vzťahov;
subsystém na zabezpečenie normálnych pracovných podmienok;
subsystém riadenia personálneho rozvoja;
podsystém riadenia motivácie správania zamestnancov;
podsystém riadenia sociálneho rozvoja;
subsystém pre rozvoj organizačnej riadiacej štruktúry;
podsystém právnej podpory, systém personálneho manažmentu;
subsystém informačnej podpory systému personálneho manažmentu;
podsystém technickej podpory systému personálneho manažmentu.
Systém personálneho manažmentu obsahuje tieto hlavné prvky:
skupina špecialistov riadiaceho personálu;
komplex technických prostriedkov riadiaceho systému;
informačná základňa pre personálny manažment;
súbor metód a techník na organizáciu práce a personálneho manažmentu;
právny rámec;
súbor programov na riadenie informačných procesov na riešenie problémov personálneho manažmentu.
1.3 Proces efektívneho riadenia a jeho hlavné etapy
Obr. č. 1. Proces personálneho manažmentu podniku
Personálne plánovanie
Personálne plánovanie je systém činností, ktorý zahŕňa certifikáciu, hodnotenie výkonnosti personálu, súťaž, neustále vzdelávanie a zlepšovanie personálu a jeho následnosť. Plánovanie je založené na optimálnom zložení pracovnej sily a vytváraní podmienok pre úspešnú realizáciu osobného potenciálu zamestnancov, využitie ich schopností, skúseností a kvalifikácie.
Dôležitou etapou personálneho plánovania je určenie jeho potreby, vychádzajúc zo skutočnosti, že počet a kvalita personálu musí zabezpečiť dlhodobé plnenie cieľov organizácie. Potreba personálu závisí od mnohých faktorov, z ktorých najdôležitejšie sú: ciele organizácie, počet vyrobených a predaných produktov za jednotku času, použité výrobné technológie, organizačná štruktúra, jednotlivé ukazovatele výkonnosti, objem práce a štruktúra pracovného času.
Personálne plánovanie predpokladá jednotu strategického, taktického a operačného plánovania. Tieto typy plánovania sú vzájomne prepojené, líšia sa však nielen pojmami, ale aj úlohami.
Výber personálu
Efektívny výber personálu je založený na vopred vypracovaných kritériách, ktoré najčastejšie zahŕňajú údaje o požadovanom vzdelaní, skúsenostiach kandidáta, fyzických, zdravotných a psychologických charakteristikách jednotlivca.
Existujú interné a externé zdroje náboru. Interné zdroje sú ľudia, ktorí už v organizácii pracujú, externé zdroje sú ľudia mimo organizácie. Tieto zdroje je potrebné šikovne kombinovať.
Nábor je zase rozdelený do štyroch etáp: popis požiadaviek na kandidáta, hľadanie kandidáta, výber a nástup osoby do práce.
Výber a nábor sú postupy, ktoré si vyžadujú finančné náklady. Náklady sú určené takými charakteristikami, ako sú náklady, čas a kvalita implementácie všetkých potrebných postupov.
V súčasnosti najbežnejšia forma zmluvného náboru personálu. Zmluvy so zamestnancami sa môžu uzatvárať vo forme pracovných zmlúv, vo forme občianskych zmlúv a zahŕňajú päť prvkov: pracovnú funkciu, predmet zmluvy, zmluvné strany, pracovné podmienky na základe zmluvy a platobné podmienky. Pri uzatváraní pracovných zmlúv sa vychádza z toho, že mzdové otázky sú upravené spravidla v kolektívnej zmluve.
Výber a nábor zamestnancov nie je jednorazová kampaň, ale nepretržitý, systematický proces. Dôležitým faktorom zabezpečujúcim túto kontinuitu je postup tvorby personálnej rezervy, ktorá predstavuje časť personálu, ktorý sa systematicky pripravuje na obsadzovanie nadväzujúcich pracovných miest vyššej kvalifikácie.
Motivácia a odmeňovanie personálu.
Pri akejkoľvek riadiacej činnosti na zlepšenie výrobného procesu by sa mala využívať teória motivácie. Je to spôsobené tým, že motivácia ovplyvňuje správanie jednotlivca, najmä jeho cielené správanie. Hlavným dôvodom rozdielov v správaní zamestnancov sú ich odlišné potreby a ciele. Sociálne, kultúrne, dedičné a pracovné faktory ovplyvňujú motiváciu. Aby manažéri pochopili motivačný systém, potrebujú zistiť potreby svojich podriadených.
Teórie motivácie môžeme rozdeliť na vecnú a procesnú. Obsahové teórie sa zameriavajú na vnútorné faktory jednotlivca (t. j. potreby, ciele, motívy), ktoré dávajú impulz, usmerňujú, podporujú alebo menia jeho správanie. Podľa teórie A. Maslowa majú ľudia potrebu rastu a rozvoja. Praktickým dôsledkom je, že motivačný program má väčšiu šancu na úspech, ak sa zníži nedostatok na vyšších úrovniach potrieb. Teória hierarchie potrieb však nevyhovuje prísnym pravidlám vedeckého testovania a ukazuje sa, že adekvátne uspokojená potreba už nemôže slúžiť manažérom ako nástroj stimulácie výkonu zamestnancov.
K. Alderfer navrhol trojúrovňovú hierarchiu potrieb: existenciu, príbuznosť a rast. Okrem myšlienky A. Maslowa o progresívnom procese uspokojovania potrieb C. Alderfer tvrdil, že existuje aj regresívny proces neuspokojovania potrieb, ktorý zohráva jednu z najdôležitejších úloh motivácie.
Motivačné teórie majú veľký význam pri motivácii zamestnancov na pracovisku. Od manažérov vyžadujú, aby organizovali prácu tak, aby bola celostná, teda viedla k určitému výsledku, bola zamestnancami hodnotená ako dôležitá a zaslúžila si ju vykonať, umožňovala zamestnancovi prijímať rozhodnutia potrebné na jej dokončenie, poskytovala spätnú väzbu zamestnanec, je hodnotený v závislosti od efektívnosti jeho práce, priniesol náhradu, ktorá bola z pohľadu zamestnanca spravodlivá.
Personálne hodnotenie.
Kľúčom k efektívnemu riadeniu je personálne hodnotenie. Hlavnou úlohou personálneho hodnotenia je zlepšiť výkonnosť jednotlivých výkonných pracovníkov, oddelení, divízií a organizácie ako celku. Hodnotenie sa vykonáva porovnaním špecifikovaných výkonových štandardov a skutočných výkonov. Ak sa vyskytnú významné rozdiely medzi týmito parametrami, je potrebná náprava.
Existujú tri stupne personálneho hodnotenia: objasnenie pracovných povinností, hodnotenie výkonu a spätná väzba, ktorá zabezpečuje nápravné opatrenia.
Ústrednou súčasťou hodnotenia je vedenie hodnotiaceho rozhovoru.
Existujú tri typy pohovorov: „uspokojivé – s povýšením“, „uspokojivé – bez povýšenia“, „neuspokojivé – opravené“, pričom každý z nich zahŕňa vypracovanie odporúčaní pre certifikovaného zamestnanca. Vedenie pohovoru si vyžaduje starostlivú prípravu a zváženie možného odporu zamestnanca voči pohovoru a hodnoteniu.
Proces personálneho hodnotenia sa končí vypracovaním posudku, ktorý musí obsahovať hodnotenie plnenia pracovných úloh zamestnanca podľa prijatých kritérií kvality vykonávanej práce a obsahuje odporúčania na odstránenie nedostatkov a zvýšenie kvalifikácie.
Personálne prispôsobenie, odborná spôsobilosť.
Riadenie výkonu zamestnancov organizácie je nemožné bez zohľadnenia objektívnych faktorov, ktoré pomáhajú alebo bránia práci personálu. Jedným z najdôležitejších faktorov, ktorý výrazne zvyšuje produktivitu zamestnancov na pracovisku, je odborná spôsobilosť. Určuje stupeň predispozície a pripravenosti človeka na špeciálne druhy profesionálnej činnosti a pozostáva z individuálnych psychologických charakteristík jednotlivca a stupňa zhody vlastností osoby a požiadaviek kladených pracoviskom na ideálneho umelca.
Individuálne psychologické charakteristiky človeka sú čiastočne stanovené od narodenia a čiastočne formované v procese ľudského života. Keď sa psychické vlastnosti človeka čo najviac približujú špecifickým požiadavkám profesie, má objektívnejšie predpoklady na kvalitnú a úspešnú prácu.
Rozvoj a školenie zamestnancov.
Moderné organizácie musia venovať veľkú pozornosť udržaniu výkonnosti svojich zamestnancov a prideľovať na tieto účely primerané finančné prostriedky. Chýbajúci systém pravidelného odborného rozvoja a školení zamestnancov vedie k zastarávaniu a opotrebovaniu pracovnej sily. To znamená, že existujúca pracovná sila v dôsledku slabej odbornej prípravy začína zaostávať za modernými technológiami a už nie je schopná pracovať na najnovších zariadeniach. To môže viesť k strate konkurenčnej výhody až k likvidácii organizácie.
Pokročilé školenie sa vykonáva pomocou rôznych nástrojov a líši sa trvaním a hĺbkou zvládnutia materiálu. Hustota požadovaného pokročilého vzdelávania sa v jednotlivých odvetviach líši. V odvetviach náročných na znalosti musia inžinieri a špecialisti absolvovať pokročilú odbornú prípravu aspoň raz za šesť mesiacov. V menej intenzívne sa rozvíjajúcich odvetviach sa školenia zamestnancov môžu vykonávať menej často.
Plánovanie kariéry.
Pojem lom má mnoho významov. Kariéra je v prvom rade úspešný postup v oblasti spoločenských, úradných, vedeckých a iných činností. Kariéra zahŕňa progresívnu zmenu v zručnostiach, schopnostiach a profesionálnych príležitostiach spojených s aktivitami jednotlivca.
Plánovanie a rozvoj kariéry sa odráža v konštrukcii máp kariérneho pohybu zamestnancov. Existujú štyri hlavné modely kariérneho rozvoja, ktoré sa nazývajú kariérna geometria: „odrazový mostík“, „rebrík“, „had“ a „križovatka“. Kariérne modely odrážajú kľúčové vzorce napredovania zamestnancov v rámci organizácie.
Využitie rôznych foriem kariérneho plánovania umožňuje riešiť mnohé dôležité manažérske problémy. Medzi hlavné patria: zníženie fluktuácie zamestnancov; vzdelávanie jedinečných odborníkov; príprava sľubnej rezervy na nomináciu; zvýšenie spokojnosti zamestnancov s ich prácou, stimulácia iniciatívy, budovanie tímu; zlepšenie organizačnej kultúry a zlepšenie psychologickej atmosféry.
Vytvorenie rezervy manažérov a špecialistov.
Systém personálnej rezervy pozostáva z troch hlavných etáp: plánovanie, tvorba zálohy a práca so záložníkmi, pričom v každej z nich sa vykonáva určitá práca na rozvoj kvalifikovaných manažérov z interných personálnych rezerv a potom, keď sa uvoľní voľné miesto, vymenovať záložníkov, ktorí sú najúspešnejší boli vyškolení a spĺňajú požiadavky na voľné miesto.
Nominácia zamestnancov do rezervy sa uskutočňuje na základe jasného súboru kritérií. Zohľadňuje to nielen pripravenosť zamestnanca na novú rolu, ale aj výsledky jeho predchádzajúcich aktivít, oddanosť záujmom organizácie, autoritu v tíme a napokon túžbu samotného zamestnanca.
Existujú tri hlavné formy školenia pre záložníkov:
individuálny tréning pod vedením mentora;
stáž na pozícii vo vašom vlastnom alebo inom podniku;
pokročilý tréning v závislosti od plánovanej pozície.
Časť 2. Analýza organizácie personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank
1 Charakteristika OJSC "OTP Bank"
Úplný názov banky je Otvorená akciová spoločnosť „OTP Bank“.
Skrátený názov banky - OJSC "OTP Bank"
Úplný názov banky v angličtine je Open Joint Stock Company „OTPBank“.
Skrátený názov banky v angličtine je OJSC „OTP Bank“.
OTP Bank - do februára 2008 Investsberbank - bola založená v roku 1994.
OJSC OTP Bank je dcérskou bankou skupiny OTP, ktorá je jednou z najväčších bankových skupín v strednej a východnej Európe. Materská banka skupiny, OTP Bank Plc., vlastní 95,9 % akcií OJSC OTP Bank. OTP Group považuje ruský trh za jednu zo svojich strategických priorít.
OTP Banka je univerzálna banka. Retailové pôžičky sú zároveň hlavným obchodným smerom OTP Banky, ktorý zahŕňa:
· požičiavanie v mieste predaja (POS požičiavanie). Banka je v tomto segmente trhu na 2. mieste. Pôžičky v maloobchodných predajniach umožňujú banke diverzifikovať geografické riziká a poskytovať služby klientom v celom Rusku;
· kreditné karty – 4. miesto na trhu. Kreditné karty sú ponúkané najkvalitnejším dlžníkom POS pôžičiek.
· hotovostné pôžičky. V roku 2010 banka obnovila aktívne poskytovanie úverov v tejto oblasti.
OTP Bank poskytuje zákaznícky servis prostredníctvom vlastnej siete, ktorú v súčasnosti tvorí viac ako 200 zákazníckych servisných miest rôznych formátov v 71 regiónoch Ruskej federácie, ako aj rozsiahlu sieť rozmiestnenú po celom Rusku s viac ako 10 tisíc maloobchodnými predajňami. partnerských spoločností na poskytovanie spotrebiteľských úverov. Služby OTP Banky využíva viac ako 2,6 milióna klientov.
Banka pokračuje v udržateľnom a dynamickom rozvoji, jej finančná pozícia sa posilňuje, všetky hlavné ukazovatele charakterizujúce stav banky neustále rastú.
2. Analýza pohybu a kvality personálu
V tejto časti rozoberieme zloženie zamestnancov podľa personálnych kategórií a znázorníme dynamiku počtu zamestnancov. Za týmto účelom vyplňte tabuľku 1 podľa preštudovaných dokumentov podniku. Zoberieme všetky údaje za tri predchádzajúce roky, konkrétne 2011, 2012, 2013. Potom vypočítame koeficienty charakterizujúce produktivitu a využitie pracovných zdrojov, ako aj mzdy. personál manažmentu
Racionálne využitie zamestnancov podniku je nevyhnutnou podmienkou pre zabezpečenie nepretržitého výrobného procesu a úspešnú realizáciu výrobných plánov. To do značnej miery závisí od správneho výberu personálu. Koniec koncov, na získanie plnohodnotnej bunky nazývanej pracovný kolektív je potrebné vziať do úvahy veľa faktorov.
Práve zamestnanci sú zodpovední za komunikáciu s klientmi, hľadanie najlepšieho finančného riešenia, otváranie nových pobočiek a pobočiek. Vďaka kompetentnému motivačnému systému, vysokej firemnej kultúre založenej na moderných medzinárodných štandardoch sú dnes zamestnanci OTP Banky jedným z kľúčových aktív.
Personálna politika banky bola zameraná na zabezpečenie dosahovania obchodných cieľov, udržania zamestnancov a vytvorenia súdržného tímu odborníkov pri reorganizácii banky, ako aj nábor zamestnancov v súvislosti s rozširovaním regionálnej siete a aktívnym rozvojom nových produktov a služieb. Počet zamestnancov sa v priebehu roka viac ako zdvojnásobil - z 5 474 na 12 949 osôb, čo svedčí o aktívnom rozvoji banky (obr. 2).
Výrazný nárast počtu zamestnancov, ako aj jasná orientácia na strategické ciele OTP Banky si vyžiadali výraznú reštrukturalizáciu a optimalizáciu všetkých procesov personálneho manažmentu.
Jednou z prioritných oblastí v roku 2012 bola spolupráca s regionálnou sieťou banky. Sieťovým jednotkám rôznych formátov (pobočky, zastúpenia, úverové a pokladne) bola poskytnutá komplexná podpora pri výbere, adaptácii, školení, hodnotení a motivácii personálu. Pozornosť bola zameraná na vytváranie dlhodobých základov optimálnej spolupráce, ktorá je založená na spoločnom chápaní strategických rozvojových cieľov, využívaní moderných informačných technológií, efektívnom manažmente a výkonnej disciplíne.
Obr. č. 2 - Dynamika počtu zamestnancov v roku 2013, ľudí.
Nárast počtu zamestnancov a potreba spolupráce s regiónmi viedli k zmenám v technológiách HR a personálneho manažmentu, ktorých základom bola automatizácia a štandardizácia interných procesov.
Tabuľka č.1
Dynamika personálnych počtov 2011-2013
Ukazovatele Merné jednotky 2011201220131. Celkový počet zamestnancov, spolu ľudí 4974549012965 V tom: muži 251729715116 ženy 2457251978722. Počet zamestnancov podľa vekových skupín: osoby do 18 rokov 1530458-2516 021458- 25 956441-50 rokov14114223751-59 rokov67860 rokov a viac88851-54 rokov (ženy)51051-59 rokov (muži) 16855 rokov a viac (ženy) 55460 rokov a viac (muži) 3343. Počet kmeňových zamestnancov, celkom ľudí 4962547412949 V tom: muži 25172971716 špecialistov 526 pracovníkov z 97896 špecialistov 5267 8 prevádzkoví pracovníci 5576241095 stážisti 4084 98733ženy245725197872z toho: manažéri8268272859odborní pracovníci7267261963prevádzkoví pracovníci5155091725školenci3894571325
Výsledky analýzy ukazujú, že zloženie zamestnancov podľa personálnej kategórie v OTR Bank OJSC sa výrazne zmenilo.
Ako vidno z tabuľky, počet zamestnancov v roku 2012. v porovnaní s rokom 2011 vzrástol a dosiahol 110,4 %, čo v absolútnom vyjadrení bolo o 516 osôb viac. A v roku 2013 sa počet zamestnancov viac ako zdvojnásobil, a to o 7 475 osôb.
Možno tiež poznamenať, že podiel pracujúcich žien a mužov je rovnaký. Dá sa to argumentovať tým, že organizácia kladie veľký dôraz na psychickú klímu personálu. Vedenie podniku teda nedelí zamestnancov na mužov a ženy.
V sociodemografickej analýze zloženia zamestnancov je počet zamestnancov vo veku 18 až 30 rokov výrazne vyšší ako v iných skupinách, čo znamená, že toto vekové rozpätie je najproduktívnejšie a OJSC OTP Bank si kladie veľké ciele pre mladých odborníkov.
Vzhľadom na sociálno-psychologické charakteristiky mladých ľudí (životný optimizmus a zvýšená mobilita), ako aj sebavedomie, strata zamestnania v podniku pre takéto skupiny nie je taká významná ako u starších a menej vzdelaných pracovníkov. Strach zo straty zamestnania pomáha zvyšovať mieru spokojnosti takmer so všetkými prvkami výrobnej situácie, vedie najmä k väčšej spokojnosti s objemom vykonanej práce, životnými a pracovnými podmienkami v podniku ako celku.
Pre mladých pracovníkov sa spolu s takými hodnotami, ako je zdravie, osobný život a dobrý voľný čas, stáva dôležitým aj kariérny rast.
Nedostatok podporného personálu je spôsobený tým, že všetky priestory v Ruskej federácii, v ktorých sa nachádzajú pobočky bánk, sú prenajaté a títo zamestnanci nie sú zamestnancami organizácie.
Tabuľka č.2
Kvalifikácia a odborná štruktúra
Ukazovatele Počet osôb 201120122013 Počet spolu Vrátane osôb s praxou v odbore: viac ako 10 rokov, z toho ženy/muži prešli kvalifikačnou certifikáciou Dopyt počet pracovníkov s praxou v odbore viac ako 10 rokov Kvalifikačný koeficient od 3 do 10 rokov z toho ženy/muži prešli certifikáciou kvalifikácie V dopyte počet pracovníkov s praxou v odbore od 3 do 10 rokov Kvalifikačný koeficient menej ako 3 roky z toho ženy/muži prešli certifikáciou kvalifikácie Dopyt počet pracovníkov s praxou v odbore hore do 3 rokov Kvalifikačný koeficient 4974 1004 704/300 260 1477 0,7 1477 821/656 711 1720 0,9 2481 1520/961 820 931 1,01417495 01,0117495 01 68 1210/855 1620 2724 0,7 2020 1167/853 682 916 1,012965 2650 140 0/1250 1000 3050 0,8 3998 1928/2080 2460 4250 0,9 6317 4528/1789 3124 3502 1,0Celkový kvalifikačný koeficient 0,70,70,8
Z tejto tabuľky 2 je vidieť, že kvalifikácia pracovníkov je pomerne vysoká a v priebehu troch rokov sa kvalifikačný koeficient výrazne nezmenil. Vzhľadom na to, že organizácia neustále vykonáva školenia a preškoľovanie odborníkov, tak na univerzitách, ako aj v rámci organizácie. Školiace a vzdelávacie kurzy počas celého pracovného roka vedie školiace oddelenie.
Tabuľka č.3
Zvyšovanie odborného vzdelania
Ukazovatele Počet osôb 2011201220131. Celkový počet prevádzkových zamestnancov spolu V tom: so všeobecným stredným vzdelaním so základným odborným vzdelaním (odborné učilište, lýceum) so stredným odborným vzdelaním (odborná škola, vysoká škola) so všeobecným vysokoškolským vzdelaním (bakalársky) so špeciálnym vysokoškolským vzdelaním (odborník) 2 .Počet zamestnancov spolu (manažéri a administratívni pracovníci), spolu V tom: so všeobecným stredným vzdelaním so základným odborným vzdelaním (odborné učilište, lýceum) so stredným odborným vzdelaním (odborná škola, vysoká škola) so všeobecným vysokoškolským vzdelaním (bakalársky) so špeciálnym vysokoškolským vzdelaním (odborník) so zapísaným titulom: 1. magistri (a medzi nimi magistri obchodu/verejnej správy) 2. kandidáti vied (a medzi nimi doktori obchodu/verejnej správy) 3. doktori vied4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 536 825 25 126 536 825 25 536 825 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7
Súdiac podľa údajov uvedených v tabuľke 3, úroveň vzdelania pracovníkov v OJSC OTP Bank zostala počas troch analyzovaných rokov prakticky nezmenená.
Veľký podiel tvoria zamestnanci so stredným odborným a všeobecným vysokoškolským vzdelaním. Existuje vzťah medzi vzdelaním a fluktuáciou zamestnancov. S rastúcou úrovňou vysokoškolského vzdelávania sa menia motívy fluktuácie zamestnancov.
Obr. č. 3-Štruktúra podľa stupňa vzdelania
Tabuľka č.4
Školenie a ďalšie školenie personálu
Ukazovatele Počet osôb 2006200720081. Zaškolenie nových pracovníkov a rekvalifikácia (vrátane školenia na druhé a kombinované povolania) Spôsob školenia a rekvalifikácie spolu: individuálne školenie firemné Platba spolu: Vrátane: na vlastné náklady na náklady organizácie Kto školil 0, spolu: Vrátane: organizačných špecialistov externých špecialistov357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 556 09 09 09 2702. Pokročilé školenie Metóda: individuálne školenie firemné Ako sa platí školenie 2, len na vlastné náklady účet organizácie Kto viedol školenie spolu Vrátane: Organizačných špecialistov Externí špecialisti 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 4825559 905 905 905 55 295
Z tejto tabuľky je vidieť, že vzdelávanie nových zamestnancov v organizácii prebieha prostredníctvom firemného vzdelávania. A ďalšie vzdelávanie prebieha individuálne, na žiadosť zamestnanca, na jeho vlastné náklady.
V súvislosti so zmenami v štruktúre doplnkových kancelárií a prioritami rozvoja retailového úverovania si riaditeľstvo maloobchodného predaja vytýčilo za úlohu vyškoliť prevádzkový a pokladničný personál a špecialistov z obchodných oddelení doplnkových kancelárií, čo sa podarilo úspešne implementovať do praxe. Dištančné vzdelávanie sa výrazne rozvinulo, výrazne sa zvýšil počet elektronických vzdelávacích kurzov aj počet zamestnancov, ktorí majú možnosť absolvovať školenia na diaľku, z ktorých väčšina pracuje v regionálnej sieti.
Banka úspešne realizovala rozsiahly projekt zavedenia systému hodnotenia implementácie kľúčových ukazovateľov výkonnosti (KPI) medzi zamestnancami centrály a pobočiek. Za uplynulé obdobie sa hodnotenia zúčastnilo približne 1 900 zamestnancov. V rámci hodnotenia KPI bola vykonaná štúdia spokojnosti s prácou štrukturálnych divízií („Servisný kódex“), ktorej výsledky sú zdrojom pre zvýšenie internej orientácie na zákazníka.
OTP Banka venovala veľkú pozornosť zlepšeniu adaptačného procesu pre nových zamestnancov, ktorý je jedným z najdôležitejších prvkov personálnej politiky v každej modernej obchodnej jednotke.
V priebehu roka sa vytvorila jednoznačná podpora adaptačného procesu: zaškolenie nových zamestnancov v základných kurzoch, zavedenie nového nástroja - seminár adaptačného vzdelávania.
Mentoringový systém dostal s podporou vedenia banky nový impulz pre rozvoj, ktorý si obľúbili mnohé medzinárodné spoločnosti.
Začali sa práce na vytvorení systému hodnotenia spôsobilosti zamestnancov čelných oddelení, ktorý prispeje k vytvoreniu efektívneho programu vzdelávania personálu a prijímaniu konsolidovaných personálnych rozhodnutí.
Vedenie OTP Banky venuje veľkú pozornosť sociálnej ochrane a podpore svojich zamestnancov. Poskytuje zamestnancom sociálnu ochranu na úrovni všeobecne uznávaných medzinárodných štandardov.
V záujme rozvoja firemnej kultúry, ako aj zvyšovania dôvery a povedomia zamestnancov OTP Banka vydáva podnikové noviny „Náš príspevok“. V roku 2007 sa okrem tlačenej verzie objavila aj elektronická - teraz má regionálna sieť možnosť včas dostávať aktuálne a komplexné informácie o aktuálnom živote banky.
Z údajov v tabuľke 5 je zrejmé, že celková situácia v podniku sa v roku 2008 v porovnaní s predchádzajúcimi rokmi veľmi dobre zlepšila. Ak v roku 2006 Prijatých bolo 737 ľudí a v roku 2007 1007 ľudí, potom v roku 2008 tento počet sa zvýšil na 7575 osôb. To naznačuje, že aj napriek hospodárskej kríze v krajine organizácia naberá na obrátkach. Rozširuje totiž sieť svojich zastúpení.
Tabuľka č.5
Pohyb a obrat
Ukazovatele Počet osôb 2011201220131. Zamestnaní pracovníci spolu Vrátane: podľa voľných agentúr v cieľovej oblasti: univerzity vysoké školy lýceá v smere k službe zamestnanosti na základe žiadosti personálnym agentúram 737 554 173 69 - - 65 391007 625 3751 214 5237 2 338 1167 681 - 290 2002 .Odišli zamestnanci spolu Vrátane: prepustených pre porušenie pracovnej disciplíny z dôvodu zníženia stavu zamestnancov na vlastnú žiadosť 728 0 330 398491 0 200 291100003 vrátane tých, ktorí odišli celkom 0 29110003 spolu práca nízka mzda dôvod neuvedený 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Pri analýze dôvodov fluktuácie pracovníkov v OTP Banke možno konštatovať, že veľký počet z nich odchádza z podniku z dôvodu neuspokojivých miezd. V roku 2012 skončilo z tohto dôvodu o 32 ľudí viac ako v roku 2011.
Existujú však aj pozitívne aspekty. V roku 2012 tak bolo o 30 prepúšťaní pre nezaujímavú prácu menej ako v roku 2011.
Tabuľka č.6
Koeficienty pohybu rámu
Názov ukazovateľov Počet zamestnancov 2011 2012 2013 Obratový koeficient pre prijatie0,03970,03430,09 Obratový koeficient pre odchod do dôchodku0,05320,04420,08 Miera fluktuácie zamestnancov0,01950,01780,05 Miera stálosti zamestnancov1,0051,0041,45
Vedenie podniku a kancelária pre školenie zamestnancov OJSC OTP by sa mali snažiť znížiť mieru fluktuácie. K tomu je potrebné zvýšiť úroveň vzdelania personálu a stupeň jeho kvalifikácie. Taktiež je možné zlepšiť systém náboru a výberu personálu, kariérového poradenstva a adaptácie.
Časť 3. Zlepšenie organizácie personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank
Analýza existujúceho systému personálneho manažmentu v OJSC OTP Bank ukázala, že je potrebné zlepšiť existujúci systém odmeňovania a venovať pozornosť príprave personálnej rezervy.
Efektívnym systémom odmeňovania bude systém, ktorý:
starostlivo vyvinuté s prihliadnutím na potreby organizácie a jej zamestnancov;
znamená zodpovednosť na všetkých úrovniach medzi manažérmi a radovými zamestnancami;
vyvinuté, založené a udržiavané za účasti zástupcov zamestnancov.
Ale systém odmeňovania bude stimulovať motiváciu zamestnancov, ak ho personál organizácie bude vnímať ako spravodlivý. Čo sa týka odmeňovania, spravodlivosť znamená platiť zamestnancom spravodlivo. Nespravodlivosť v akejkoľvek podobe môže viesť k problémom v morálnej klíme. Ak majú zamestnanci pocit, že za svoju prácu nedostávajú spravodlivú odmenu, môžu skončiť. Zamestnanci, ktorí neodídu, ale spomaľujú úsilie organizácie, môžu firme spôsobiť ešte väčšie škody. V každom prípade sú poškodzované výsledky činnosti organizácie ako celku.
Prvým krokom pri organizovaní práce na príprave personálnej zálohy je vypracovanie predpisov o príprave personálnej zálohy.
Práca s rezervami zahŕňa:
analýza povinných minimálnych rezerv;
vytvorenie a zostavenie rezervného zoznamu;
príprava kandidátov;
Analýza potreby rezervy pozostáva z potreby určiť aktuálnu a budúcu potrebu rezervy a optimálnej veľkosti personálnej rezervy. Ďalšia práca pozostáva z vytvorenia rezervného zoznamu.
Zostavenie a zostavenie rezervného zoznamu zahŕňa:
vytvorenie zoznamu kandidátov do rezervy;
vytvorenie rezervy na konkrétne pozície
V procese tvorby rezervy je potrebné určiť
kto môže a mal by byť zaradený do zoznamov kandidátov do rezervy;
ktorí z tých, ktorí sú zaradení do zoznamov, musia absolvovať školenie;
Na vytvorenie rezervy spravidla nestačí vybrať zamestnancov schopných povýšenia - dôležité je správne ich pripraviť na pozíciu a zorganizovať povýšenie. Odborná príprava môže prebiehať pod vedením nadriadeného manažéra, formou stáže na pozícii, v kurzoch zdokonaľovania a pod. Pre každého uchádzača musí byť vypracovaný individuálny vzdelávací program vrátane teoretickej a praktickej prípravy, ako aj úloh na zlepšenie úrovne vedomostí, zručností a schopností.
Personálny rezervačný systém bude riešiť nasledovné úlohy:
poskytne službu s potrebným zložením manažérov a špecialistov;
motivácia zamestnancov;
dosiahnutie väčšej flexibility pri využívaní personálu;
zlepšenie ľudských zdrojov;
zabezpečenie kontinuity procesu;
zabezpečenie riadenia personálnej kariéry.
Záver
V dôsledku štúdie sa zistilo, že OJSC OTP Bank úspešne vykonáva svoju činnosť.
Zamestnanci organizácie sú mladí, proaktívni a pripravení neustále sa vzdelávať. Napriek svojej mladosti sú zamestnanci vo svojom odbore celkom kompetentní. Zamestnancom sú vytvorené všetky podmienky na rozšírenie obzoru vedomostí.
Miera fluktuácie zamestnancov je 5%. Koeficient je v rámci normy prirodzenej fluktuácie zamestnancov.
Od začiatku roka 2015 sa plánuje nábor personálu v súvislosti s otvorením 6 nových úverových a hotovostných centier.
Hlavným problémom podniku je nespokojnosť zamestnancov s úrovňou miezd a chýbajúca personálna rezerva. Hlavným faktorom rastu miezd v podniku je miera inflácie. Podnik musí vypracovať nový systém odmeňovania, ktorý zabezpečí dôstojnú životnú úroveň zamestnancov a ich rodinných príslušníkov a zároveň pomôže zvýšiť produktivitu zamestnancov. Kolektív v banke je mladý a väčšina zamestnancov má malé deti a externe študuje na vysokých školách, čo je predpokladom na vytvorenie personálnej rezervy.
V takejto situácii, keď sa výrazne rozširujú možnosti moderného personálneho manažmentu, sa menia aj samotní zamestnanci. Spolu so zvyšujúcou sa úrovňou profesionality začínajú byť selektívnejší pri výbere miesta výkonu práce. Existuje túžba po väčšom sebavyjadrení, pokročilom vzdelávaní a predvídateľnom profesionálnom a kariérnom raste. Zohľadnenie týchto trendov a ich správne využitie je hlavnou úlohou podnikového systému personálneho manažmentu.
Bibliografia
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Zabezpečenie systému personálneho manažmentu v podniku M.: GAU, 2006.
Desler G. Personálny manažment.- M.: Binom, 2005.
Sheil P. manuál personálneho rozvoja / Trans. z angličtiny Petrohrad, 2006.
Kibanov A.Ya., Zacharov D.K. Vytvorenie systému personálneho manažmentu - M.: GAU, 2007.
Výročné správy OJSC "OTP Bank" za roky 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Zvládanie. Prednáškový kurz. -M: MIIT, 2010. - 176 s.
Afonašová M.A. Manažment: Učebnica. Tomsk: Tomské medziuniverzitné centrum pre dištančné vzdelávanie, 2005. - 251 s.
Základy manažmentu / Ed. A. I. Afoničkina. - Petrohrad: Peter, 2007. - 528 s.
Gerchíková I, N. Manažment: Učebnica. - M., 2001.
Informačné memorandum OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Riadenie zmien v organizácii. -M., 2005.
Široková G.V. Riadenie organizačných zmien. -M., 2005.
Doučovanie
Potrebujete pomôcť so štúdiom témy?
Naši špecialisti vám poradia alebo poskytnú doučovacie služby na témy, ktoré vás zaujímajú.
Odošlite žiadosť s uvedením témy práve teraz, aby ste sa dozvedeli o možnosti konzultácie.
Podobné články
