Përshkrim
OTP Bank ka një histori të gjatë në tregun bankar ndërkombëtar. Banka u themelua në vitin 1949 si një institucion bankar kombëtar dhe shtetëror me qëllim të ofrimit të shërbimeve të kreditimit dhe depozitimit për klientët. Me zhvillimin e bankës, gama e shërbimeve të saj u rrit vazhdimisht. Para së gjithash, u vendos që të futej në tregun e pasurive të paluajtshme. Më vonë, Banka u dha klientëve mundësinë për të hapur llogari në valutë dhe për të kryer transaksione valutore. Që nga viti 1989, OTP Bank filloi të funksionojë si një bankë tregtare universale. Përveç shërbimeve me pakicë, OTP Bank ofron shërbime për hapjen e llogarive për klientët e korporatave dhe vendosjen e depozitave për personat juridikë, si dhe huadhënien e korporatave dhe shërbimin e transaksioneve eksport-import.
1. Hyrje në OJSC OTP Bank 3
2. Menaxhimi 12
3. Hyrje në aktivitetet e marketingut të OJSC OTP Bank 25
4. Karakteristikat e problemit në studim 40
Përfundimi 41
Lista e referencave 42
Aplikimet 43
Puna përbëhet nga 1 skedar
tabela 2
Vëllimi dhe struktura e të ardhurave në para në ndërmarrje
Kreditë konsumatore lëshohen në mënyrë shumë më efikase sesa kartat. Kjo ndodh sepse kartat ende nuk frymëzojnë besim tek klientët. Shumë njerëz thjesht nuk dinë t'i përdorin ato.
Aktualisht, fusha mjaft premtuese të biznesit bankar janë kreditimi i konsumatorit, huadhënia për bizneset e vogla (bankat me akses në burime të lira financiare perëndimore kanë një avantazh të veçantë), specializimi në shërbimin e ndërmarrjeve të një kompleksi industrie (përparësia konkurruese sigurohet përmes kuptimit maksimal të nevojave të klientit. ).
Deri vonë, OTP Bank ishte e specializuar kryesisht në kreditë konsumatore të lëshuara në pikat e shitjes, si në OTP në Kostroma. Ato lëshohen përmes agjentëve që punojnë në pikat e shitjes. Në këtë rast, agjentët mund të jenë ose punonjës të bankës ose punonjës të një organizate tregtare.
E veçanta e rrjetit të agjentëve është se banka nuk kërkon të lidhë marrëveshje me zinxhirët e shitjes me pakicë në shkallë federale, por mbështetet në zinxhirët lokalë të shitjes me pakicë.
Por pozicioni i një banke ngushtësisht të specializuar të fokusuar në kreditë e pasigurta për popullatën nuk u përshtatet më pronarëve të rinj. Ekipi i ri i menaxherëve të lartë u propozoi pronarëve një plan për të zgjeruar gamën e produkteve të shitura dhe OTP Bank nisi programet e huadhënies hipotekore dhe kreditimit të makinave. Në rajonin e Kostromës ky specializim ende nuk është zhvilluar.
Aktiviteti i huaj ekonomik:
Aktivitetet ndërkombëtare të OTP Group mbulojnë gjithashtu një sërë fushash të rëndësishme në fushat e biznesit financiar, sigurimeve, investimeve dhe bankave - nga menaxhimi i aseteve deri te lizingu dhe fondet e pensioneve.
OTP Bank është pjesë e grupit financiar ndërkombëtar OTP, i cili është një nga liderët në tregun e shërbimeve financiare në Evropën Qendrore dhe Lindore dhe është i përfaqësuar në nëntë vende: Hungari, Bullgari, Kroaci, Rumani, Serbi, Sllovaki, Mal të Zi, Ukrainë dhe Rusia.
Duke shfrytëzuar avantazhet dhe bazuar në standardet evropiane të shërbimit të Grupit OTP, banka kontribuon në forcimin dhe zhvillimin e marrëdhënieve tregtare dhe ekonomike ndërkombëtare.
Banka ofron mbështetje të kualifikuar për operacionet e eksport-importit në vendet e Grupit OTP:
- për të hapur një llogari rrjedhëse në vendet e Grupit OTP, kërkohet një minimum dokumentesh;
- kushtet e veçanta për transferta urgjente ndërkombëtare nga OTP Express do të kursejnë paratë dhe kohën tuaj;
- aftësia për të bërë pagesa në rubla me Hungarinë dhe Ukrainën, si dhe në forinta hungareze, euro dhe dollarë amerikanë me të gjitha vendet e tjera në të cilat përfaqësohet Grupi OTP;
- shlyerjet me letra krediti, të cilat kohët e fundit, për shkak të mungesës së kapitalit qarkullues të shkaktuar nga kriza, janë përhapur gjerësisht si një alternativë optimale ndaj paradhënieve. Konfirmimi i letrave të kredisë dhe garancive ndërmjet bankave të përfshira në Grupin OTP do të sigurojë kushtet më të favorshme për konfirmimin e detyrimeve dhe sigurimin e post-financimit;
- strategji individuale për mbrojtjen e rreziqeve të monedhës për kontratat tuaja të këmbimit valutor;
- financimi i filialeve në vendet ku OTP Group operon duke lëshuar një garanci në favor të Bankës së Grupit kundrejt linjës ekzistuese të kredisë të shoqërisë mëmë. Gjithashtu, çdo Bankë e Grupit mund të veprojë si agjent kolateral në vendin ku OTP Group operon;
- Drejtuesit e çdo banke që është pjesë e Grupit OTP janë shumë të kualifikuar dhe kanë njohuri të thella të taksave vendore dhe specifikave ligjore, të cilat do të jenë një ndihmë e çmuar për ju nëse po hyni në një treg të ri.
Për lehtësinë e ndërveprimit ndërmjet klientëve ndërkombëtarë dhe Bankës, është krijuar një rrjet i njësive ndërkombëtare të shërbimit International Desks në nivel Grupi.
Kështu, OJSC OTP Bank po rritet dhe zhvillohet. E përkushtuar për të përmbushur misionin e saj dhe për të përmbushur vizionin e saj.
Menaxhimi
Dokumentet kryesore organizative janë statuti, përshkrimet e punës dhe stafi.
Lloji i strukturës organizative është linear-funksional, domethënë për secilin funksion të menaxhimit formohet një sistem nga niveli i lartë në fund.
Përparësitë:
1) Një strukturë e tillë krijon kushte për zbatimin e parimit të unitetit të komandës.
2) Përcaktim i qartë i funksioneve dhe përgjegjësive.
3) Ofron kufij kontrolli ekstrem.
Të metat:
1) Efikasitet i ulët i menaxhimit, sepse informacioni udhëton një rrugë shumë të gjatë.
2) Efikasiteti i ulët i menaxhimit - për të koordinuar veprimet e punonjësve të nivelit më të ulët, kërkohet ndërhyrja e një menaxheri të nivelit të lartë.
3) Kërkesa të tepërta për njohuritë e një menaxheri të nivelit të lartë.
Për të përcaktuar se cilës strukturë organizative i përket një ndërmarrje, është e nevojshme të kuptohet vetë koncepti i strukturës, strukturës organizative.
Struktura është struktura, marrëdhënia ndërmjet elementeve të sistemit.
Një strukturë organizative është një grup elementesh të një objekti dhe një organi drejtues të ndërlidhur nga lidhjet e informacionit.
Struktura organizative pasqyron strukturën e sistemit të menaxhimit - marrëdhëniet vertikale dhe horizontale ndërmjet niveleve të menaxhimit, si dhe numrin dhe marrëdhëniet e njësive strukturore brenda secilit nivel.
Në qytetin e Kostromës, kompania përfaqësohet nga një zyrë krediti dhe parash, aktiviteti kryesor i së cilës është kreditimi konsumator për individët.
Ndërmarrja drejtohet nga një menaxher; specialistët kryesorë të punës me rrjetet e rendit 1, 2 dhe 3, specialisti kryesor i menaxhimit të dokumenteve dhe drejtuesi i shërbimit të sigurisë i raportojnë drejtpërdrejt atij. Duke ruajtur parimin e unitetit të komandës, 25 specialistë secili raportojnë te specialisti kryesor për të punuar me rrjetet e rendit 1, 2 dhe 3, dhe një specialist i menaxhimit të dokumenteve raporton te specialisti kryesor i menaxhimit të dokumenteve. Dhe shefi i shërbimit të sigurisë ka një punonjës në varësi të tij. (Figura 1)
Specialistët kryesorë në punën me rrjetet e rendit 1, 2 dhe 3, si dhe specialisti kryesor i menaxhimit të dokumenteve, janë menaxherët e mesëm. Të gjithë janë në varësi të drejtorit dhe organizojnë edhe punonjësit e përfshirë në aktivitetet kryesore, d.m.th. Specialistë të rendit të parë, të dytë dhe të tretë. Delegimi i kompetencave ndodh në bazë të parimit të unitetit të komandës, d.m.th. Drejtori i OAK-së u jep urdhra vartësve të tij të drejtpërdrejtë - specialistëve kryesorë. Pas kësaj, drejtori nuk ndërhyn më në punën e punonjësve, por vetëm kontrollon aktivitetet e tyre. Karakteristikat e ndarjeve strukturore janë paraqitur në tabelën 3.
Figura 1. Struktura organizative e OJSC OTP Bank
Kështu, drejtori i zyrës së kredisë dhe arkës është një menaxher i parë ose i lartë. Lideri formon qëllimet e organizatës dhe angazhohet në planifikimin afatgjatë strategjik. Për shembull, futja e llojeve të reja të kreditimit në tregun e Kostroma - një kredi për blerjen e një makine, një kredi për çdo qëllim.
Tabela 3
Karakteristikat e ndarjeve strukturore
Vazhdimi i tabelës 3
2. Sektori i rrjedhës së dokumenteve |
Procedura për përgatitjen, miratimin dhe regjistrimin e dokumenteve administrative të Bankës |
Kryerja në kohë dhe profesionale e detyrave të punës. Zhvillimi i udhëzimeve për procedurën e punës me dokumente |
Mbajtja e regjistrave të aseteve të kompanisë. Organizimi i menaxhimit të dokumenteve elektronike. Zbatimi dhe mbështetja e produkteve bankare për klientët privatë. |
|
| 3. Sektori i punës me rrjete të rendit 1 dhe 2 |
Përmirësimi i kualifikimeve të punonjësve të departamentit |
Shpjegon procedurën për zbatimin e rregullave aktuale, udhëzimeve dhe dokumenteve të tjera rregullatore. |
Përgjegjës për kualifikimet e punonjësve. Merr pjesë në zhvillimin e materialeve normative, metodologjike dhe udhëzuese. |
Vazhdimi i tabelës 3
Vazhdimi i tabelës 3
5. Sektori i menaxhimit të borxhit |
Sigurimi i minimizimit të mospagimit. |
Monitoron, kontrollon dhe kontrollon performancën e shërbimit masat e sigurisë në ndërmarrje për të garantuar sigurinë dhe mbrojtjen e jetës dhe shëndetit të punëtorëve, si dhe pronën e ndërmarrjes; Kërkon dhe studion dokumentet e brendshme të ndërmarrjes që përcaktojnë struktura dhe procedura e shërbimit të sigurisë; teston njohuritë dhe aftësitë profesionale të punonjësve të shërbimit siguria; |
Hartimin e raporteve përkatëse për inspektimet e kryera, shkeljet, mangësitë, etj të konstatuara gjatë inspektimit, zbatimit kontroll mbi eliminimin e tyre; Zhvillimi i rekomandimeve dhe propozime për përmirësimin e sistemit të sigurisë në ndërmarrje, duke përfshirë duke përfshirë futjen e mjeteve moderne teknike dhe instalimit pajisjet dhe sistemet e sigurisë. |
Pra, nga kjo tabelë shihet se në zyrë punojnë 9 persona. 23 specialistë punojnë në pikat e shitjes me pakicë të rendit të dytë dhe 250 specialistë punojnë në pikat e shitjes me pakicë të rendit të tretë.
Periudha e llogaritjes për llogaritjen e pagave për punonjësit me kohë të plotë të Bankës dhe degëve të saj është një muaj kalendarik. Pagat i paguhen punonjësit të paktën çdo gjysmë muaj në rendin e mëposhtëm:
1. Në ditën e 20 të çdo periudhe pagese, punonjësve të OJSC OTP Bank paguhet paradhënie për gjysmën e parë të muajit në masën 50 për qind të pagës së përcaktuar sipas tabelës së personelit. Në ditën e 5-të të muajit që pason periudhën e faturimit, bëhen pagesat bazë, të cilat përbëhen nga paga zyrtare e përcaktuar në kushtet e kontratës së punës (minus paradhënien) dhe një bonus bazuar në rezultatet e punës për muajin. në bazë të urdhrit të Presidentit të Bankës (ose Zëvendës Kryetarit të Bordit Drejtues, në detyrën e tij gjatë pushimeve ose udhëtimeve të punës), si dhe pagesat e tjera të bonusit një herë të parashikuara nga kjo rregullore;
2. Pushimi bazë vjetor i paguar i jepet punonjësit në përputhje me Kodin e Punës të Federatës Ruse.
E drejta e përdorimit të pushimeve për vitin e parë të punës i lind punonjësit pas gjashtë muajsh punë të vazhdueshme. Bazuar në nenin 122 të Kodit të Punës të Federatës Ruse, me marrëveshje të palëve, leja me pagesë mund t'i jepet punonjësit para skadimit të gjashtë muajve.
|
01 Dhjetor 2019 01 Nëntor 2019 01 Tetor 2019 01 Shtator 2019 01 Gusht 2019 01 Korrik 2019 01 Qershor 2019 01 Maj 2019 01 Prill 2019 01 Mars 2019 1 Mars 2019 01 Shkurt 2019 1 Shkurt 2019 18 01 tetor 2018 01 shtator 2018 01 gusht 2018 01 korrik 2018 01 qershor 2018 01 maj 2018 01 prill 2018 01 mars 2018 01 shkurt 2018 01 janar 2018 01 dhjetor 2017 01 nëntor 2017 01 tetor 17 shtator 2012 1 gusht 2017 01 qershor 2017 01 maj 2017 01 prill 2017 01 Mars 2017 01 Shkurt 2017 01 Janar 2017 01 Dhjetor 2016 01 Nëntor 2016 01 Tetor 2016 01 Shtator E Premte 2016 01 Gusht 2016 01 Korrik 2016 01 Qershor 2016 01 Qershor 2016 01 Mars 2016 01 Maj 10 2016 01 janar 2016 01 dhjetor 2015 01 Nëntor 2015 01 Tetor 2015 01 Shtator 2015 01 Gusht 2015 01 Korrik 2015 01 Qershor 2015 01 Maj 2015 01 Prill 2015 01 Mars 2015 01 Shkurt 2015 01 Janar 2015 01 Janar 10 1 Dhjetor 2010 01 shtator 2014 01 gusht 2014 01 korrik 2014 01 qershor 2014 01 maj 2014 01 prill 2014 01 mars 2014 01 shkurt 2014 01 janar 2014 01 dhjetor 2013 01 nëntor 2013 01 tetor 2013 01 shtator 2013 01 shtator 2013 01 korrik 2013 01 gusht 2013 1 korrik 2013 1 gusht 2010 13 01 Prill 2013 01 Mars 2013 01 Shkurt 2013 01 janar 2013 01 dhjetor 2012 01 nëntor 2012 01 tetor 2012 01 shtator 2012 01 gusht 2012 01 I korrik 2012 01 qershor 2012 01 maj 2012 01 prill 2012 01 prill 2012 10 mars 2012 01 dhjetor 2011 01 nëntor 2011 01 tetor 2011 01 Shtator E Premte 2011 01 Gusht 2011 01 Korrik 2011 01 Qershor 2011 01 Maj 2011 01 Prill 2011 01 Mars 2011 01 Shkurt 2011 01 Janar 2011 01 Dhjetor 2010 1 Tetor 2010 1 Shtator 10 1 Nëntor 2010 01 korrik 2010 01 qershor 2010 01 Maj 2010 01 Prill 2010 01 Mars 2010 01 Shkurt 2010 01 Janar 2010 01 Dhjetor 2009 01 Nëntor 2009 01 Tetor 2009 01 Shtator 2009 01 Gusht 2009 01 Korrik 2 9 Qershor 2002 2002 01 mars 2009 01 shkurt 2009 01 janar 2009 01 dhjetor 2008 01 nëntor 2008 01 tetor 2008 01 shtator 2008 01 gusht 2008 01 korrik 2008 01 qershor 2008 01 maj 2008 01 prill 2008 01 mars 2008 01 mars 2008 01 shkurt 2008 01 shkurt 2008 01 shkurt 2008 07 01 tetor 2007 01 shtator 2007 01 gusht 2007 01 korrik 2007 01 qershor 2007 01 maj 2007 01 prill 2007 01 mars 2007 01 shkurt 2007 01 janar 2007 01 dhjetor 2006 01 nëntor 2006 01 tetor 2006 shtator 2006 01 tetor 2006 shtator 2006 01 qershor 2006 01 maj 2006 01 prill 2006 01 mars 2006 01 shkurt 2006 01 janar 2006 01 dhjetor 2005 01 nëntor 2005 01 tetor 2005 01 shtator nëntor 2005 01 gusht 2005 01 korrik 2005 01 qershor 2005 01 qershor 2005 1 shkurt 2005 01 maj 2005 2005 01 janar 2005 01 dhjetor 2004 01 Nëntor 2004 01 Tetor 2004 01 Shtator 2004 01 Gusht 2004 01 Korrik 2004 01 Qershor 2004 01 Maj 2004 01 Prill 2004 01 Mars 2004 01 Shkurt 2004 |
Zgjidh një raport: |
Me besueshmërinë e bankës nënkuptojmë një sërë faktorësh nën të cilët banka është në gjendje të përmbushë detyrimet e saj, të ketë një diferencë të mjaftueshme sigurie në situata krize dhe të mos shkelë standardet dhe ligjet e vendosura nga Banka e Rusisë.
Duhet të kihet parasysh se është e pamundur të përcaktohet me saktësi shkalla e besueshmërisë së një banke vetëm në bazë të raportimit, prandaj studimi i mëposhtëm është indikativ në natyrë.
Stabiliteti i bankës është aftësia për të përballuar çdo ndikim të jashtëm. Dinamika në një periudhë të caktuar mund të tregojë stabilitet (ose përmirësim ose përkeqësim) të treguesve të ndryshëm, të cilët mund të tregojnë edhe stabilitetin e bankës.
Shoqëria Aksionare “OTP Bank” është i madh Banka ruse dhe ndër to renditet e 44-ta për sa i përket aktiveve neto.
Në datën e raportimit (1 nëntor 2019), aktivet neto të OTP BANK arritën në 168.86 miliardë rubla. Ne një vit aktivet u rritën me 11.10%. Rritja neto e aseteve negativ ndikoi në treguesin ROI të kthimit të aktiveve (të dhënat e datës më të afërt tremujore 1 tetor 2019): gjatë vitit, kthimi neto i aktiveve ra nga 2.71% në 1.73% .
Përsa i përket shërbimeve të ofruara, banka kryesisht tërheq paratë e klientit, dhe këto fonde janë të mjaftueshme të larmishme(ndërmjet personave juridikë dhe fizikë), dhe investon fondet kryesisht në kredive, dhe më shumë në kredi individët(d.m.th. është një kredi me pakicë).
OTP BANK - bankë e huaj filial.
OTP BANK - ka të drejtë të punojë me fondin pensional të Federatës Ruse
dhe mund të tërheqë fondet e saj në menaxhimin e besimit, në depozita dhe kursime për sigurimin e strehimit për personelin ushtarak; ka të drejtë të punojë me fondet e pensioneve joshtetërore që ofrojnë sigurim të detyrueshëm pensional
, dhe mund të tërheqë kursime pensionale dhe kursime për strehim për personelin ushtarak; ka të drejtë të hapë llogari dhe depozita në përputhje me Ligjin 213-FZ të 21 korrikut 2014.
, d.m.th. organizata me rëndësi strategjike për kompleksin ushtarak-industrial dhe sigurinë e Federatës Ruse; në një institucion krediti janë emëruar përfaqësues të autorizuar të Bankës së Rusisë.
Likuiditeti dhe besueshmëria
Asetet likuide të një banke janë ato fonde bankare që mund të konvertohen shpejt në para për t'u kthyer klientëve të tyre depozitues. Për të vlerësuar likuiditetin, merrni parasysh një periudhë prej afërsisht 30 ditësh, gjatë së cilës banka do të jetë në gjendje (ose nuk do të jetë në gjendje) të përmbushë një pjesë të detyrimeve të saj financiare (pasi asnjë bankë nuk mund t'i kthejë të gjitha detyrimet brenda 30 ditëve). Kjo "pjesë" quhet "dalje e vlerësuar". Likuiditeti mund të konsiderohet një komponent i rëndësishëm i konceptit të besueshmërisë së bankës.
Struktura e shkurtër aktive me likuiditet të lartë Le ta paraqesim në formë tabele:
| Emri i treguesit | 1 nëntor 2018, mijë rubla | 01 nëntor 2019, mijë rubla | ||
|---|---|---|---|---|
| fondet në arkë | 1 775 128 | (8.01%) | 1 923 229 | (6.78%) |
| fonde në llogari në Bankën e Rusisë | 5 020 667 | (22.65%) | 3 236 600 | (11.41%) |
| Llogaritë korrespondente të NOSTRO në banka (neto) | 181 177 | (0.82%) | 158 158 | (0.56%) |
| kredi ndërbankare të dhëna deri në 30 ditë | 9 573 491 | (43.18%) | 16 520 109 | (58.26%) |
| letrat me vlerë me likuiditet të lartë të Federatës Ruse | 5 618 213 | (25.34%) | 6 489 710 | (22.89%) |
| letra me vlerë me likuiditet të lartë të bankave dhe shteteve | (0.00%) | (0.00%) | ||
| aktive shumë likuide duke marrë parasysh zbritjet dhe rregullimet (bazuar në Direktivën Nr. 3269-U, datë 31 maj 2014) | 22 168 676 | (100.00%) | 28 355 665 | (100.00%) |
Nga tabela e aktiveve likuide shohim se shumat e fondeve në dispozicion, llogaritë korrespondente të NOSTRO në banka (neto), letrat me vlerë me likuiditet të lartë të Federatës Ruse, letrat me vlerë shumë likuide të bankave dhe shteteve kanë ndryshuar pak, shumat e huave ndërbankare të vendosura. për një periudhë deri në 30 ditë janë rritur shumë dhe kanë ulur ndjeshëm sasinë e fondeve në llogaritë në Bankën e Rusisë, ndërsa vëllimi i aktiveve me likuiditet të lartë duke marrë parasysh zbritjet dhe rregullimet (bazuar në Direktivën Nr. 3269-U datë 31 maj 2014) është rritur gjatë vitit nga 22.17 deri në 28.36 miliardë rubla.
Struktura detyrimet korente jepet në tabelën e mëposhtme:
| Emri i treguesit | 1 nëntor 2018, mijë rubla | 01 nëntor 2019, mijë rubla | ||
|---|---|---|---|---|
| depozitat e individëve me afat maturimi mbi një vit | 22 896 455 | (26.04%) | 9 656 033 | (10.03%) |
| Depozita të tjera të individëve (përfshirë sipërmarrësit individualë) (për një periudhë deri në 1 vit) | 39 866 563 | (45.34%) | 54 198 975 | (56.30%) |
| depozitat dhe fonde të tjera të personave juridikë (për një periudhë deri në 1 vit) | 20 745 358 | (23.59%) | 25 217 100 | (26.20%) |
| përfshirë. fondet aktuale të personave juridikë (pa sipërmarrës individualë) | 13 522 336 | (15.38%) | 15 040 236 | (15.62%) |
| llogaritë korrespondente të bankave LORO | 401 218 | (0.46%) | 549 533 | (0.57%) |
| kredi ndërbankare të marra për një periudhë deri në 30 ditë | 1 174 801 | (1.34%) | 2 809 367 | (2.92%) |
| letrat me vlerë të veta | 6 483 | (0.01%) | 1 081 | (0.00%) |
| detyrimet për të paguar interesin, detyrimet e prapambetura, llogaritë e pagueshme dhe borxhet e tjera | 2 840 506 | (3.23%) | 3 827 770 | (3.98%) |
| daljet e pritura të parasë | 17 852 630 | (20.30%) | 23 177 290 | (24.08%) |
| detyrimet korente | 87 931 384 | (100.00%) | 96 259 859 | (100.00%) |
Gjatë periudhës në shqyrtim, ajo që ndodhi me bazën e burimeve ishte se shumat ndryshuan pak, përfshirë. fondet aktuale të personave juridikë (pa sipërmarrës individualë), shumat e depozitave të tjera të individëve (përfshirë sipërmarrësit individualë) (për një periudhë deri në 1 vit), depozitat dhe fondet e tjera të personave juridikë (për një periudhë deri në 1 vit ), u rritën ndjeshëm llogaritë korrespondente të bankave LORO, detyrimet për të paguar interesat, detyrimet, llogaritë e pagueshme dhe borxhet e tjera, u rrit ndjeshëm shuma e kredive ndërbankare të marra për një periudhë deri në 30 ditë, shuma e depozitave të individëve me maturim më shumë. se një vit, letrat e veta shënuan rënie të ndjeshme, ndërkohë që fluksi i pritur i fondeve u rrit gjatë vitit 17,85 deri në 23,18 miliardë rubla.
Në momentin në shqyrtim, raporti i aktiveve me likuiditet të lartë (fondet që janë lehtësisht të disponueshme për bankën brenda muajit të ardhshëm) dhe daljet e pritshme të detyrimeve korente na jep vlerën 122.34% çfarë thotë marzh i mirë i sigurisë për të kapërcyer daljen e mundshme të fondeve nga klientët e bankave.
Në lidhje me këtë, është e rëndësishme të merren parasysh standardet e likuiditetit të menjëhershëm (N2) dhe aktual (N3), vlerat minimale të të cilave janë vendosur respektivisht në 15% dhe 50%. Këtu shohim se standardet H2 dhe H3 janë tani mjaftueshëm niveli.
Tani le të gjurmojmë dinamikën e ndryshimit treguesit e likuiditetit gjatë një viti:
Duke përdorur metodën mesatare (hedhja e majave të mprehta): sasia e raportit aktual të likuiditetit N3 dhe besueshmëria eksperte e bankës gjatë i vitit tenton të rritje të konsiderueshme, megjithatë, për të fundit gjysëm viti tenton të ulet, dhe sasia e raportit të likuiditetit të çastit N2 gjatë i vitit tenton të rritet, por në kohët e fundit gjysëm viti ka tendencë të bjerë pak.
Raportet e tjera për vlerësimin e likuiditetit të bankës OTP BANK SHA mund t'i shihni në këtë link.
Struktura dhe dinamika e ekuilibrit
Vëllimi i aktiveve që gjenerojnë të ardhura për bankën është 90.29% në totalin e aktiveve, dhe vëllimi i detyrimeve të interesit është 66.38% në totalin e detyrimeve. Megjithatë, vëllimi i aktiveve që gjenerojnë të ardhura mbi mesataren tregues për bankat e mëdha ruse (84%).
Struktura asetet që gjenerojnë të ardhura aktualisht dhe një vit më parë:
| Emri i treguesit | 1 nëntor 2018, mijë rubla | 01 nëntor 2019, mijë rubla | ||
|---|---|---|---|---|
| Kredi ndërbankare | 30 873 491 | (22.80%) | 39 190 109 | (25.70%) |
| Kredi për persona juridikë | 17 488 436 | (12.92%) | 18 456 992 | (12.11%) |
| Kredi për individë | 74 215 013 | (54.81%) | 84 034 567 | (55.12%) |
| kambialet | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Investimet në operacionet e lizingut dhe të drejtat e fituara të pretendimit | 3 807 391 | (2.81%) | 3 900 595 | (2.56%) |
| Investimet në letra me vlerë | 6 086 766 | (4.50%) | 8 963 769 | (5.88%) |
| Kredi me të ardhura të tjera | (0.00%) | 177 456 | (0.12%) | |
| Mjetet e të ardhurave | 135 397 129 | (100.00%) | 152 469 834 | (100.00%) |
Shohim se shumat e kredive për persona juridikë, huatë për individët, kambialet, investimet në operacionet e lizingut dhe të drejtat e fituara të pretendimeve kanë ndryshuar pak, shumat e huave ndërbankare, investimet në letra me vlerë dhe shuma totale e të ardhurave që gjenerojnë. pasuritë janë rritur u rrit me 12.6% nga 135.40 në 152.47 miliardë rubla.
Analiza nga shkalla e sigurisë kreditë e lëshuara, si dhe struktura e tyre:
| Emri i treguesit | 1 nëntor 2018, mijë rubla | 01 nëntor 2019, mijë rubla | ||
|---|---|---|---|---|
| Letrat me vlerë të pranuara si kolateral për kreditë e lëshuara | 7 512 088 | (6.37%) | 5 746 890 | (4.53%) |
| Prona e pranuar si siguri | 18 902 180 | (16.04%) | 18 649 487 | (14.69%) |
| Metalet e çmuara të pranuara si kolateral | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Marrë garanci dhe garanci | 78 254 462 | (66.41%) | 81 694 579 | (64.37%) |
| Shuma e portofolit të kredisë | 117 843 001 | (100.00%) | 126 916 405 | (100.00%) |
| - përfshirë. kredi për personat juridikë | 11 759 536 | (9.98%) | 12 581 384 | (9.91%) |
| - përfshirë. kredi personale persona | 74 215 013 | (62.98%) | 84 034 567 | (66.21%) |
| - përfshirë. kredi për bankat | 22 332 161 | (18.95%) | 22 890 109 | (18.04%) |
Analiza e tabelës sugjeron se banka fokusohet në huadhënies për individët, forma e sigurimit të së cilës është llojet e përziera të sigurisë. Niveli i përgjithshëm i sigurisë së kredisë të pamjaftueshme për të shlyer humbjet e mundshme që lidhen me mos shlyerjen e mundshme të kredive.
Struktura e shkurtër detyrimet e interesit(d.m.th. për të cilat banka zakonisht i paguan interes klientit):
| Emri i treguesit | 1 nëntor 2018, mijë rubla | 01 nëntor 2019, mijë rubla | ||
|---|---|---|---|---|
| Fondet bankare (huadhënia ndërbankare dhe llogaritë korrespondente) | 1 576 019 | (1.60%) | 3 358 900 | (3.00%) |
| Fondet ligjore persona | 32 496 332 | (33.01%) | 40 565 587 | (36.19%) |
| - përfshirë. fondet aktuale ligjore persona | 14 143 963 | (14.37%) | 15 171 037 | (13.53%) |
| Depozita nga individë persona | 62 141 391 | (63.12%) | 63 724 207 | (56.85%) |
| Detyrime të tjera me interes | 2 240 293 | (2.28%) | 4 445 054 | (3.97%) |
| - përfshirë. kredi nga Banka e Rusisë | (0.00%) | (0.00%) | ||
| Detyrimet e interesit | 98 454 035 | (100.00%) | 112 093 748 | (100.00%) |
Ne shohim se shumat e depozitave individuale kanë ndryshuar pak. personat, shumat e fondeve të ligjshme janë rritur. personat, shumat e fondeve nga bankat (kredi ndërbankare dhe llogaritë korrespondente) janë rritur ndjeshëm, si dhe shuma totale e detyrimeve të interesit. u rrit me 13.9% nga 98.45 në 112.09 miliardë rubla.
Ju mund të konsideroni më në detaje strukturën e aktiveve dhe detyrimeve të OTP BANK SHA.
Rentabiliteti
Rentabiliteti i burimeve të mjeteve të veta (i llogaritur nga të dhënat e bilancit) ka shënuar rënie gjatë vitit nga 9,98% në 5,11%. Në të njëjtën kohë, kthimi nga kapitali ROE (i llogaritur duke përdorur formularët 102 dhe 134) u ul gjatë vitit nga 12.93% në 8.74%(këtu dhe më poshtë të dhënat janë dhënë në përqindje në vit në datën më të afërt tremujore).
Marzhi neto i interesit është ulur gjatë vitit nga 13.07% në 10.15%. Rentabiliteti i operacioneve të kredisë është ulur gjatë vitit nga 18.87% në 15.40%. Kostoja e fondeve të mbledhura është rritur gjatë vitit nga 4.80% në 4.98%. Kostoja e fondeve të popullsisë (individëve) ka ndryshuar pak gjatë vitit Me
Sot, pothuajse çdo qytetar i Rusisë ka një kartë krediti. Ky instrument pagese është i përshtatshëm sepse ju lejon të përdorni fondet e marra hua bankare për të paguar mallrat dhe shërbimet në çdo kohë. Natyrisht, paratë lëshohen me një interes të caktuar, i cili do të duhet të shlyhet së bashku me shumën e principalit të borxhit. Në këtë artikull do të flasim për kartat e kreditit që OTP Bank u ofron klientëve të saj.
Llojet e kartave
OTP Bank është një nga bankat më të njohura në Rusi. Ai zhvilloi disa lloje kartash krediti për klientët e tij:
- "Shtëpi";
- "Rrufeja";
- "Kuptuar";
- MasterCard Gold për klientët e bankave.
Kushtet dhe tarifat e tyre aktuale do t'i shqyrtojmë në detaje në tabelën e mëposhtme:
| Emri i kartës së kreditit | Norma e interesit | Kostoja vjetore e mirëmbajtjes | Monedha | Kthim parash | Veçoritë |
|---|---|---|---|---|---|
| Shtëpi | 0.249 | 1600 rubla, por viti i parë është falas | rubla | 0.03 | Karta Karta është krijuar për të paguar për blerjet familjare në dyqane ushqimore dhe supermarkete |
| Rrufeja | 0.199 | Falas | rubla | 0.015 | Duke paguar me një kartë krediti në dyqanet partnere të OTP Bank, ju mund të merrni kthim të mirë parash dhe bonuse në llogarinë tuaj |
| E kuptueshme | 0.269 | Falas | rubla | Nuk ofrohet | Karta nuk paguan tarifë për tërheqjen e parave nga një ATM |
| MasterCard Gold | 0.199 | 700 rubla, por viti i parë është falas | rubla | Nuk ofrohet | Projektuar për klientët ekzistues të OTP Bank që kanë një kredi |
Veçoritë
Kartat e kreditit nga OTP Bank kanë shumë përparësi të pamohueshme, gjë që shpjegon popullaritetin e tyre. Ndër to vlen të përmendet sa vijon:
- parashikohet një periudhë mospagimi gjatë së cilës interesi për përdorimin e fondeve të kredisë nuk grumbullohet;
- ju lejon të bëni pagesa të sigurta në internet falë teknologjisë së sigurisë 3D-Secure;
- kufiri i kredisë mund të arrijë 1.5 milion rubla;
- përdoruesi bëhet pjesëmarrës në sistemin e Internet banking, i cili mundëson një gamë të gjerë transaksionesh me karta online;
- banka informon për të gjitha transaksionet hyrëse dhe dalëse të përfunduara në kartë duke dërguar mesazhe SMS në një numër telefoni celular;
- Ju mund të arkëtoni kudo në botë.
Kërkesat për huamarrësit
OTP Bank parashtron një sërë kërkesash për huamarrësit e mundshëm. Në përgjithësi, ato janë standarde dhe duken kështu:
- mosha e huamarrësit është nga 21 deri në 69 vjeç përfshirëse;
- shtetësia e Federatës Ruse;
- disponueshmëria e regjistrimit të përhershëm në rajonin ku ka një degë operative të OTP Bank;
- aftësia paguese;
- pozitive;
- mungesa e kredive ekzistuese.
Nëse klienti i përmbush plotësisht ato, atëherë aplikimi i tij për një kartë krediti do të miratohet.
Një kartë krediti lëshohet duke përdorur një dokument - një pasaportë ruse. Pensionistët duhet të sigurojnë gjithashtu një certifikatë pensioni.
Rregullat e projektimit
Një kartë krediti mund të lëshohet në dy mënyra: direkt në një degë të OTP Bank ose përmes faqes së saj zyrtare të internetit. Në rastin e parë, klienti duhet të kontaktojë zyrën më të afërt të institucionit financiar me pasaportë. Menaxheri do t'i kërkojë atij të shkruajë një aplikim dhe të plotësojë një formular. Aplikacioni shqyrtohet në një kohë të shkurtër. Nëse përgjigja është po, atëherë mund të merrni plastikën e përfunduar pas 3-5 ditësh në departament. Ju gjithashtu mund të porosisni dërgesë me korrier në adresën tuaj.
Nëse nuk keni kohë për të vizituar zyrën e një institucioni financiar, mund të paraqisni një aplikim në çdo vend të përshtatshëm ku keni një kompjuter dhe një lidhje të qëndrueshme në internet. Për ta bërë këtë, në faqen zyrtare të OTP Bank duhet të shkoni te seksioni "Kartat bankare".
Zgjidhni produktin për të cilin jeni të interesuar dhe klikoni në butonin "Checkout".
Do të hapet një formular në internet që duhet të plotësoni. Një përgjigje nga banka do të merret brenda 15 minutash.
Pra, OTP Bank u ofron klientëve të saj 4 lloje kartash krediti me një kufi kredie deri në 1.5 milion rubla. Kushtet dhe tarifat aktuale janë mjaft të favorshme, prandaj janë të përshtatshme për kategori të ndryshme qytetarësh. Për të marrë një kartë krediti ju duhet vetëm një pasaportë.
1. Përshkrim i shkurtër i aktiviteteve të OJSC "OTP Bank"
OTP Bank (emri i mëparshëm - Investsberbank) është regjistruar më 28 mars 1994 dhe operon në treg si një bankë universale me pakicë.
OJSC Banka Hungareze e Kursimeve dhe Banka Tregtare (61.6%);
Invest Oil LLC (15.7%);
Megaform Inter LLC (13.1%);
AllianceReserve LLC (5.0%).
President, Kryetar i Bordit - Alexey Korovin. Nënkryetari - Georgy Grechko.
Kryetari i Bordit të Drejtorëve - Laszlo Wolf.
Banka ka 8 degë dhe 10 zyra përfaqësuese në Rusi.
Emri i plotë: Shoqëria Aksionare e Hapur OTP Bank.
Emri i shkurtuar: OJSC "OTP Bank".
Emri i plotë në anglisht Shoqëria aksionare e hapur "OTP Bank"
Emri i shkurtër në anglisht: OJSC "OTP Bank".
OJSC OTP Bank ka llojet e mëposhtme të licencave (Tabela 1).
Tabela 1 - Informacioni i licencës
| Emri | № | datën e lëshimit |
| A | 1 | 2 |
| 1. Licencë e përgjithshme për zbatim operacionet bankare | 2766 | 04.03.2008 |
| 2. Licenca e një ndërmjetësi këmbimi për të kryer transaksione të të ardhmes dhe opsioneve në tregtimin e këmbimit në territorin e Federatës Ruse (e vlefshme deri më 27 maj 2008) | 722 | 27.05.2005 |
| 3. Licenca e një pjesëmarrësi profesionist në tregun e letrave me vlerë për të ushtruar veprimtari depozituese | 177-04136-000100 | 20.12.2000 |
| 4. Licenca e një pjesëmarrësi profesionist në tregun e letrave me vlerë për të ushtruar veprimtari brokerimi | 177-03494-100000 | 07.12.2000 |
| 5. Licenca e një pjesëmarrësi profesionist në tregun e letrave me vlerë për të ushtruar veprimtari tregtare | 177-03597-010000 | 07.12.2000 |
| 6. Licenca e një pjesëmarrësi profesionist në tregun e letrave me vlerë për të ushtruar veprimtari të administrimit të letrave me vlerë | 177-03688-001000 | 07.12.2000 |
| 7. Certifikata e përfshirjes së bankës në regjistrin e bankave pjesëmarrëse në sistemin e sigurimit të detyrueshëm të depozitave. | 593 | 10.02.2005 |
| 8. Licencë për kryerjen e transaksioneve me metale të çmuara | 2766 | 20.03.2006 |
| 9. Licenca e Qendrës për Licencimin, Certifikimin dhe Mbrojtjen e Sekreteve Shtetërore të FSB të Rusisë për të kryer mirëmbajtjen teknike të mjeteve të kriptimit (kriptografike) (e vlefshme deri më 26 dhjetor 2010) | 6657Р | 30.01.2009 |
| 10.Licenca e Qendrës për Licencimin, Certifikimin dhe Mbrojtjen e Sekreteve Shtetërore të FSB të Rusisë për shpërndarjen e mjeteve të kriptimit (kriptografike) (e vlefshme deri më 26 dhjetor 2010) | 6656X | 30.01.2009 |
| 11.Licenca e Qendrës për Licencimin, Certifikimin dhe Mbrojtjen e Sekreteve Shtetërore të FSB të Rusisë për të ofruar shërbime në fushën e kriptimit të informacionit (e vlefshme deri më 26 dhjetor 2010) | 6658U | 30.01.2009 |
OTP Bank (Rusi) është pjesë e Grupit Ndërkombëtar financiar OTP, i cili është një nga liderët në tregun e shërbimeve financiare në Evropën Qendrore dhe Lindore. OTP Bank është një organizatë universale krediti që ofron një gamë të gjerë shërbimesh dhe produktesh bankare për klientët e korporatave dhe individët.
OTP Bank është një nga 50 bankat më të mëdha në Rusi dhe është lider në një numër fushash të kreditimit me pakicë. Në veçanti, OTP Bank renditet e dyta në tregun pos-huadhënies.
OTP Bank është laureate e çmimeve kombëtare “Financial Olympus 2008” në kategorinë “Potenciali dhe Perspektiva” dhe “Brand of the Year 2008/EFFIE” për suksesin e saj në ndërtimin e një marke në fushën e shërbimeve financiare.
OTP Bank ofron shërbimin ndaj klientit përmes rrjetit të vet, i cili aktualisht përbëhet nga më shumë se 250 pika të formateve të ndryshme, si dhe një rrjet në shkallë të gjerë të vendosur në të gjithë Rusinë dhe që numëron më shumë se 13 mijë dyqane me pakicë të kompanive partnere për lëshimin e kredive konsumatore. Më shumë se 2.6 milionë klientë përdorin shërbimet e OTP Bank.
OTP Bank është pjesëmarrëse në Sistemin e Sigurimit të Depozitave, anëtare e Shoqatës së Bankave Ruse, Shoqatës së Bizneseve Evropiane, Shoqatës Kombëtare të Pjesëmarrësve të Tregut të Aksioneve, Shoqatës Kombëtare të Aksioneve, Bursës RTS dhe MICEX.
OTP Bank është e akredituar për të marrë pjesë në garat e Agjencisë së Sigurimit të Depozitave, dhe gjithashtu përfshihet në listën e bankave, garancia e të cilave mund të përdoret për të siguruar kreditë e Bankës së Rusisë. OTP Bank pranohet nga Ministria Ruse e Financave për të marrë pjesë në ankande për vendosjen e fondeve të Thesarit Federal në depozitat bankare.
Stabiliteti financiar në nivelin E+, parashikimi “i qëndrueshëm”;
Tabela 2 - Renditja e OJSC "OTP Bank"
| Pozicioni | Përshkrim |
| A | B |
| 1) Vendi i dytë | Lojtarët më të mëdhenj në tregun e huadhënies (Kommersant) |
| 2) Vendi i 17-të | Bankat sipas vëllimit të kredive për makina të lëshuara në gjysmën e parë të 2009 (Rating RBC) |
| 3) Vendi i 21-të | Bankat që kanë dhënë më shumë kredi për individët më 1 maj 2009 (Profili) |
| 4) Vendi i 23-të | Bankat më të mëdha të hipotekave në gjysmën e parë të 2009 (Rating RBC) |
| 5) Vendi i 24-të | TOP-100 bankat më të degëzuara në Rusi në gjysmën e parë të 2009 (Rating RBC) |
| 6) Vendi i 39-të | Bankat sipas kapitalit të vet më 1 mars 2009 (Rating RBC) |
| 7) Vendi i 42-të | TOP 500 bankat sipas aktiveve neto në gjysmën e parë të 2009 (Rating RBC) |
| Pozicioni | Përshkrim |
| A | B |
| 1) Vendi i 8-të | Bankat sipas vëllimit të kredive të pasigurta të lëshuara (Rating RBC) |
| 2) Vendi i 18-të | 30 bankat më të mira sipas vëllimit të kredive konsumatore për çdo degë, duke përjashtuar zyrat përfaqësuese (Rating RBC) |
| 3) Vendi i 19-të | 30 bankat më të mira për nga vëllimi i kredive konsumatore për çdo prizë (Rating RBC) |
| 4) Vendi i 21-të | Bankat që kanë dhënë më shumë kredi për individët (Revista Profile) |
| 5) Vendi i 22-të | 30 banka me rritjen më të madhe në portofolin e tyre të kredisë konsumatore (Bankir.ru) |
| 6) Vendi i 22-të | 100 bankat më të mëdha sipas madhësisë së portofolit të kredisë konsumatore (Bankir.ru) |
| 7) Vendi i 22-të | Bankat sipas vëllimit të kredive të lëshuara për makina (Rating RBC) |
| 8) Vendi i 23-të | Bankat më të mëdha hipotekore (Rating RBC) |
| 9) Vendi i 25-të | Top 100 bankat më të degëzuara në Rusi (Rating RBC) |
| 10) Vendi i 27-të | Bankat më fitimprurëse (Kommersant - Money) |
| 11) Vendi i 28-të | 30 bankat më të mira sipas numrit të ATM-ve në Moskë (Rating RBC) |
| 12) Vendi i 29-të | 200 bankat më të mëdha sipas madhësisë së depozitave me afat të individëve (Bankir.ru) |
| 13) Vendi i 30-të | Bankat më me pakicë (Kommersant - Money) |
| 14) Vendi i 30-të | Bankat që tërhoqën më shumë depozita nga individët (Revista Profile) |
| 15) Vendi i 38-të | 100 bankat më të mëdha sipas gjendjeve të llogarive rrjedhëse (Bankir.ru) |
| 16) Vendi i 39-të | 200 bankat më të mëdha ruse sipas madhësisë së kapitalit (Kommersant - Money) |
| 17) Vendi i 41-të | 100 bankat më të mëdha nga fondet e mbledhura nga Banka e Rusisë (Bankir.ru) |
| 18) Vendi i 42-të | 200 bankat më të mëdha në Rusi sipas aktiveve (Bankir.ru) |
Vlerësimi i agjencisë ndërkombëtare Fitch Ratings: 
Nota e vendosur për pozicionin e zënë nga ky punonjës dhe në kuadër të fondit të miratuar të pagave të planifikuara të njësisë. 3 Rekomandime për përmirësimin e organizimit të shpërblimit në OJSC OTP Bank 3.1 Zhvillimi i një strategjie korporative për shpërblimin e personelit Rritja e rolit të interesit material është për faktin se në një ekonomi tregu, ndërmarrjet kërkojnë...
Kartat rriten nga 35% në 41%, ndërsa përqindja e kartave të debitit zvogëlohet lehtë nga 65% në 59%. 3 Mënyra për të përmirësuar aktivitetet e MDM Bank OJSC në tregun e kartave plastike 3.1 Dinamika e transaksioneve të kredisë duke përdorur kartat plastike në Rusi Sipas Bankës Qendrore të Federatës Ruse, rusët aktualisht kanë pothuajse katërmbëdhjetë milion "...
Të ardhura shtesë deri në 77.5 milion rubla, MBRD - deri në 102.3 milion rubla, Avangard - deri në 105 milion rubla. 3. Analizë e veprimtarisë së bankës në tregun e kredisë konsumatore, propozime për përmirësimin e saj 3.1. Llojet e huadhënies konsumatore në Home Bank Banka studion rregullisht preferencat e konsumatorëve të klientëve dhe përmirëson gamën e produkteve të ofruara. Banka ofron: -...
Të ardhurat duhet të mbahen për të ruajtur nivelin standard të kthimit të aktiveve dhe investimeve; niveli aktual i shlyerjes së kredisë duhet të përcaktohet bazuar në kriterin e uljes së nivelit të përfitueshmërisë. § 2. Rregullimi i aktiviteteve bankare duke përdorur shembullin e OJSC AK BARS Bank Banka e Rusisë është organi për rregullimin dhe mbikëqyrjen bankare të veprimtarive të institucioneve të kreditit. Rregullorja...
Ministria e Arsimit dhe Shkencës e Federatës Ruse
Institucioni Arsimor Buxhetor Federal i Shtetit
arsimin e lartë profesional
"Kërkimet Kombëtare të Perm
Universiteti Politeknik"
Fakulteti i Shkencave Humane
Lëndë në disiplinë
"Menaxhimi"
Tema e punës
“Analiza e sistemit të menaxhimit të personelit të OTP Bank”
Interpretuar nga Elena Koryagina
Vladimirovna gr.FK 13-B
Kontrolluar nga Podbelsky N.V.
Ph.D., Profesor i Asociuar
Prezantimi
Pjesa 1. Aspekte teorike të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës
3 Procesi i menaxhimit efektiv dhe fazat kryesore të tij
Pjesa 2. Analiza e organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank
2 Analiza e lëvizjes dhe cilësisë së personelit
Pjesa 3. Përmirësimi i organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank
konkluzioni
Bibliografi
Prezantimi
Krijimi i një ndërmarrje konkurruese shoqërohet gjithmonë me njerëzit që punojnë në ndërmarrje. Organizimi i aftësive të kompanisë qëndron në metodat e reja të menaxhimit dhe varet nga njerëz të veçantë, njohuri, kompetencë, kualifikime, disiplinë, motivim, aftësi për të zgjidhur problemet dhe pranueshmëri ndaj të mësuarit. Kjo shpjegon rëndësinë e kësaj teme.
Për të mbijetuar dhe përparuar, një organizatë duhet të ketë dhe të marrë rregullisht një numër të përshtatshëm punonjësish me nivelin e duhur të aftësive. Personeli i një ndërmarrjeje është punëtorë shumë të kualifikuar, të cilët kanë aftësi të caktuara prodhuese dhe, si rregull, një nivel të lartë aftësish në fushën e tyre të zgjedhur të veprimtarisë, të cilët kanë marrëdhënie të përhershme afatgjata me fuqinë punëtore, janë me interes për punëdhënësin dhe nuk janë të prirur për shkelje të disiplinës së punës ose qarkullimit të mundshëm, ndoshta aksionarët e ndërmarrjes. Në kushtet moderne, vetëm ato firma që kryejnë planifikim strategjik mund të "mbijetojnë". Dhe kjo në një masë të madhe ka të bëjë me politikën e personelit të organizatës.
Qëllimi i kësaj pune është të zhvillojë propozime për të përmirësuar efikasitetin e sistemit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank.
Për të arritur këtë qëllim, është e nevojshme të zgjidhen detyrat e mëposhtme:
Merrni parasysh aspektin teorik të menaxhimit efektiv të personelit;
Studioni përbërjen e personelit;
Studimi i profesionalizmit dhe mbijetesës së personelit;
të analizojë sistemin e menaxhimit të personelit;
të hartojë propozime për të përmirësuar efikasitetin e sistemit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank.
Objekti i studimit është sistemi i menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank.
Objekti i studimit është përmirësimi i efikasitetit të sistemit të menaxhimit të personelit në OTP Bank LLC.
Kapitulli i parë i punës i kushtohet shqyrtimit të aspekteve teorike të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Ai shqyrton konceptet dhe thelbin e ndërtimit të një sistemi të menaxhimit të personelit, strukturën e tij organizative dhe llojet e efikasitetit.
Në kapitullin e dytë - një analizë e organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC "OTP Bank"
Pjesa 1. Aspekte teorike të sistemit të menaxhimit të personelit të organizatës
1 Koncepti, thelbi dhe qëllimet e sistemit të menaxhimit të personelit
Baza e konceptit të menaxhimit të personelit aktualisht konsiston në rritjen e rolit të personalitetit të punonjësit, njohjen e qëndrimeve të tij motivuese, aftësinë për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet ndërmarrja. Ndryshimet në sistemin ekonomik dhe politik në vendin tonë sjellin njëkohësisht mundësi të mëdha dhe kërcënime serioze për çdo individ, qëndrueshmërinë e ekzistencës së tij dhe futin një shkallë të konsiderueshme pasigurie në jetën e pothuajse çdo njeriu (1; f. 46).
Menaxhimi i personelit në një situatë të tillë merr një rëndësi të veçantë, pasi na lejon të zbatojmë dhe përgjithësojmë një gamë të gjerë çështjesh të përshtatjes së një individi me kushtet e jashtme, duke marrë parasysh faktorin personal, në ndërtimin e një sistemi të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes. Në përmbledhje, mund të identifikohen tre faktorë që ndikojnë te njerëzit që punojnë në një organizatë.
E para është struktura hierarkike e ndërmarrjes, ku mjeti kryesor i ndikimit është marrëdhënia e pushtetit - nënshtrimi, presioni mbi një person nga lart, përmes shtrëngimit, kontrollit mbi shpërndarjen e të mirave materiale.
E dyta është kultura, domethënë vlerat e përbashkëta, normat sociale dhe udhëzimet e sjelljes të zhvilluara nga një shoqëri, një ndërmarrje ose një grup njerëzish që rregullojnë veprimet e një individi dhe e detyrojnë individin të sillet në një mënyrë dhe jo në një tjetër pa të dukshme. shtrëngimi.
E treta është tregu - një rrjet i marrëdhënieve të barabarta bazuar në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve, marrëdhëniet pronësore dhe ekuilibrin e interesave të shitësit dhe blerësit.
Këta faktorë ndikues janë koncepte mjaft komplekse dhe në praktikë rrallëherë zbatohen veçmas. Cilës prej tyre i jepet përparësi, e tillë është paraqitja e gjendjes ekonomike në ndërmarrje (2; f. 97).
Menaxhimi i personelit është një fushë funksionale e veprimtarisë, detyra e së cilës është t'i sigurojë ndërmarrjes personel në kohën e duhur në sasinë dhe cilësinë e kërkuar, vendosjen dhe stimulimin e tyre të saktë. Qëllimi i menaxhimit të personelit është formimi i ekipeve efikase në të cilat punonjësit veprojnë duke marrë parasysh interesat e tyre dhe për të mirën e organizatës në tërësi.
Sistemi i qëllimeve për menaxhimin e personelit, nga njëra anë, duhet t'i përgjigjet pyetjes se cilat janë nevojat specifike të punonjësve, kënaqësinë e të cilave ata kanë të drejtë të kërkojnë nga administrata, dhe nga ana tjetër, cilat synime për përdorimin e personelit i vendos vetes administrata e organizatës dhe çfarë kushtesh kërkon për këtë? Vetëm atëherë mund të flasim për efektivitetin e menaxhimit në një ndërmarrje nëse këto grupe qëllimesh janë të qëndrueshme.
Menaxhimi i personelit të ndërmarrjes ndjek qëllimet e mëposhtme:
duke ndihmuar kompaninë të arrijë qëllimet e përbashkëta;
përdorimi efektiv i aftësive dhe aftësive të punonjësve;
sigurimi i ndërmarrjes me punonjës të kualifikuar dhe të motivuar;
dëshira për kënaqësi sa më të plotë të punonjësve me punën e tyre, për vetë-shprehje sa më të plotë, gjë që e bën të dëshirueshme punën në këtë ndërmarrje.
Qëllimi kryesor - fitimi i ndërmarrjes në sistemin e menaxhimit të personelit - arrihet përmes plotësimit të nevojave sociale të njeriut.
Menaxhimi i personelit ka dy drejtime: strategjik dhe taktik. Si pjesë e së parës, është krijuar për të ndihmuar në sigurimin e kushteve për konkurrencë dhe zhvillim afatgjatë të organizatës bazuar në rregullimin e marrëdhënieve midis organizatës dhe punonjësve brenda kornizës së strategjisë së biznesit. Në kuadër të së dytës, kryhet puna aktuale e personelit: statusi dhe planifikimi i kërkesave për personel; zhvillimi i orarit të personelit; vlerësimi dhe përzgjedhja e personelit; planifikimi i lëvizjeve të ardhshme të personelit, pushimet nga puna; trajnime të avancuara, rikualifikim, etj.
2 Struktura organizative e sistemit të menaxhimit të personelit
Struktura organizative e sistemit të menaxhimit të personelit është një grup i njësive të ndërlidhura të sistemit të menaxhimit të personelit dhe zyrtarëve.
Një numër organizatash po krijojnë shërbime të menaxhimit të personelit që bashkojnë nën një udhëheqje të vetme të gjitha divizionet që lidhen me punën me personelin (departamenti i sigurisë së punës, departamenti i personelit, departamenti i trajnimit profesional, departamenti i punës dhe pagave, departamenti i marrëdhënieve sociale dhe të punës).
Detyrat e reja të shërbimeve të menaxhimit të personelit janë të zbatojnë politikat e personelit dhe të koordinojnë aktivitetet e menaxhimit të punës në organizatë, të ndryshojnë vetëdijen e punëtorëve, të kalojnë nga ekzekutimi i pamenduar në normat shoqërore të bazuara në sensin e përbashkët ekonomik dhe produkte të orientuara nga konsumatori. Në këtë drejtim, shërbimet e menaxhimit të personelit fillojnë të zgjerojnë gamën e funksioneve të tyre dhe kalojnë nga çështjet thjesht të personelit në zhvillimin e sistemeve për stimulimin e aktivitetit të punës, menaxhimin e avancimit profesional, parandalimin e konflikteve dhe studimin e tregut të punës (3; f. 8). .
Sistemi i menaxhimit të personelit të një organizate është një sistem në të cilin zbatohen funksionet e menaxhimit të personelit.
Sistemi i menaxhimit të personelit të organizatës përfshin një nënsistem të menaxhimit të linjës që menaxhon organizatën në tërësi, si dhe nënsistemet e mëposhtme funksionale dhe mbështetëse:
nënsistemi i planifikimit dhe marketingut të personelit;
nënsistemi i menaxhimit të rekrutimit dhe kontabilitetit të personelit;
nënsistemi i menaxhimit të marrëdhënieve të punës;
nënsistem për sigurimin e kushteve normale të punës;
nënsistemi i menaxhimit të zhvillimit të personelit;
nënsistemi për menaxhimin e motivimit të sjelljes së stafit;
nënsistemi i menaxhimit të zhvillimit social;
nënsistemi për zhvillimin e strukturës së menaxhimit organizativ;
nënsistemi i mbështetjes ligjore, sistemi i menaxhimit të personelit;
nënsistemi i mbështetjes së informacionit të sistemit të menaxhimit të personelit;
nënsistemi i mbështetjes teknike të sistemit të menaxhimit të personelit.
Sistemi i menaxhimit të personelit përfshin elementët kryesorë të mëposhtëm:
një grup specialistësh të stafit drejtues;
kompleksi i mjeteve teknike të sistemit të kontrollit;
bazën e informacionit për menaxhimin e personelit;
një grup metodash dhe teknikash për organizimin e punës dhe menaxhimit të personelit;
kuadri ligjor;
një grup programesh për menaxhimin e proceseve të informacionit për zgjidhjen e problemeve të menaxhimit të personelit.
1.3 Procesi i menaxhimit efektiv dhe fazat kryesore të tij
Fig. Nr. 1. Procesi i menaxhimit të personelit të ndërmarrjes
Planifikimi i personelit
Planifikimi i personelit është një sistem veprimesh që përfshin certifikimin, vlerësimin e performancës së personelit, konkurrencën, trajnimin dhe përmirësimin e vazhdueshëm të personelit dhe vazhdimësinë e tyre. Planifikimi bazohet në përbërjen optimale të fuqisë punëtore dhe krijimin e kushteve për realizimin me sukses të potencialit personal të punonjësve, përdorimin e aftësive, përvojës dhe kualifikimeve të tyre.
Një fazë e rëndësishme në planifikimin e personelit është përcaktimi i nevojës për të, bazuar në faktin se numri dhe cilësia e personelit duhet të sigurojë përmbushjen afatgjatë të objektivave të organizatës. Nevoja për personel varet nga shumë faktorë, ndër të cilët më kryesorët janë: objektivat e organizatës, numri i produkteve të prodhuara dhe të shitura për njësi kohe, teknologjitë e prodhimit të përdorura, struktura organizative, treguesit individualë të performancës, vëllimi i punës dhe struktura e kohës së punës.
Planifikimi i personelit presupozon unitetin e planifikimit strategjik, taktik dhe operacional. Këto lloje të planifikimit janë të ndërlidhura, por ndryshojnë jo vetëm në terma, por edhe në detyra.
Përzgjedhja e personelit
Përzgjedhja efektive e personelit bazohet në kritere të para-zhvilluara, të cilat më së shpeshti përfshijnë të dhëna për arsimin e kërkuar, përvojën e kandidatit, karakteristikat fizike, mjekësore dhe psikologjike të individit.
Ka burime të brendshme dhe të jashtme të rekrutimit. Burimet e brendshme janë njerëzit që tashmë punojnë në organizatë, burimet e jashtme janë njerëzit jashtë organizatës. Këto burime duhet të kombinohen me mjeshtëri.
Rekrutimi, nga ana tjetër, ndahet në katër faza: përshkrimi i kërkesave për kandidatin, kërkimi i një kandidati, përzgjedhja dhe hyrja e personit në punë.
Përzgjedhja dhe rekrutimi janë procedura që kërkojnë kosto financiare. Kostot përcaktohen nga karakteristika të tilla si kostoja, koha dhe cilësia e zbatimit të të gjitha procedurave të nevojshme.
Aktualisht, forma më e zakonshme e punësimit kontraktual të personelit. Kontratat me punonjësit mund të lidhen në formën e kontratave të punës, në formën e kontratave civile dhe përfshijnë pesë elementë: funksionin e punës, objektin e kontratës, palët në kontratë, kushtet e punës sipas kontratës dhe kushtet e pagesës. Gjatë lidhjes së kontratave të punës, supozohet se çështjet e pagave rregullohen, si rregull, në një marrëveshje kolektive.
Përzgjedhja dhe rekrutimi i personelit nuk është një fushatë një herë, por një proces i vazhdueshëm dhe sistematik. Një faktor i rëndësishëm që siguron një vazhdimësi të tillë është procedura e formimit të rezervës së personelit, e cila përfaqëson një pjesë të personelit që i nënshtrohet trajnimit sistematik për të zënë punë të lidhura me kualifikime më të larta.
Motivimi dhe shpërblimi i personelit.
Në çdo aktivitet të menaxhimit për të përmirësuar procesin e prodhimit, duhet të përdoret teoria e motivimit. Kjo për faktin se motivimi ndikon në sjelljen e një individi, veçanërisht në sjelljen e tij të drejtuar nga qëllimi. Arsyeja kryesore për ndryshimet në sjelljen e punonjësve janë nevojat dhe qëllimet e tyre të ndryshme. Faktorët social, kulturorë, trashëgues dhe të punës ndikojnë në motivimin. Për të kuptuar sistemin e motivimit, menaxherët duhet të zbulojnë nevojat e vartësve të tyre.
Teoritë e motivimit mund të ndahen në teori thelbësore dhe të procesit. Teoritë e përmbajtjes fokusohen në faktorët e brendshëm të individit (d.m.th. nevojat, qëllimet, motivet) që i japin shtysë, drejtojnë, mbështesin ose ndryshojnë sjelljen e tij. Sipas teorisë së A. Maslow, njerëzit kanë nevojë për rritje dhe zhvillim. Implikimi praktik këtu është se një program motivimi ka një shans më të madh për sukses nëse reduktohen mungesat në nivelet më të larta të nevojës. Megjithatë, teoria e hierarkisë së nevojave nuk i plotëson rregullat strikte të testimit shkencor dhe rezulton se një nevojë e plotësuar në mënyrë adekuate nuk mund të shërbejë më si një mjet për menaxherët për të stimuluar performancën e punonjësve.
K. Alderfer propozoi një hierarki nevojash me tre nivele: ekzistencë, lidhje dhe rritje. Përveç idesë së A. Maslow për një proces progresiv të kënaqësisë së nevojës, C. Alderfer argumentoi se ekziston edhe një proces regresiv i pakënaqësisë së nevojës, i cili luan një nga rolet më të rëndësishme të motivimit.
Teoritë e motivimit kanë një rëndësi të madhe në motivimin e stafit në vendin e punës. Ata kërkojnë që menaxherët të organizojnë punën në atë mënyrë që ajo të jetë gjithëpërfshirëse, domethënë të çojë në një rezultat të caktuar, vlerësohet nga punonjësit si e rëndësishme dhe meriton të bëhet, i mundëson punonjësit të marrë vendimet e nevojshme për ta përfunduar atë, jep reagime për punonjësi, vlerësohet në varësi të efikasitetit të punës së tij, ka sjellë kompensim që ishte i drejtë nga pikëpamja e punonjësit.
Vlerësimi i personelit.
Çelësi i menaxhimit efektiv është vlerësimi i personelit. Detyra kryesore e vlerësimit të personelit është të përmirësojë performancën si të interpretuesve individualë, ashtu edhe të departamenteve, divizioneve dhe organizatës në tërësi. Vlerësimi kryhet duke krahasuar standardet e specifikuara të performancës dhe performancën aktuale. Nëse ndodhin mospërputhje të konsiderueshme midis këtyre parametrave, kërkohet veprim korrigjues.
Ekzistojnë tre faza të vlerësimit të personelit: qartësimi i përgjegjësive të punës, vlerësimi i performancës dhe reagimi që siguron veprime korrigjuese.
Një pjesë qendrore e vlerësimit është kryerja e një interviste vlerësimi.
Ekzistojnë tre lloje të intervistave: "të kënaqshme - me promovim", "të kënaqshme - pa promovim", "të pakënaqshme-korrigjuara", secila prej të cilave përfshin zhvillimin e rekomandimeve për punonjësin që certifikohet. Kryerja e një interviste kërkon përgatitje të kujdesshme dhe shqyrtim të rezistencës së mundshme të punonjësve ndaj intervistës dhe vlerësimit.
Procedura e vlerësimit të personelit përfundon me përgatitjen e një raporti, i cili duhet të përfshijë një vlerësim të kryerjes së detyrave të punës nga punonjësi në përputhje me kriteret e pranuara për cilësinë e punës së kryer dhe të përmbajë rekomandime për eliminimin e mangësive dhe përmirësimin e kualifikimeve.
Përshtatja e personelit, përshtatshmëria profesionale.
Menaxhimi i performancës së punonjësve të një organizate është i pamundur pa marrë parasysh faktorët objektivë që ndihmojnë ose pengojnë punën e personelit. Një nga faktorët më të rëndësishëm që rrit ndjeshëm produktivitetin e punonjësve në vendin e punës është përshtatshmëria profesionale. Ai përcakton shkallën e predispozicionit dhe gatishmërisë së një personi për lloje të veçanta të veprimtarisë profesionale dhe përbëhet nga karakteristikat individuale psikologjike të individit dhe shkalla e koincidencës së cilësive të personit dhe kërkesat e vendosura nga vendi i punës ndaj interpretuesit ideal.
Karakteristikat individuale psikologjike të një personi përcaktohen pjesërisht që nga lindja, dhe pjesërisht formohen në procesin e jetës njerëzore. Kur karakteristikat psikologjike të një personi janë sa më afër kërkesave specifike të profesionit, ai ka parakushte më objektive për punë cilësore dhe të suksesshme.
Zhvillimi dhe trajnimi i stafit.
Organizatat moderne duhet t'i kushtojnë shumë vëmendje ruajtjes së performancës së punonjësve të tyre, duke ndarë fonde të përshtatshme për këto qëllime. Mungesa e një sistemi të zhvillimit të rregullt profesional dhe trajnimit të punonjësve çon në vjetrim dhe konsumim të fuqisë punëtore. Kjo do të thotë se fuqia punëtore ekzistuese, për shkak të formimit të dobët profesional, fillon të mbetet prapa teknologjive moderne dhe nuk është më në gjendje të punojë me pajisjet më të fundit. Kjo mund të çojë në humbjen e avantazhit konkurrues dhe madje edhe likuidimin e organizatës.
Trajnimi i avancuar kryhet duke përdorur mjete të ndryshme dhe ndryshon në kohëzgjatjen dhe thellësinë e zotërimit të materialit. Dendësia e trajnimit të avancuar të kërkuar ndryshon në industri. Në industritë me njohuri intensive, inxhinierët dhe specialistët duhet t'i nënshtrohen trajnimit të avancuar të paktën një herë në gjashtë muaj. Në industritë me më pak zhvillim intensiv, trajnimi i punonjësve mund të kryhet më rrallë.
Planifikimi i karrierës.
Koncepti i gurores ka shumë kuptime. Karriera është para së gjithash përparim i suksesshëm në fushën e veprimtarive shoqërore, zyrtare, shkencore e të tjera. Një karrierë përfshin një ndryshim progresiv në aftësitë, aftësitë dhe mundësitë profesionale që lidhen me aktivitetet e individit.
Planifikimi dhe zhvillimi i karrierës reflektohet në ndërtimin e hartave të lëvizjes së karrierës së punonjësve. Ekzistojnë katër modele kryesore të zhvillimit të karrierës, të cilat quhen gjeometria e karrierës: "dërrasë trampolinë", "shkallë", "gjarpër" dhe "udhëkryq". Modelet e karrierës pasqyrojnë modelet kryesore të avancimit të punonjësve brenda një organizate.
Përdorimi i formave të ndryshme të planifikimit të karrierës bën të mundur zgjidhjen e shumë problemeve të rëndësishme të menaxhimit. Ato kryesore janë: reduktimi i qarkullimit të stafit; edukimi i specialistëve unikë; përgatitja e një rezerve premtuese për nominim; rritja e kënaqësisë së punonjësve me punën e tyre, stimulimi i iniciativës, ndërtimi i ekipit; përmirësimin e kulturës organizative dhe përmirësimin e atmosferës psikologjike.
Formimi i një rezerve drejtuesish dhe specialistësh.
Sistemi i rezervës së personelit përbëhet nga tre faza kryesore: planifikimi, formimi i rezervës dhe puna me rezervistët, në secilën prej të cilave kryhet një punë e caktuar për të zhvilluar menaxherë të kualifikuar nga rezervat e brendshme të personelit dhe më pas, kur një pozicion vakant bëhet vakant, të emërojë rezervistët që janë më të suksesshëm, janë trajnuar dhe plotësojnë kërkesat e pozicionit vakant.
Emërimi i punonjësve në rezervë kryhet në bazë të një grupi të qartë kriteresh. Kjo merr parasysh jo vetëm gatishmërinë e punonjësit për një rol të ri, por edhe rezultatet e aktiviteteve të tij të mëparshme, përkushtimin ndaj interesave të organizatës, autoritetin në ekip dhe, së fundi, dëshirën e vetë punonjësit.
Ekzistojnë tre forma kryesore të trajnimit për rezervistët:
trajnim individual nën drejtimin e një mentori;
praktikë në një pozicion në ndërmarrjen tuaj ose në një ndërmarrje tjetër;
trajnim i avancuar në varësi të pozicionit të planifikuar.
Pjesa 2. Analiza e organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank
1 Karakteristikat e OJSC "OTP Bank"
Emri i plotë i bankës është Shoqëria Aksionare e Hapur "OTP Bank".
Emri i shkurtuar i bankës - OJSC "OTP Bank"
Emri i plotë i bankës në anglisht është Open Joint Stock Company "OTPBank".
Emri i shkurtuar i bankës në anglisht është OJSC "OTP Bank".
OTP Bank - deri në shkurt 2008 Investsberbank - u themelua në 1994.
OJSC OTP Bank është një bankë filial i Grupit OTP, i cili është një nga grupet më të mëdha bankare në Evropën Qendrore dhe Lindore. Banka mëmë e Grupit, OTP Bank Plc., zotëron 95.9% të aksioneve të OJSC OTP Bank. OTP Group e konsideron tregun rus një nga prioritetet e tij strategjike.
OTP Bank është një bankë universale. Në të njëjtën kohë, kreditimi me pakicë është drejtimi kryesor i biznesit të OTP Bank, i cili përfshin:
· Kreditimi në pikën e shitjes (huadhënie në POS). Banka renditet e dyta në këtë segment tregu. Huadhënia në pikat e shitjes me pakicë i lejon Bankës të diversifikojë rreziqet gjeografike dhe të ofrojë shërbime për klientët në të gjithë Rusinë;
· kartat e kreditit - vendi i 4-të në treg. Kartat e kreditit u ofrohen huamarrësve të cilësisë më të lartë të kreditimit në POS.
· Kredi në para. Banka rifilloi kreditimin aktiv në këtë fushë në vitin 2010.
OTP Bank ofron shërbimin ndaj klientit përmes rrjetit të vet, i cili aktualisht përbëhet nga më shumë se 200 pika të shërbimit ndaj klientit të formateve të ndryshme në 71 rajone të Federatës Ruse, si dhe një rrjet në shkallë të gjerë të vendosur në të gjithë Rusinë dhe që numëron më shumë se 10 mijë pika të shitjes me pakicë. të shoqërive partnere për dhënien e kredive konsumatore. Më shumë se 2.6 milionë klientë përdorin shërbimet e OTP Bank.
Banka vazhdon zhvillimin e saj të qëndrueshëm dhe dinamik, pozicioni i saj financiar po forcohet, të gjithë treguesit kryesorë që karakterizojnë gjendjen e bankës janë në rritje të vazhdueshme.
2. Analiza e lëvizjes dhe cilësisë së personelit
Në këtë pjesë, ne do të analizojmë përbërjen e punonjësve sipas kategorive të personelit dhe do të ilustrojmë dinamikën e numrit të punonjësve. Për ta bërë këtë, plotësoni tabelën 1, sipas dokumenteve të studiuara të ndërmarrjes. Do të marrim të gjitha të dhënat për tre vitet e mëparshme, përkatësisht 2011, 2012, 2013. Pas kësaj, ne do të llogarisim koeficientët që karakterizojnë produktivitetin dhe përdorimin e burimeve të punës, si dhe pagat. personeli i personelit drejtues
Përdorimi racional i personelit të ndërmarrjes është një kusht i domosdoshëm për të siguruar një proces të pandërprerë të prodhimit dhe zbatimin e suksesshëm të planeve të prodhimit. Kjo varet kryesisht nga përzgjedhja e saktë e personelit. Në fund të fundit, është e nevojshme të merren parasysh shumë faktorë për të marrë një qelizë të plotë të quajtur kolektivi i punës.
Janë punonjësit ata që janë përgjegjës për komunikimin me klientët, gjetjen e zgjidhjes më të mirë financiare dhe hapjen e degëve dhe degëve të reja. Falë një sistemi kompetent motivimi, një kulture të lartë korporative të bazuar në standardet moderne ndërkombëtare, sot punonjësit e OTP Bank janë një nga asetet kryesore.
Politika e personelit të bankës synonte të siguronte arritjen e qëllimeve të biznesit, mbajtjen e stafit dhe krijimin e një ekipi koheziv profesionistësh gjatë riorganizimit të bankës, si dhe rekrutimin e punonjësve në lidhje me zgjerimin e rrjetit rajonal dhe zhvillimin aktiv të produkte dhe shërbime të reja. Numri i punonjësve gjatë vitit është më shumë se dyfishuar - nga 5,474 në 12,949 persona, që është dëshmi e zhvillimit aktiv të bankës (Fig. 2).
Një rritje e ndjeshme e numrit të personelit, si dhe një fokus i qartë në objektivat strategjike të OTP Bank, kërkonte një ristrukturim dhe optimizim të konsiderueshëm të të gjithë proceseve të menaxhimit të personelit.
Një nga fushat prioritare në vitin 2012 ishte puna me rrjetin rajonal të bankës. Njësitë e rrjetit të formateve të ndryshme (degë, zyra përfaqësuese, zyra krediti dhe arkë) iu dhanë mbështetje gjithëpërfshirëse në përzgjedhjen, përshtatjen, trajnimin, vlerësimin dhe motivimin e personelit. Vëmendja u përqendrua në formimin e bazave afatgjata për bashkëpunim optimal, i cili bazohet në një kuptim të përbashkët të objektivave të zhvillimit strategjik, përdorimin e teknologjive moderne të informacionit, menaxhimin efektiv dhe disiplinën ekzekutive.
Fig. Nr. 2 - Dinamika e numrit të personelit në vitin 2013, njerëz.
Rritja e numrit të personelit dhe nevoja për të punuar me rajonet çoi në ndryshime në teknologjitë e burimeve njerëzore dhe menaxhimit të personelit, baza e të cilave ishte automatizimi dhe standardizimi i proceseve të brendshme.
Tabela nr. 1
Dinamika e numrit të personelit 2011-2013
Treguesit Njësitë matëse 2011201220131. Numri i përgjithshëm i të punësuarve, personat gjithsej 4974549012965 Përfshirë: burra 251729715116 gra 2457251978722. Numri i të punësuarve sipas grupmoshave: personat nën 1801-1831-183010 0 vjet 25825 956441-50 vjet14114223751-59 vjet67860 vjet dhe më shumë88851-54 vjeç (gratë)51051-59 vjeç (burra) 16855 vjeç e lart (gratë) 55460 vjeç e lart (burra) 3343. Numri i personelit bazë, gjithsej njerëz 4962547412949 Përfshirë: burra 2517 21186 nga 26 98 4 1 792 punëtorë specialistë 7 278 6 5 1 498 punëtorë operativë 5 5 7 6 2 4 1 0 9 5 të trajnuar 4 084 98733 gra245725197872nga të cilat: menaxherë 82682726 25 kursantë3894571325
Rezultatet e analizës tregojnë se përbërja e punonjësve sipas kategorive të personelit në OTR Bank OJSC ka ndryshuar ndjeshëm.
Siç shihet nga tabela, numri i personelit në vitin 2012. krahasuar me vitin 2011 u rrit dhe arriti në 110.4%, që në terma absolutë arriti në 516 persona më shumë. Dhe në vitin 2013 numri i të punësuarve u dyfishua, përkatësisht me 7,475 persona.
Gjithashtu mund të vërehet se përqindja e punëtorëve femra dhe meshkuj është e barabartë. Kjo mund të argumentohet me faktin se organizata i kushton një rëndësi të madhe klimës psikologjike të stafit. Kështu, menaxhmenti i ndërmarrjes nuk e ndan stafin në burra dhe gra.
Në analizën socio-demografike të përbërjes së punonjësve, numri i punonjësve të moshës 18 deri në 30 vjeç është dukshëm më i lartë se grupet e tjera, kjo do të thotë se kjo gamë moshe është më produktive dhe OJSC OTP Bank vendos synime të mëdha për specialistët e rinj.
Për shkak të karakteristikave socio-psikologjike të të rinjve (optimizmi i jetës dhe rritja e lëvizshmërisë), si dhe vetëbesimi, humbja e një vendi pune në një ndërmarrje për grupe të tilla nuk është aq e rëndësishme sa për punëtorët e moshuar dhe më pak të arsimuar. Frika e humbjes së punës ndihmon në rritjen e nivelit të kënaqësisë me pothuajse të gjithë elementët e situatës së prodhimit, në veçanti, ajo çon në kënaqësi më të madhe me vëllimin e punës së kryer, kushtet e jetesës dhe të punës në ndërmarrje në tërësi.
Për punëtorët e rinj, së bashku me vlera të tilla si shëndeti, jeta personale dhe koha e lirë, rritja e karrierës bëhet e rëndësishme.
Mungesa e stafit mbështetës është për faktin se të gjitha ambientet në Federatën Ruse në të cilat ndodhen degët e bankave janë marrë me qira, dhe këta punonjës nuk janë personeli i organizatës.
Tabela nr. 2
Kualifikimi dhe struktura profesionale
Treguesit Numri i njerëzve 201120122013 Numri, gjithsej Përfshirë ata me përvojë pune në specialitetin e tyre: më shumë se 10 vjet nga të cilët gra/burra kanë kaluar certifikimin e kualifikimit Numri i kërkesës së punëtorëve me përvojë në specialitetin e tyre mbi 10 vjet Koeficienti i kualifikimit nga 3 në 10 vite nga të cilat gra/burra kanë kaluar certifikimin e kualifikimit Numri në kërkesë i punëtorëve me përvojë në specialitet nga 3 deri në 10 vjet Koeficienti i kualifikimit më pak se 3 vjet nga të cilët gra/burra kanë kaluar certifikimin e kualifikimit Numri i kërkesës së punëtorëve me përvojë në specialitet lart. deri në 3 vjet Koeficienti i kualifikimit 4974 1004 704/300 260 1477 0.7 1477 821/656 711 1720 0.9 2481 1520/961 820 931 1.0151010 1968 1210/855 1620 2724 0.7 2020 1167/853 682 916 1.012965 2650 140 0/1250 1000 3050 0.8 3998 1928/2080 2460 4250 0.9 6317 4528/1789 3124 3502 1.0Koeficienti total i kualifikimit0.70.70.8
Nga kjo tabelë 2 shihet se kualifikimet e punëtorëve janë mjaft të larta dhe gjatë tre viteve koeficienti i kualifikimit nuk ka ndryshuar dukshëm. Për faktin se organizata kryen vazhdimisht trajnime dhe rikualifikim të specialistëve, si në universitete ashtu edhe brenda organizatës. Gjatë gjithë vitit të punës, kurset e trajnimit dhe edukimit zhvillohen nga departamenti i trajnimit.
Tabela nr. 3
Rritja e arsimit profesional
Treguesit Numri i personave 2011201220131. Numri total i punonjësve operativ, gjithsej Përfshirë: me arsim të mesëm të përgjithshëm me arsim fillor profesional (shkollë profesionale, lice) me arsim të mesëm profesional (shkollë teknike, kolegj) me arsim të lartë të përgjithshëm (bachelor) me arsim të lartë special. (specialist) 2 .Numri i përgjithshëm i punonjësve (menaxherë dhe punonjës administrativë), gjithsej Përfshirë: me arsim të mesëm të përgjithshëm me arsim fillor profesional (shkollë profesionale, lice) me arsim të mesëm profesional (shkollë teknike, kolegj) me arsim të lartë të përgjithshëm (bachelor) me arsim të lartë special (specialist) me diplomë të regjistruar prej tyre: 1. master (dhe mes tyre master biznes/administratë publike) 2. kandidatë të shkencave (dhe mes tyre doktorë biznesi/administrate publike) 3. doktorë shkencash4974 407 481 2361 1088 637 1965 60 102 524 794 351 134 9 12 45490 510 591 2442 1289 658 2058 75 126 43490 5261 3288 4238 1964 823 5965 198 563 1670 2389 677 468 10 14 7
Duke gjykuar nga të dhënat e dhëna në tabelën 3, niveli i arsimimit të punonjësve në OJSC OTP Bank ka mbetur praktikisht i pandryshuar gjatë tre viteve të analizuara.
Një pjesë e madhe janë punonjësit me arsim të mesëm profesional dhe të përgjithshëm të lartë. Ekziston një marrëdhënie midis arsimit dhe lëvizjes së stafit. Me rritjen e nivelit të arsimit të lartë, edhe motivet e lëvizjes së stafit ndryshojnë.
Fig. Nr. 3-Struktura sipas nivelit të arsimit
Tabela nr. 4
Trajnimi dhe trajnimi i avancuar i personelit
Treguesit Numri i njerëzve 2006200720081. Trajnimi i punëtorëve të rinj dhe rikualifikimi (duke përfshirë trajnimin për profesionet e dyta dhe të kombinuara) Mënyra e trajnimit dhe rikualifikimit, gjithsej: trajnime individuale korporative Pagesa, total: Përfshirë: me shpenzimet tuaja në kurriz të organizatës që ka trajnuar , gjithsej: Përfshirë: specialistë të organizatës specialistë të jashtëm357 290 90 200 357 10 300 357 320 37450 364 104 260 450 50 500 450 450 120950 56058 56050 2702. Metoda e trajnimit të avancuar: trajnimi individual korporativ Si paguhet trajnimi , vetëm me shpenzimet tuaja llogari organizate Kush e ka kryer totalin e trajnimit Përfshirë: Specialistët e organizatës Specialistët e jashtëm 512 431 81 512 431 81 512 81 431620 482 138 620 482 138 620 138 48291505 955 295
Nga kjo tabelë mund të shihet se trajnimi i punonjësve të rinj në organizatë ndodh përmes trajnimit të korporatës. Dhe trajnimi i avancuar ndodh individualisht, me kërkesë të punonjësit, me shpenzimet e tij.
Në lidhje me ndryshimet në strukturën e zyrave shtesë dhe prioritetet për zhvillimin e kreditimit me pakicë, drejtoria e shitjeve me pakicë vendosi detyrën e trajnimit të personelit operacional dhe cash-it dhe specialistëve nga departamentet e shitjeve të zyrave shtesë, i cili u zbatua me sukses në praktikë. Mësimi në distancë është zhvilluar ndjeshëm, si numri i kurseve të trajnimit elektronik ashtu edhe numri i punonjësve që kanë mundësi t'i nënshtrohen trajnimeve në distancë janë rritur ndjeshëm, shumica e të cilëve punojnë në rrjetin rajonal.
Banka ka zbatuar me sukses një projekt në shkallë të gjerë për futjen e një sistemi për vlerësimin e zbatimit të treguesve kryesorë të performancës (TKP) midis punonjësve të selisë dhe degëve. Gjatë periudhës së kaluar, rreth 1,900 punonjës morën pjesë në vlerësim. Si pjesë e vlerësimit të KPI, u krye një studim i kënaqësisë me punën e divizioneve strukturore (“Kodi i Shërbimit”), rezultatet e tij janë një burim për rritjen e fokusit të brendshëm të klientit.
OTP Bank i kushtoi vëmendje të madhe përmirësimit të procesit të përshtatjes për punonjësit e rinj, i cili është një nga elementët më të rëndësishëm të politikës së personelit në çdo njësi moderne biznesi.
Gjatë vitit, u krijua një mbështetje e qartë për procesin e përshtatjes: trajnimi i punonjësve të rinj në kurset bazë, prezantimi i një mjeti të ri - një seminar trajnimi përshtatjeje.
Me mbështetjen e menaxhmentit të bankës, sistemi i mentorimit mori një shtysë të re zhvillimi, i cili është bërë i njohur në shumë kompani ndërkombëtare.
Ka filluar puna për krijimin e një sistemi vlerësimi të kompetencave për punonjësit e departamenteve të përparme, i cili do të kontribuojë në formimin e një programi efektiv trajnimi të personelit dhe miratimin e vendimeve të konsoliduara të personelit.
Menaxhmenti i OTP Bank i kushton vëmendje të madhe mbrojtjes sociale dhe mbështetjes së punonjësve të saj. Ofron punonjësve mbrojtje sociale në nivelin e standardeve të pranuara përgjithësisht ndërkombëtare.
Për të zhvilluar kulturën e korporatës, si dhe për të rritur besimin dhe ndërgjegjësimin e punonjësve, OTP Bank boton gazetën e korporatës “Kontributi ynë”. Në vitin 2007, përveç versionit të shtypur, u shfaq një elektronik - tani rrjeti rajonal ka mundësinë të marrë në kohë informacion të përditësuar dhe gjithëpërfshirës për jetën aktuale të bankës.
Nga të dhënat në tabelën 5 shihet qartë se gjendja e përgjithshme në ndërmarrje në vitin 2008 është përmirësuar shumë mirë krahasuar me vitet e mëparshme. Nëse në vitin 2006 Janë pranuar 737 persona dhe në vitin 2007 1007 persona, pastaj në 2008 ky numër u rrit në 7575 persona. Kjo sugjeron se, edhe përkundër krizës ekonomike në vend, organizata po merr vrull. Gjegjësisht, po zgjeron rrjetin e zyrave të saj përfaqësuese.
Tabela nr. 5
Lëvizja dhe qarkullimi
Treguesit Numri i njerëzve 2011201220131. Punëtorët e punësuar, Gjithsej duke përfshirë: nga agjensia falas në zonën e synuar: Kolegjet e Universiteteve Lyceums në drejtim të Shërbimit të Punësimit pas aplikimit në Agjencitë e Rekrutimit 737 554 173 69 - - 65 391007 625 382 212 51 - 75 447575 5237 2 338 1167 681 - 290 2002 .Punonjësit e larguar, gjithsej Përfshirë: të pushuar nga puna për shkelje të disiplinës së punës për shkak të reduktimit të personelit me kërkesën e tyre 728 0 330 398491 0 200 2911010 që u larguan gjithsej 030. puna arsyeja e pagave të ulëta nuk është specifikuar 398 45 55 298 291 15 87 194 100 0 0 100
Duke analizuar arsyet e qarkullimit të punëtorëve në OTP Bank, vërehet se një numër i madh i tyre largohen nga ndërmarrja për shkak të pagave jo të kënaqshme. Në vitin 2012, 32 persona më shumë e braktisën për këtë arsye sesa në vitin 2011.
Megjithatë, ka edhe aspekte pozitive. Kështu, në vitin 2012 ka pasur 30 më pak pushime nga puna për shkak të punës jointeresante sesa në 2011.
Tabela nr. 6
Koeficientët e lëvizjes së kornizës
Emri i treguesve Numri i personelit 2011 2012 2013 Koeficienti i qarkullimit për pranim0.03970.03430.09 Koeficienti i qarkullimit për pension0.05320.04420.08 Shkalla e qarkullimit të stafit0.01950.01780.05 Norma e qëndrueshmërisë së personelit1.0051.0041.45
Menaxhmenti i ndërmarrjes dhe zyra e trajnimit të personelit të OJSC OTP duhet të përpiqen të zvogëlojnë shkallën e qarkullimit. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të rritet niveli i arsimimit të personelit dhe shkalla e kualifikimeve të tyre. Është gjithashtu e mundur të përmirësohet sistemi i rekrutimit dhe përzgjedhjes së personelit, orientimi në karrierë dhe përshtatja.
Pjesa 3. Përmirësimi i organizimit të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank
Një analizë e sistemit ekzistues të menaxhimit të personelit në OJSC OTP Bank tregoi se sistemi ekzistues i shpërblimit duhet të përmirësohet dhe vëmendje duhet t'i kushtohet përgatitjes së rezervës së personelit.
Një sistem efektiv shpërblimi do të jetë një sistem që:
zhvilluar me kujdes duke marrë parasysh nevojat e organizatës dhe punonjësve të saj;
nënkupton përgjegjësi në të gjitha nivelet midis menaxherëve dhe punonjësve të zakonshëm;
zhvilluar, themeluar dhe mirëmbajtur me pjesëmarrjen e përfaqësuesve të punonjësve.
Por sistemi i shpërblimit do të stimulojë motivimin e stafit nëse ai perceptohet nga personeli i organizatës si i drejtë. Kur bëhet fjalë për pagën, drejtësi do të thotë t'i paguash punonjësit në mënyrë të drejtë. Padrejtësia në çdo formë mund të çojë në probleme në klimën morale. Nëse punonjësit mendojnë se nuk paguhen në mënyrë të drejtë për punën e tyre, ata mund të largohen. Punonjësit që nuk largohen por po ngadalësojnë përpjekjet e organizatës mund të shkaktojnë dëm edhe më të madh në biznes. Në çdo rast, rezultatet e veprimtarisë së organizatës në tërësi janë të dëmtuara.
Hapi i parë në organizimin e punës për trajnimin e rezervës së personelit është zhvillimi i rregulloreve për përgatitjen e rezervës së personelit.
Puna me rezerva përfshin:
analiza e rezervës së detyruar;
formimi dhe përpilimi i listës rezervë;
përgatitja e kandidatit;
Analiza e nevojës për rezervë konsiston në nevojën për të përcaktuar nevojën aktuale dhe të ardhshme për një rezervë dhe madhësinë optimale të rezervës së personelit. Puna e mëtejshme konsiston në krijimin e një liste rezervë.
Formimi dhe përpilimi i një liste rezervë përfshin:
krijimin e një liste të kandidatëve për rezervë;
duke krijuar një rezervë për pozicione specifike
Në procesin e formimit të një rezerve, është e nevojshme të përcaktohet
kush mund dhe duhet të përfshihet në listat e kandidatëve për rezervë;
të cilët nga ata të përfshirë në lista duhet t'i nënshtrohen trajnimit;
Për të formuar një rezervë, si rregull, nuk mjafton të zgjidhni punonjës të aftë për promovim - është e rëndësishme t'i përgatitni siç duhet për pozicionin dhe të organizoni promovimin. Formimi profesional mund të bëhet nën drejtimin e një menaxheri epror, në formën e një stazhi në një pozicion, në kurse të avancuara trajnimi, etj. Për çdo kandidat duhet të hartohet një program trajnimi individual, duke përfshirë trajnimin teorik dhe praktik, si dhe detyrat për të përmirësuar nivelin e njohurive, aftësive dhe aftësive.
Sistemi i rezervimit të personelit do të zgjidhë detyrat e mëposhtme:
do të ofrojë shërbimin me përbërjen e nevojshme të drejtuesve dhe specialistëve;
motivimi i stafit;
arritjen e fleksibilitetit më të madh në përdorimin e personelit;
përmirësimi i burimeve njerëzore;
sigurimi i vazhdimësisë së procesit;
sigurimin e menaxhimit të karrierës së personelit.
konkluzioni
Si rezultat i studimit, u zbulua se OJSC OTP Bank kryen me sukses aktivitetet e saj.
Stafi i organizatës është i ri, proaktiv dhe i gatshëm për të mësuar vazhdimisht. Pavarësisht rinisë së tyre, punonjësit janë mjaft kompetentë në fushën e tyre të veprimtarisë. Janë krijuar të gjitha kushtet që punonjësit të zgjerojnë horizontet e tyre të dijes.
Shkalla e qarkullimit të stafit është 5%. Koeficienti është brenda normës së qarkullimit natyror të personelit.
Nga fillimi i vitit 2015 është planifikuar rekrutimi i personelit në lidhje me hapjen e 6 qendrave të reja krediti dhe cash.
Problemi kryesor në ndërmarrje është pakënaqësia e stafit me nivelin e pagave dhe mungesa e rezervës së personelit. Faktori kryesor në rritjen e pagave në një ndërmarrje është norma e inflacionit. Ndërmarrja duhet të zhvillojë një sistem të ri shpërblimi që do të sigurojë një standard të mirë jetese për punonjësit dhe anëtarët e familjeve të tyre, si dhe do të ndihmojë në rritjen e produktivitetit të punonjësve. Ekipi në bankë është i ri dhe shumica e punonjësve kanë fëmijë të vegjël dhe studiojnë me kohë të pjesshme në institucionet e arsimit të lartë, gjë që është parakusht për krijimin e një rezerve personeli.
Në një situatë të tillë, kur aftësitë e menaxhimit modern të personelit po zgjerohen ndjeshëm, vetë punonjësit po ndryshojnë. Bashkë me rritjen e nivelit të profesionalizmit, ata fillojnë të jenë më selektivë në zgjedhjen e vendit të punës. Ekziston një dëshirë për vetë-shprehje më të madhe, trajnime të avancuara dhe rritje të parashikueshme profesionale dhe të karrierës. Marrja parasysh e këtyre tendencave dhe përdorimi i tyre në mënyrë korrekte është detyra kryesore e sistemit të menaxhimit të personelit të ndërmarrjes.
Bibliografi
Ivanovskaya L.V., Svistunova V.M. Sigurimi i një sistemi të menaxhimit të personelit në ndërmarrje. M.: GAU, 2006.
Desler G. Menaxhimi i personelit - M.: Binom, 2005.
Manuali i zhvillimit të personelit Sheil P. / Trans. nga anglishtja Shën Petersburg, 2006.
Kibanov A.Ya., Zakharov D.K. Formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit - M.: GAU, 2007.
Raportet vjetore të OJSC "OTP Bank" për vitin 2011,2012,2013.
Peresvetov Yu.V., Karpycheva M.V., Ivanova E.A. Menaxhimi. Kursi leksioni. -M: MIIT, 2010. - 176 s.
Afonasova M.A. Menaxhimi: Teksti mësimor. Tomsk: Qendra Ndëruniversitare e Tomskut për Arsimin në Distancë, 2005. - 251 f.
Bazat e Menaxhimit / Ed. A. I. Afonichkina. - Shën Petersburg: Peter, 2007. - 528 f.
Gerchikova I, N. Menaxhimi: Teksti mësimor. - M., 2001.
Memorandum informativ i OJSC "OTP Bank"
Freilinger K. Fischer I. Menaxhimi i ndryshimit në organizatë. -M., 2005.
Shirokova G.V. Menaxhimi i ndryshimeve organizative. -M., 2005.
Tutoring
Keni nevojë për ndihmë për të studiuar një temë?
Specialistët tanë do të këshillojnë ose ofrojnë shërbime tutoriale për temat që ju interesojnë.
Paraqisni aplikacionin tuaj duke treguar temën tani për të mësuar në lidhje me mundësinë e marrjes së një konsultimi.
Artikuj të ngjashëm
